企业一旦拥有强大的事业结构，将很难被对手模仿。针对该问题，作者持续研究10年，终于弄清了成功企业难以被模仿的内在逻辑，他认为模仿是创新之母，独创性源自创造性的模仿。《从1到100(模仿与创新的经营学)》是作者井上达彦常年研究结果的总结，从创造性诞生的内部逻辑入手，深入思考如何从模仿走向创新。

《从1到100(模仿与创新的经营学)》提出，优秀的企业一定是擅长模仿的企业，而那些难以被他人模仿的企业结构或商业模式往往是在创造性模仿他人的基础上产生的。全书分为“基础”“探索”“分析”“实行”四部分，对应创造性模仿行为的话就是：什么是创造性模仿、如何选择模仿对象、模仿什么以及怎样模仿。

本书是井上达彦作者常年研究结果的总结，从创造性诞生的内部逻辑入手，深入思考如何从模仿走向创新。

基础

 第1章 猜谜——隐喻与新组合 

 第2章 共通性——以本质为模型 

 第3章 分类——寻找相似的同类项 

 第4章 类型——良性模仿与恶性模仿 

 第5章 顺序——创造性模仿的五个步骤 

 探索

 第6章 观察——如实地察看

 第7章 探索——去远方看看

 第8章 教师——模仿谁？怎么做？

分析

 第9章 设计——需要整合的四要素

 第10章 推论——推导假说的比较分析法

 第11章 实验——低成本实验的三个方法

实行

 第12章 创造——从再现到独创

 第13章 守、破、离——超越分歧的多种模型

 第14章 反转——把优秀的模仿对象当作反面教材

 第15章 圈套——看似容易、实则难以模仿的事业结构

 第16章 顺序——先有山后成林

 第17章 作法——引出模仿力的三个关键

初版后记 别让经营学书籍沦为“消费品”

初版谢辞

写给实践程序版的话

铃木与桑斯兰德合作，开始动员公司引入这种零售模式。当时伊藤洋华堂的总经理是伊藤雅俊，他认为“万物皆可为师”，而且其本人十分擅长并积极模仿其他公司，然后转化成自己的东西。在他看来，“他人的经验只能为我所有”，所以伊藤十分希望模仿美国的各种零售模式并将其引进日本。为学习7—11在美国成功的经验，伊藤洋华堂与桑斯兰德签订条约，向其支付营业额0·5％权使用费。比起与桑斯兰德合资，伊藤更期待的是技术层面的合作。

不过，尽管基本操作都沿袭美国模式，7—1 1却并没有完全照搬。为了在日本普及便利店的概念，他们着实下了不少功夫。“即便情况大致相同，在零售业的现实中还是存在许多差异。因此，我们是把对方的技术完全转化成自己的东西，实现了日式的脱胎换骨之后才引进的。”①

完全从美国照搬的主要有三点：(1)7—11的商标；(2)知识产权使用费，并非根据营业额而是毛利率进行计算；(3)便利店的概念。

除此之外，也有其他许多地方需要改进。比如根据地域特点提高开店密度的最优算法，以及指导加盟店经营的区域咨询顾问，这些虽然都是来自美国，却要根据日本的实际情况进行调整。

而且，要实现生活便利，让日本的顾客感受到“方便”，仅准备1300种商品是不够的，伊藤认为至少需要3000种左右才可能办到。

要准备3000种日常生活的必需品，仅与特定的业主批发商或者1家生产销售公司合作是远远不够的。因此，当1976年加盟店超过100家时，7-11提出了“共同配送体系”新提案。分区域设置配送中心，在那里集oo)--商的商品，然后向加盟店进行配送。如此，一改之前由生产商进行分别配送的形式，而是共同运输多家厂商的商品，可以说此举是一项划时代的提案。

关于下单方式，为减轻下单店铺和接单厂家的负担，也开始实行电子化下单。给每件商品都贴上条形码，这样店铺的下单责任人就可以按商品的排列顺序，逐个检查商品并决定下单量。

此后，7-11也不断改进物流与信息系统，最终成就了其他公司无法比拟的事业版图。在谦虚地学习便利店这种经营模式的根本原理与原则之外，7-1 1也不断根据日本市场的具体情况做出改进。

关于这一点，还有一件奇闻。在美国的7-11，店里会卖汉堡与三明治。而当时日本还没有这样的快餐文化，那么引入7-11时应该怎么做呢?有人说就按美国的做好了，然而铃木却说：“不，在日本我们应该做豆沙包、肉包子、寿司和饭团。”这话让周围的人大吃一惊。 从异世界获得灵感 也有人是从与商业毫无关系的地方获得灵感的。谷歌(Google)创始人之一—二一拉里·佩奇(Larry Page)就是基于学术界的某种通行惯例开发了搜索引擎。  在其开发之前，市面上已经存在许多搜索引擎。比如Web—Crawler、Lyeos、Magellan、Excite和Hotpod等。但是，无论哪一个都无法完全满足互联网用户的需求。因为它们总会搜出许多无意义的信息，或者其置顶的信息用户并不需要。

