如果你要激励团队及个人积极进取，紧密合作；如果你要找到问题的解决方案，发掘富有创意的新点子，那么，你一定要先学会提问，并鼓励提问。迈克尔·马奎特编著的《探询式领导》针对191位成功的企业领袖的研究发现，他们成功的关键，在于善于制造发问机会并懂得在正确的时间提出正确的问题。本书通过与22位成功运用提问技巧的高层管理者进行深入的探讨和交流，本书揭示了提问的惊人力量：提问可以让人思路清晰，激发创意，同时激励团队与个人不断前进，轻松应对纷繁复杂的市场环境所带来的各种挑战。

1961年，美国总统约翰·肯尼迪在就职演说中号召美国人问自己一个特别的问题，他当时说了这么一段话：“不要问国家能为你做什么．问问你能为国家做什么。”提问具有一种令人惊叹的力量。肯尼迪在华盛顿寒冷的一月进行的这场演说，问美国人能为美国做什么，激励了整整一代美国人，让他们重新思考自己的价值观和人生观，要更多地奉献，而非索取。

提问的确有那样的威力，但很多领导者都没有意识到提问的力量。我们的对话充斥着各种要求和命令，太多时候我们没有去寻求真诚的包含高价值信息的答案，太多时候我们不知道如何有效地去聆听别人的反馈意见。但当领导者开始鼓励团队提出问题的时候，他们会发现效果斐然。知道问合适的问题，掌握正确的聆听方式，会赋予领导者在任何情境下表现出超凡的特殊技能，他们可以有效地与团队沟通愿景，也可以在组织范围内成就持久的成功。

迈克尔·马奎特编著的《探询式领导》新版经历了彻底的锤炼与更新，它可以在诸如鼓励团队参与和团队协作，激发跳出问题看问题的思维火花，有效地进行激励与授权，构建更好的客户关系，解决问题等各方面帮助读者。迈克尔－马奎特博士向我们揭示了，如何通过选定问题，进而破解最具挑战性议题的秘密。他给出了积极性聆听和跟进的具体技巧，并帮助我们理解如何通过提问来帮助我们改善与其他个人、团队以及组织之间的工作模式。

推荐序

译者序

前言

致谢

第一部分 提问的力量

 第1章 一个未被充分利用的管理工具

领导者回避提问将会发生什么

日常工作中失误的预防

面对现实

作为终极领导工具的问题

好领导提出好问题

展望未来

思考题

 第2章 探询式文化的益处

什么是探询式文化

探询式文化给组织带来的益处

探询式文化给个人带来的益处

展望未来

思考题

第二部分 提出有效的问题

 第3章 我们为什么难以开口提问

出于自我保护的本能

我们通常太着急了

缺乏提问技巧

公司文化可能排斥提问

直面提问给我们带来不适

思考题

 第4章 提出正确的问题

你的问题是“赋能”还是“去能”

好问题的本质

有效问题的类型

无效的问题

发现好问题

思考题

 第5章 提问的艺术

评判者与学习者：提问的思维模式

采用学习者思维模式

如何构思问题

提问的时机

提问的步骤

真诚地倾听和学习

思考题

 第6章 建立探询式文化

领导者在打造探询式文化中的角色

处理阻碍探询式文化形成的因素

开启旅程

思考题

第三部分 领导者提问时机与方式指南

 第7章 通过提问的方式管理员工

与员工建立积极的关系

与直接下属建立教练型关系

培养反思和学习的能力

鼓励行动和创新

做好与员工之间的关键沟通

最后的忠告

思考题

 第8章 通过提问的方式建设团队

以教练型提问者的角色来领导团队

提问帮助你管理团队冲突

责任共担

思考题

 第9章 通过提问的方式解决难题

技术性和适应性难题

通过提问来理解真正的难题

解决难题的突破点在于提问

解决难题过程中不同阶段的提问

解决难题时团队如何提问

提高解决难题时的提问质量

思考题

 第10章 通过提问的方式构思战略和促进变革

通过提问来引导对方提出新颖的观点

向组织外部的利益相关者提问

创建战略愿景和价值观

领导组织变革

提问改变组织

思考题

 第11章 结论：成为探询式领导者

提问改变我们自身

成为一个善于提问的领导者

21世纪的探询式领导

思考题

附录A 受访领导者简介

附录B 行动学习：培养探询式领导者的有效培训方法

附录C 有关探询式领导力培训和相关信息的资源

注释

领导者回避提问将会发生什么

历史上，领导者因为当时没有提出问题而最终酿成严重后果的故事比比皆是。最近发生在雷曼兄弟、巴克莱银行、世界通信公司、安然公司和安达信会计师事务所的灾难，正是由于公司的领导者疏于调查询问而造成的。历史学家重新调查了“泰坦尼克号”事故、“挑战者号”事故和“猪湾事件”等灾难背后的一些细节，发现这些灾难的发生存在着一个共同的原因——事件中的当事人和领导者当时都没有能力或者不愿意将心里的疑惑和顾虑说出来。一些人害怕自己成为唯一有某种顾虑的人而不被别人理解(事实上，后来的调查发现，当时在场的很多人其实都有类似的顾虑)；另一些人则感觉别人在头脑中已经事先考虑了自己的问题，如果自己再把这个问题提出来的话，大家都会觉得问题很愚蠢，自己会被嘲笑或者被认为不合群。正是因为大家回避提问题，才会发生“泰坦尼克号”沉没、“挑战者号’’坠毁，以及肯尼迪总统批准秘密入侵古巴的“猪湾事件”这样的灾难，导致大量的人员伤亡。“泰坦尼克号”沉没

