卖房、找工作、谈合约，人生处处皆谈判。双赢理念已深入人心，想赢得更多的欲望却从未减弱。劳伦斯·萨斯坎德编著的《哈佛双赢谈判课(在双赢中赢得更多)》将告诉你如何立于不败之地，如何在双赢的基础上赢得更多。

如何与固执或缺乏理性的对手打交道？如何避免媒体口水战？如何与强权人物谈判？如何“收买”反对者？如何利用意外情况？如何利用有条件协议？如何应对技术谈判？如何与监管人员谈判？如何在僵局中重回谈判正轨？如何应对谎言？如何应对愤怒的公众？都能从本书中找到答案。

你已将双赢谈判的理念与技巧烂熟于心，但你的对手同样如此。如何才能立于不败之地？在双赢的基础上赢得更多？

双赢谈判极具吸引力：找到最佳途径说服对方接受一个互利的结果，每个人都得到公平合理的利益份额。但事实上，人们都希望得到比其公平份额更多的利益，都希望更胜一筹。以互利双赢为理想的谈判，仍存质疑：谈判双方应该如何分割谈判中创造出的价值？所有事物都应当平均分割吗？这样做公平吗？假如一方在谈判桌上付出的更多，他们是否应当得到更大的利益份额？假如一方更为强大，他们是否会期望利用其影响力获取绝对的胜利？假如更为强大的一方却让对手获取了绝对的胜利，又该作何解释？

根本上，谈判者均已熟知双赢谈判的合作步骤，但也都无法完全放弃竞争的本能。即使是那些最坚定的双赢谈判者，也心存渴望，渴望向自己所代表的人们表明他们能够取得一个完全令人满意的结果，这一点无可非议。谈判者设法为自己争取利益最大化，并未背离双赢的理想。在双赢的基础上，依然有可能为自己争取到最大的利益。

在本《哈佛双赢谈判课(在双赢中赢得更多)》中，劳伦斯·萨斯坎德提出6种在双赢谈判中更胜一筹的方法，充分满足己方利益需求。本书还告诉你如何与缺乏理性的人打交道，如何与那些强权人物谈判。他创造性地提出了“交易区”的概念，在这一区域内，你便可以达成更胜一筹的交易，同时依然可以维持良好的信任关系，这是一条崭新的途径，使你重新思考你的谈判策略。

无论是涉及商业领域、家庭纠纷、国际关系，还是在环境与工作之间必须做出的权衡决策，萨斯坎德都为如何思考与进行富有成效的谈判带来了一种突破。

引言在金色池塘发现交易区

在双赢谈判中更胜一筹的6种方法

1 找到对方的利益点，引导对手进入交易区

 如何与固执或缺乏理性的对手打交道？

 首先，找到事实

 共同筹划谈判范围，避免媒体口水战

 与强权人物谈判

 如何“收买”反对者

2 蛋糕做大，才能赢得更多

 在交易中创造更多的价值

 在谈判中搭建战略联盟

 消除内部冲突，一致对外

 何时不宜单打独斗？

 致力于达成共识

3 预期意外情况，赢得比对方更多的利益

 临场发挥的艺术

 充分利用意外因素

 将意外化为有条件协议

 如何应对技术谈判等复杂谈判

4 达到对方底线，让对方有利可图

 直入对方后台，建立获胜联盟

 与监管人员谈判

 调解并非下下策

5 避免意外影响，保护己方利益

 邀请推进者使谈判重回正轨

 预防硝烟四起

 如何应对谎言

6 主导谈判，打造己方谈判能力

 推进式领导者

 如何应对愤怒的公众？

 打造内部“隐秘花园”

 如何不再迷失于翻译？

 每次谈判都是在积累经验

 优秀的谈判导师如明灯指引

尾声 在下一次谈判中发现甜蜜点

致谢

世上有很多难以相处的人，当这些人与你谈判时，他们制造的各种困难会进一步增加。他们当中有些人固执或缺乏理性，也有一些人比你位高权重且毫不犹豫地利用这一点，还有一些人是毫不妥协的，更有一些人十分排外，从不容许其后院内有任何动作。跟这些人打交道，真的有可能引导他们进入交易区，并达成他们满意、你们称心的协议吗？

如何与固执或缺乏理性的对手打交道？

假设你是一名经验丰富的销售人员，正与一家企业进行续约合同的谈判，而你同该公司已经成功合作多年。遗憾的是，该企业的采购部经理休刚刚被替换掉(关于她离职的备忘录显示，她是“为了寻求其他刺激的个人利益”而离开的)。你给新任经理乔打电话，约定你们的第一次会面。你随即意识到你可能遇到某些麻烦。

“我的规矩是这样的。”乔打断了彼此的寒暄，说道，“第一，我们将在我的办公室会面；第二，我会让你知道我们将讨论什么、不讨论什么；第三，我会告诉你我们认同的价格范围；第四，我们将不做任何记录，直到达成协议为止。”