雅虎(Yah00)为了解决这一问题，一度雇用网页编辑进行人工整理，然而人力很快就无法应对呈几何级数增长的网页。

这时佩奇注意到网页上挂满的“链接”。因为链接会让某一网站的页面与其他网页相关联，从而提升整体网络的活力。

佩奇在观察了许多网页上的链接后，联想到学术论文中的引用。①越是评价高的学术论文，引用的数据就越多。同理，可以认为链接越多的网站，人气也越高。在之后的采访中，他这样说道：

引用是很重要的。像获得诺贝尔奖人士的论文，要引用1万多篇别人的论文呢。(假设某篇论文被科学文献多次引用)那是因为这样的论文很重要。很多人会认为它具有被谈及的价值。

基于网站的链接数和学术论文的引用数是同样道理的思考，佩奇在此基础上开发了搜索引擎。在网页链接中，有一些重要网页会产生许多外部链接，而另一些则不会。因此，佩奇最终认为，要把所有的网页链接区别对待，只重视那些特定的、有许多扩展链接的网页即可。P10-12

最近总能听到“01”这个词。它的意思是从什么都没有的地方开始生产，也就是从无到有进行创造的意思。与此相关，从 0 到100——用来比喻使某事物产生其本身几十倍、几百倍的价值。那么，所谓“01”，真的是完全从 0 开始诞生出新构想吗？从旁观察就会发现，很多例子看起来貌似“01”的情况，实则不然。

例如，即便是被称为创新之象征的苹果（Apple）公司，最初也并不是一味地追求独创性的。支撑公司初期成长的电脑麦金塔（Macintosh），虽然实现了图形用户界面（Graphical User Interface，以下简称 GUI）和鼠标操作，但是 GUI 本身和鼠标是由美国施乐（Xerox）公司的帕洛阿尔托（Palo Alto）研究所开发的。初代 iPod的设计以名为 RioPMP300 的 MP3 播放器为原型；而提供内容的平台——iTunes 音乐商店（Music Store），据说则是参考了 NTTdocomo的 imode 无线互联网服务模式。实际上，苹果公司是一家非常擅长模仿的企业。

美国俄亥俄州立大学的石家安（Oded Shenkar）教授，曾在他的著书《模仿的力量》（Copycats）中评价苹果公司是“组合模仿的达人”，意思是擅长把现有技术进行全新组合的企业。

实际上，已故的苹果创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），也并非对模仿持完全否定的态度。他曾说过，“偷取优秀的创意并不会让我们感到羞耻”。

生物模仿

你知道生物模仿（bio-mimicry）这个词吗？它是指生物模仿或生态模仿，即通过学习自然界的生物和生态系统来进行人工物的设计。

飞机的模仿对象，不用说大家也知道是鸟类。当然人类即使是模仿鸟类腾空的瞬间拍打翅膀，也不可能进行飞翔。真正需要模仿的是，鸟类乘风而起后其稳定的飞翔姿态，在此基础上才会获得灵感。据说德国的奥拓·李林塔尔（Otto Lilienthal）就是以鹳为原型思索滑翔机的原理，并重复进行飞行试验的。莱特兄弟则是观察秃鹫得到了阻力与升力的启示，最终使得飞机成功飞行。

最近也有很多模仿自然界的事例。模仿生物的性质、构造和机能，对开发设计工业制品常常大有助力。比如，日本引以为豪的新干线 500 系，其流线型车头设计，就是模仿翠鸟而诞生的。高速运行的新干线进入隧道时会产生极强的气压，这样在隧道出口就会发出“咚——”的噪声向四周扩散。为避免此现象，需要列车通过隧道时降低速度，但这势必会导致运行时间的延长。翠鸟在捕捉水中的鱼时，虽然高速飞翔，但其产生的水花却很小。由此人们得到启示：空气阻力最小化即可降低噪声。

500 系列车的模仿对象并不仅限于翠鸟。为了减缓导电弓的空气阻力，人们也参考了猫头鹰的飞羽。与其他鸟类相比，猫头鹰能够静谧地飞行并捕捉猎物。按照外行人的想法，一定是它翅膀的形状十分圆滑的缘故，实际上恰恰相反。猫头鹰羽毛的前端是锯齿状的，由此就会产生小型的旋涡。据说这样的旋涡可以抑制空气的紊乱。因此，新干线的导电弓也搭载有小小的凸起物，可以产生小型旋涡，让空气的流动更加平稳。