“泰坦尼克号’’为什么会沉没？1912年4月14日，这艘豪华客轮的沉没夺去了1500多名乘客的生命。事故发生后，大西洋两岸的民众对此提出了很多疑问。这艘号称不会沉没的客轮在其首航北大西洋的途中怎么就沉没了呢？是什么原因导致了这次事故？当初设计师和造船工人为什么没有能够预见到这样的惨剧？调查发现，当时一些设计师和造船工人对此确实有过一些顾虑，但是没有人将他们的顾虑当众说出来。他们为什么不说？因为他们害怕提出愚蠢的问题而显得自己很笨。如果没有其他“专家”对船的结构和安全性提出异议的话，那么一切都应该没有问题。“泰坦尼克号”启航后，收到附近很多船只发来的周边有冰山的信息。“‘泰坦尼克号’收到了很多关于冰山的警报，”罗伯特·米特尔施泰特(Robert E．Mittelstaedt)在《你的下一个错误将是致命的吗》(VHll Your Next Mistake Be Fatal)一书中写道：“但是，并没有‘泰坦尼克号’向附近船只询问冰山的详细信息和最新情况的通讯记录。要是当时有人能够向附近的船只询问冰山的情况，又会是什么结果呢？”“挑战者号”航天飞机爆炸

“挑战者号”航天飞机发射于1986年1月28日，在升空73秒后爆炸。事后对失事原因的调查结果显示，美国国家航空航天局(NASA)、莫顿聚硫橡胶公司(MTI)、马歇尔太空中心三方之间缺乏沟通，是“挑战者号”失事的根本原因。莫顿聚硫橡胶公司是“挑战者号”航天飞机发射过程中出现故障的零部件的提供商，它与马歇尔太空中心之间签有协议，而马歇尔太空中心则依靠美国国家航空航天局提供资金和支持。差不多在这次爆炸事件发生的两年前，莫顿聚硫橡胶公司就意识到O形橡胶圈存在隐患。O形橡胶圈是一种密封部件，用来防止高温气体从固态火箭助推器中泄漏而将燃料舱壁烧穿(这正是“挑战者号’’爆炸的直接原因)。当时，莫顿聚硫橡胶公司的工程师记录了这个问题，并坚持要做进一步的测试以测定O形橡胶圈的可靠性。随后的测试证实，O形橡胶圈确实存在隐患，特别是在温度下降到53华氏度(约11．7摄氏度)的情况下隐患更大。那么，为什么“挑战者号”会在1986年1月28日，在当日温度远低于安全温度范围的36华氏度(约2．2摄氏度)的情况下获准发射呢？根本原因在于，当时围坐在会议桌边的决策者害怕把他们心中的疑虑说出来，甚至都不敢把那天早上进门前本来决心在会上提出的问题提出来。

1961年入侵古巴的“猪湾事件”

正是因为害怕破坏表面上的一团和气以及担心自己成为大家眼中没事找事的不安定分子，肯尼迪的一些顾问当时没有及时对“猪湾计划”提出反对意见。在计划遭受惨败后，肯尼迪总统责问自己：“我怎么会犯这么愚蠢的错误？”

那么，究竟发生了什么呢？1961年，美国中央情报局和军方想利用古巴的流亡人员来推翻菲德尔·卡斯特罗政权。经过高级顾问漫长的考虑和策划后，肯尼迪总统批准了对古巴的偷袭计划。然而，事前的新闻报道已经使卡斯特罗意识到了威胁。于是，1400多名入侵者在到达猪湾后寡不敌众，再加上没有空中支援、必备的弹药补给和撤退的路线，结果将近1200人投降、被俘，余下的全部阵亡。美国中央情报局的一些高层人士指责肯尼迪不肯授权采取空袭的手段，另一些分析人士则批评当局对当时的形势做出了一厢情愿的判断，以为入侵猪湾会引发古巴国内平民和军队的暴动。偷袭计划的策划者理所当然地认为，入侵者会很容易深入山区与古巴政府军展开游击战，可他们没有想到的是，猪湾和山区之间还隔着长达80英里(约为128公里)的沼泽地。当时考虑不周的问题还有很多。