“在您的办公室会面没问题。”你暂时不理会他的其他要求，有些不安地说道，“但我们或许应当让我方生产部门的人员和贵方运营部门的人员参加会面，我们必须确保同时满足他们的利益。”

“不必了。”乔说道，“那不是我的行事方式。”

你继续说道：“这么多年来，前任经理一直带着贵方运营部门的负责人参加会面，我想这是一切进展顺利的基础。我们需要探讨的不仅仅是价格问题，我们希望保证我们的部件能满足贵公司的特殊需要。”

“那是我应当关心的才对。”乔说道。

这下你彻底呆住了，看起来乔很难相处。他是真的缺乏理性，还是仅仅是极力讨价还价？他是否把自己所获得的授权理解得过于狭隘？他清楚自己的后台或他的公司的利益吗？你如何才能真正弄清楚这一切呢？

谈判中最棘手的问题之一就是弄清楚如何与那些无法用证据或论据的事实来说服的个体打交道。你如何才能制止那些缺乏理性的行为和要求(这些东西看起来根本无益于谈判的成效)？你如何才能让对方变得理智起来？你又如何行动才能引导这类人进入交易区？我们下面将看到，关于这位新上任的采购部经理的故事，当你遭遇到这样一位固执、缺乏理性甚至彻底疯掉的对手时，如何分析你所面临的各种可能性。很显然，除非你能弄清楚这一切，并设法引导他们进入交易区，否则你无法在双赢谈判中更胜一筹。

你的谈判对手十分理性，只是你不明白他看世界的方式。谈判的首要原则就是假定你的对手是理性的。用开放的心态对待每一次新的谈判。生活经历上的差异可能带来那些你看起来奇怪的行为。因此，不要急于下结论，要设法想象在对方看来这次谈判进展如何。我之前提到的哈佛大学商学院心理学家马克斯·巴泽曼曾描述了诸多此类认知偏差，它们能导致人们采用完全不同的方式解读和应对相同的情况。

面对像乔这样固执的对手时，想象一下他心里是怎么打算的。可能是公司的最新规定要求他必须这样做，也可能他在过去吃过苦头，因为他无法同时进行内部协商和对外谈判，还可能是他担心自己的表现会遭到组织内部其他人的负面评价。

那么如何消除这些顾虑呢？首先，尝试开门见山地询问你的新谈判对手，他正试图解决的问题是什么。“我明白您可能正承受来自公司的压力。”你可以这样说，“或许，若我明白您面对的困难，我们便可以在整个协议上增加一些新的条款。”你可以主动提出帮助乔保护他，比如答应向双方通报每一次初步协议的草案总结。这样做不会为你制造麻烦，却可能对乔有所帮助。P5-7

在金色池塘发现交易区

我的妻子莱斯莉从湖边急匆匆地跑了回来。我们当时正租住在新罕布什尔州的一幢湖畔别墅里。对我们来说，这里就是金色池塘，一派田园风光，可以在此与两个孩子共度美好时光。我们想方设法东拼西凑，刚好攒够了度假两周的费用。

“你肯定猜不到刚才我跟谁说话来着。”她兴奋得滔滔不绝，“是拉尔夫。他说他们要卖掉这幢别墅。他们的儿子正在闹离婚，拉尔夫想把他的房产变现。我跟他讲，我们非常想买下这里。”

我想了一会儿，问：“他们要价多少？”

“不知道。”莱斯莉说，“我告诉他你会跟他谈，处理具体的细节问题。”

我的脑子飞快地转着。我想象得出我将在湖边度过更多的时光，但是我们买得起吗？莱斯莉答应过人家什么？能拥有这处湖畔别墅当然棒极了，但拉尔夫的要价是多少？我心里一点儿底都没有。我努力地盘算着：假如我们买下它但自己并不住在这儿，那一年的租金收入有多少？我粗略地估算了一下(以我们支付的租金为基础)，除去交税和其他花费，我们每年大约能净得15 000美元。我快速地计算了一下，按照现行贷款利率，这笔钱可以使我们负担一笔大约85 000美元的抵押贷款。

当天下午与拉尔夫谈判时，他的脸上浮现一丝诡异的微笑。他知道我已经落入彀中。“你们一直都是令人满意的租户，我们也知道你们非常喜欢这个地方。当莱斯莉说你们想买的时候，我们很高兴。”我暗自思付：“菜斯莉到底说了什么？”

“价格多少？”我冒昧地问道。

“我们非常舍不得离开。”他说，“这片别墅自打7年前第一批房主买下后，没有人出售，因此难以判断这些房子的价格。公用的土地属于湖滨协会，所以很难计算每幢别墅的实际价格。你知道，除了自己的别墅外，你还拥有这个湖的1／9。”我能感觉到他目不转睛地盯着我。

“105000美元。”他说道，“我想这个价格十分合理。我们愿意把房子卖给和我们一样热爱这个地方的人。并且此处距离波士顿仅90分钟车程，您可以一直住在这里。”