值得注意的是，仅仅通过分析并不能获得凭借生物模仿而找到的“最终答案”。比如新干线的外形设计，运用当时的解析技术，即便可以解决问题，也不太可能会设计出翠鸟的喙那样的形状。只有在进行整体设计后，根据情况对原有设计不断修改调整，才有了500 系列车如今的外形。导电弓的形状设计也是如此，从羽毛的前端获得灵感再一次次付诸实践才有了现在的构想。

与“自己的世界”相关联

可以说，商业领域的创新亦如此。

大和运输是为了改善长距离运输才想到宅急便的吗？便利店是为了弥补现有小卖店和超市的短板才产生的吗？商务模式也好，生产、流通的策划也好，如果没有一个整体的构思就不会有新的想法。大和运输与 7-11 便利店，也不是从 0 到 1，而是从模仿到创新（对其模仿什么感兴趣的读者，可以阅读之后的几页）。

本书推荐像大和运输与 7-11 便利店这样，同样是模仿，却能够带入整体的印象、性质、构造和机能的“模仿”。创新的本质在于通过新组合创造价值。把感到意外的东西作为“模仿对象”，将其与“自己的世界”相结合，即使这种带入仅出现在最初阶段，也会实现“要素与场所的全新组合”。

2016 年，中国的腾讯公司，其股票总市值达到了亚洲最高的26 兆日元。实际上，腾讯也是通过几种类型的模仿组合而诞生的。本书的最后将会对其详细情况作出介绍。

本书是 2012 年日经 BP 社出版的《模仿的经营学——伟大的公司从模仿中诞生》的增补版。与初版的不同之处在于，本书按照模仿行为本身的顺序对章节重新做了编排。此外，全部 17 章中，第 3、 4、6、7、10、11、16 章为新添加章节。这些新增加的部分主要阐释了实践层面上创造性模仿的思维方法。在介绍对实践有所帮助的手法时，本书有部分内容引用自拙作《黑天鹅的经营学》。

进行增补的理由，是因为我认为需要解释一些手法与思考方法，来突破开篇所述的“01 神话”。近年来，我在硅谷学到的一些经验，已经作为创新程序而逐渐体系化。其中，有些内容尚不为日本国内所知，有些内容则是与模仿本身的关联性很强。借此次日经BP社再版的机会，我希望把这些介绍给大家。

在商业领域中，少子化和老龄化现象同样越来越显著。

这里并不是说就业人群的平均年龄越来越高，而是指新的事业没有产生，多数的事业却越来越老。根据中小企业厅的统计数据，进入衰退期的事业正在逐渐从世上消失。以日本为例，1990年以后，歇业率超过开业率的状况一直持续至今，然而却没有任何对策能够阻挡这种经济的少子化和老龄化。

像这样的老龄化问题，不仅限于创业公司，大企业里新事业的诞生速度也在下降。准确地讲，近年来，业内并没有诞生颠覆商业常识的经济类型。截至20世纪80年代，日本企业曾以破坏性的创新行为让欧美列强头痛不已。然而90年代以后，日本再也没有诞生这样的创新。相反，倒是亚洲新兴国家的破坏性创新让日本企业惊慌失措。

这样下去，日本的企业将难以维持，所以我们看到即便是在大企业中，新的商品、新的服务，甚至新的商业类型的创造工作，都已经迫在眉睫。这绝不是一时兴起的短暂浪潮，而是伴随着日本产业构造变革的持续性现象。 然而，说到创新成果，虽然各个企业的情况不尽相同，但是现状不容乐观。

——贵公司商业模式的前景如何?

——再撑10年大概是没有问题，但是之后就不好说了。

我们经常能够听到这样的对话。但是，就算明白这个现状，我们不是也很难大胆地提出变革的建议吗?甚至觉得自己对什么都无能为力，不是吗?

当然，作为一家公司，它当然期待有人提出新的商业模式并且做出成果。但是，没有人会给我们特别的奖励，一边完成13常的业务，一边说服公司上层拿出新的提案，实在是一件很难完成的任务。更不用说，就算我们拿出了方案，对自己公司来说，越是新的商业模式就越难以实现。有位年轻的干部曾经不由地感叹道：“五六十岁那一代选择逃避并不愿意冒风险，所以新事业的嫩芽也逐渐被毁掉了。”

虽然当事人可能并没有毁掉创新的意思，但是对于新的提案，他们总是要求确切的数据资料。从原理上来说，想要用实际的数据资料来证明即将诞生的市场潜在规模，是非常困难的。

于是，围绕新事业的创造就会产生一种“平衡”。公司上层对中层没能做出实际成绩喋喋不休，中层却在感叹上层没有给自己足够强大的支援。暂不说是先有鸡还是先有蛋的问题，双方确实都在回避责任。

然而，就在这样的过程中，没有束缚的新兴企业不断在商业模式上进行创新，大公司的业界地位已经岌岌可危。中层员工积极性不高，上层又拒绝奇妙的新构想。由于种种制约因素，大公司很难产生优秀的创意。这样下去真的没问题吗?