欧文·詹尼斯(Irving Janis)把这种现象称为“群体思维”：群体思维是一种有缺陷的群体互动过程，在这个过程中，大家对不合理的观点、想法或方案没有提出质疑和反对意见，而这种现象有时会导致灾难性的后果。肯尼迪的高级顾问不愿意对偷袭计划提出质疑，正是因为大家都不愿意破坏这种表面上的、也是大家想得到并维护的群体一致性。例如，总统顾问阿瑟·施莱辛格曾向总统提交了一份措辞严厉的反对偷袭计划的书面备忘录，但是他在与大家一起开会时却压制住了自己心中的顾虑，保持沉默，因为司法部长罗伯特·肯尼迪私底下曾劝他要支持总统的偷袭计划。在一次重要会议上，肯尼迪总统要求所有成员明确表明对偷袭计划赞成或反对的立场。所有成员，更确切地说是除了阿瑟·施莱辛格，因为肯尼迪总统知道他有顾虑。当时，很多人理所当然地认为别人都赞成这个偷袭计划，也就都投了赞成票。事后，阿瑟·施莱辛格感到非常懊悔：“在‘猪湾事件’发生后的几个月里，我一直痛苦地自责，责备自己在当时的那几次重要会议上没有把心里的顾虑说出来。”他说：“我的问题在于，我当时不能只是犹犹豫豫地问几个软弱的问题，而是应该一针见血地指出，由于我们没有能力进行相互质疑和挑战，造成一旦有人想对那份愚蠢的偷袭计划提出质疑，这种冲动就会马上消失。”。经历了“猪湾事件”那次大错误之后，肯尼迪重新调整了决策流程，鼓励他的顾问团队多提问、多质疑、多提不同意见、多做批判式评估。P5-8

随着行动学习在中国的发展，大家越来越多地意识到提问的力量。百年基业作为中国行动学习的倡导者，一直在强调行动学习是如何应用提问技巧和方法来解决问题的。我与本书的译者一一百年基业的张庆文博士结缘多年，他在天津大学管理与经济学部读博士期间，就致力于行动学习发展领导力的研究与实践。我们也曾交流并探索行动学习在EMBA教学中的应用，并且关注到提问的技术其实是行动学习技术的重要基础。我个人一直对百年基业提倡的行动学习怀有极大的兴趣，所以此次被邀请为《探询式领导》这本书作推荐感到非常荣幸。虽然我个人并非对行动学习进行过系统的学习或者研究，但作为一个在不同的“领导”角色下工作了十多年的实践者，对于行动学习把提问作为最有力的工具背后的理论基础，即学习是程序化知识与洞察性提问相结合的产物，是非常赞同的，尤其是本书，使我进一步了解了提问的力量及其对于领导力的重要意义所在。

在我的实践中，往往喜欢团队成员给我带来这样的问题：“这个事情我打算有这样几个解决方案，你认为如何？”而对于“你看我应当如何解决这样的问题”之类则不太喜欢，因为我一直相信，对于一个具体的工作而言，应该是直接从事这样工作的成员比团队领导者有更清楚的认识而不是相反；领导者的职责在于找到能够善于给出解决方案的人，而不是自己来给出方案本身。如果领导者惯于给出团队成员如何处理具体事务的方案，则限于领导者自身的时间、精力、知识和经验，将无法使组织得到健康的发展，更无法使团队成员自身得到发展，而后者是领导者的一个重要职责。事实上，上述对于团队成员之“问题”类型的偏好，其实就是间接地向团队成员提问，并请他们来给出对于处理每项具体事务的答案。

提问的威力是巨大的。本书开头的几个事例，如“泰坦尼克号”沉没、“挑战者号”爆炸以及“猪湾事件”，对我触动很大：如果当时的权威能够敞开心扉，通过提问接收到来自最了解情况的一线人员的信息，这些大型事故是完全可以得到预警并避免的。几千年来我们深受“中庸”文化的影响，而“中庸”文化提倡的是谨言慎行。所以作为领导，我们可能会认为向下属提出问题有损自己的权威；作为下属，可能会担心自己的问题早已被他人思考过，而被其他人认为自己的问题是愚蠢的或者是一种挑衅和不合群的表现。其实，现实中很多错误就是因为信息无法流动和共享造成的，如果当初人们可以大胆且公正无私地提出问题、表达观点，很多决策和执行过程中的错误就可以避免。所以，如何克服人们对提问的恐惧，同时在恰当的时间提出恰当的问题，都是我们应该思考的问题。

如何发挥提问在领导力中的威力？本书就如何在组织中建立提问的氛围，以及通过有效的提问技巧提高个人领导力、提升团队凝聚力和绩效给出了建议，同时也给出了如何克服内心恐惧、勇于提出问题的方法。这些建议和方法不但可以应用到行动学习项目中，成为激发人们认识团队或组织中出现的问题，寻找答案的有效工具，同时也可以应用到我们日常的工作和生活中。

真心希望提问作为行动学习的重要技巧和方法，可以在中国的组织中应用开来，提高组织和团队领导者的领导能力，散发出中国式组织和团队的活力和风采。

天津大学管理与经济学部主任张维教授

2015年8月