我和拉尔夫都明白，莱斯莉基本上已经做出了承诺。我必须想办法支付这笔款项。拉尔夫是一家知名杂志社的业务经理，同时也是经验丰富的谈判专家。而我则是一个菜乌，刚刚入行。拉尔夫的妻子是当地的房地产代理商，当初莱斯莉与她交易，商量租住他们房子时，她就表现得毫不退让。我觉得自己落入了陷阱，但同时也很兴奋。没有时间跟他人商议了：我们能应付得了第二笔抵押贷款吗？我们能否通过重新申请第一笔抵押贷款来换取2万美元的首付款？

“拉尔夫，”我说道，“既然你们要搬到别的州去，你们是否愿意把目前的家具留下来，包括在售价之内呢？”“可以。”他说。(我算了一下，这可以为我节省大约10000美元。)这感觉像是一场胜利。我看得出，交易正在达成中。大体上说就是，我弄到一份85 000美元的抵押贷款，搞到20000美元支付首付款，同时免掉了装修和家具费用。

我一直在想，拉尔夫心中是否真的把105 000美元(或者可能更低)当作他最终的售价。遗憾的是，我并没有问这些问题。我本来可以知道答案的，但我太急于达成这笔交易了，根本就没考虑他会怎样跟他的妻子和儿子炫耀这场胜利。

……

利用有条件要约获取高于对方的利益。当双方都清楚，与其达成一笔糟糕的交易，还不如就此打住的时候，他们可以对交易空间加以明确的限制。当然，双方都希望处于交易空间的边缘，使己方最大程度地获益。利用有条件要约(假定一推测提议)，你可以明白自己距离对己方最为有利的边缘有多近。

帮助对方向他们的后台推销对你方最佳的协议。太多的人把谈判对象看作敌手，事实上他们是后台的外派使者。有一些简便易行的技巧，可以给外派使者提供他们所需要的理由，来向他们的后台(通常是那些你没有机会直接对话的人)推销对你方最为有利的协议。

避免让可预见的意外影响协议的签署。直到协议中所有规定的约定都实现，谈判才彻底结束。在协议签署完的后续阶段，可能出现许多变数。例如，市场形势可能在协议达成和履行合约之间的这段时间发生变化。我在哈佛大学商学院的同事马克斯·巴泽曼曾明确指出，谈判者应当有能力预料到那些可能破坏协议实施的事情。即使我们无法预知哪件事情会发生，但可以料到此类事情可能引发变数，所以巴泽曼称其为“可预见的意外”。我们可以把争端解决机制融入协议，避免受到某些不可预见的意外的影响。你需要在协议中针对此类意外事件设置缓冲，因此我在本书中列举了一些方法，使你的协议更加牢靠。

增强己方组织的谈判能力(如此便可在双赢谈判中更胜一筹)。谈判既是一项组织内的任务，也是一项个人任务。大部分谈判者都清楚，他们公司内的其他人可以通过他们的谈判努力获益良多。每次谈判完成之后，都要让你组织内部的相关人员明白如何调整公司的标准化运作程序，从而更容易发现交易区，并在之后的双赢谈判中更胜一筹。如果谈判者遗漏了这一步，那么他们组织内部的每个人在将来的谈判中将无法取得今人满意的结果。

该书由资深谈判专家劳伦斯·萨斯坎德教授撰写，顺应时代，弥足珍贵，充满了真知灼见和实用的谈判技巧。它告诉人们如何巧妙地进行谈判，最大限度地满足己方的需求，同时兼顾对方的需求。

——威廉·尤里，《谈判力》作者之一，哈佛大学谈判项目创始人之一

劳伦斯·萨斯坎德再一次为双赢谈判铺平了道路。但这一次，他还解释了试图在双赢中更胜一筹的想法是没有错误的。萨斯坎德依然是一位最重要的、最可信赖的倡导者，他提倡把谈判作为解决争端的一种有效手段。

——肯尼斯·R·范伯格，“9·11”恐怖袭击事件赔偿基金负责人，美国著名律师

本书作者是美国冲突解决领域的领导者之一。这部杰出的新作包含了大量关于如何成为一名成功谈判者的富有经验的实用建议：它讲授了如何应对你的“后台”，即委托方和委托人；如何设计一个对双方都公平合理的程序；如何创造价值以及拓展利益，这样的结果就会在双赢谈判中更胜一筹。

——罗伯特·H·芒金，哈佛大学法学院教授、谈判研究计划主任、谈判项目主席

劳伦斯·萨斯坎德利用其作为谈判专家、调解专家和学者丰富的个人经验，写出了一部重要的著作，为如何成为更为高明的谈判者指出了新的方向。之前，我认为我不大可能再从别的谈判书籍中有太大收获了，我当时的想法错了。

——劳伦斯·S·贝考，塔夫茨大学名誉校长，哈佛大学教育研究生院驻校院长