自己作为一名研究商业模式的专家、一名面向社会人士讲授MBA课程的讲师，近10年来我一直对这个问题有所关注。究竟应该怎么做，才能想到新的点子，并尝试着做做看呢?经过种种尝试，我终于找到一个方法。那就是一种认为创新诞生于模仿的思考方式，也正是本书中所提到的“模仿的经营学”。

无论是哪里的公司，什么样的商务人士，他们都会有自己想要模仿的企业或企业家。市面上有关商业上的“创新”和其缔造者“成功传奇”的书籍，之所以能够泛滥，也正是由于它回应了人们的这种需求。

但是，有时候即便是由优秀的企业家亲自撰写的成功传奇，读者也只是说一句“很有参考价值”就结束了。刚刚读过之后，无论自己受到了多少刺激，在很多情况下，人们并不会以它为契机去寻找信息源，也不会用自己的眼睛亲自进行确认。结果，这类书籍也并不能改变自己的实践。这样，好不容易出版的成功传奇，与其说是成为创新的生产素材，更多的是成为了人们阅读的消费品。

这样的局面真是令人感到遗憾。因为像这类由建立了伟大“经营”模式的企业家本人所撰写的优秀书籍，其精彩程度已经超越了“经营学”理论的相关著作。本书中曾经提及的名著，例如大野耐一的《丰田生产方式》、小仓昌男的《小仓昌男——经营学》、鸟羽博道的《“是成还是败”的创业记》、霍华德·舒尔茨的《星巴克的成功传奇》，以及格莱珉银行创始人所著的《穆罕默德‘尤努斯自传》等，这些书籍能让我们在阅读过程中仿佛置身于他们各自不同的时代。

还有一些书籍，虽然不是企业家亲自撰写的，但是通过细致的取材，还是为读者描绘出了颇具临场感的企业经营过程。本书的参考文献主要有：绪方知行的《7—11零售圣经》，它介绍了日本7—11便利店的创业过程；木下玲子所著的《私塾的全球化》，此书对公文教育研究会向海外拓展业务的背景做了调查；迈克尔·刘易斯所著的《点球成金(MoneyBall)》则以跟踪调查为依据，介绍了运动管理的相关知识；弗莱伯格(Freiberg)夫妇共著的《我为伊狂：美国西南航空为什么能成功》是一部以博士论文的先行研究为契机，对100多人进行采访后，总结出的西南航空诞生与发展历程的作品。通过这些书籍，读者能够深入了解这些企业家在面对困难时是如何思考、如何判断，又是如何进行实践的全过程。

这类书带给读者的临场感，是那些专注于研究“经营学”学问体系的经营学家无论如何也写不出来的。我认为，只有真正经过实践并获得成功的企业家，或是以“经营”而非“经营学”为对象进行采访的作者才写得出来这些书。

但是很多情况下，这些有关经营本质的语言，在一瞬间的震撼以后，就像薄雾一般消散在读者心底，这令人感到非常遗憾。

当然，或许正是这些颇具现实感的文章，才能让读者觉得像小说一样有意思。然而，现实有时比小说更具戏剧性。对于这类书籍来说，令人心跳加速的娱乐性质当然也不能忽略，但是有时它也可以作为一种素材，供读者在聆听商务讲座之前进行预习。

我并不否认读这类书籍作为娱乐的重要价值。让大脑受到刺激、扩展我们的想象是一件很有意义的事。但是，我不希望读者就此简单地定义了这类书籍的存在价值。正因为这些书里描述的都是优秀的经营活动，读者才更应该把它们作为“模仿对象”，从中汲取营养。

如果我们能从一本商业图书中找到“就是这个”的模仿对象，之后从中进行学习的方法是多种多样的。与以前不同，现在通过互联网就能收集到很多信息。杂志上刊登的文章，一般在质和量上都有保证。有时我们还能参加一些行业团体举办的演讲会或者参加一些考察旅行。通过这些简便的方法，我们也能学到很多关于模仿对象的知识。

这种情况下，如果想要获得更加确切的体会，可以尝试在必要的时候与对方进行一些接触。假如实在没有办法取得必要的信息，那么和对方进行业务合作怎么样?或者说，还可以雇用对方企业的退休职工。

只要真心想做，办法有很多种。如果是模仿优秀的经营模式，那就更应该对其打破砂锅问到底。本书中所介绍的丰田、7-11、罗多伦和星巴克这些企业，它们都在使出浑身解数学习其他公司的经营方式。本书的诞生也正是基于这样的思考。书中结合实际案例为读者介绍了前辈企业家如何通过模仿取得了成功。如果大家能从中感受到“模仿的方法”，那真是荣幸之至。