《黑猫宅急便的经营学》是小仓昌男先生本人的唯一著作。在日本从初版1999年至今14年，在日本已达36刷，累积销量近25万本。是日经BP的畅销书。1976年黑猫宅急便的成立，不仅让创办宅急便的大和运输公司扭转颓势，由面临破产危机到成为日本最强大的物流企业。

本书是小仓昌男在卸下大和运输公司会长一职后，才亲手执笔写成的唯一著作，是一本充满启发性的企业家自传。

雅玛多运输推出的宅急便业务是日本运输业的一大创举。尽管一开始并不被看好，但由于负责人小仓昌男先生对市场需求进行了细致调查，对业务流程作出了周密规划，成功地解决了服务和成本的平衡问题，使该业务获得极大成功，进而带动日本个人快递配送业务快速发展。作为宅急便业务的第一决策人，《黑猫宅急便的经营学》作者小仓昌男先生在书中详细介绍了宅急便业务推出的历史背景、业务规划实施的全过程、遭遇的困难以及采取的对策，帮助读者深入了解日本企业的运营模式和决策流程，并对日本式的经营哲学取得一定认识。

绪言

第1部 牛肉饭和曼哈顿——宅急便前史

 第1章 宅急便前史

二战前曾是日本第一货车运输公司

过去的成功成为灾难——在远距离运输上起步晚了

赚钱的公司，不赚钱的公司

良性循环和恶性循环

 第2章 我的学习时代

提高生产率

第二产业和第三产业的经营差异

物流革新的进展

在讲座中学到的市场营销／业态／全员经营

 第3章 市场的转换——从商业货物到个人快递

通运、百货配送——迈向多元化的道路

业绩的恶化

两个市场

对个人快递市场的关心

学习吉野家精简菜单

 第4章 通往个人快递市场的道路

缺点对策

关键是配送网络

网络事业的特征

在曼哈顿收获信心

第2部 服务创造市场——宅急便的经营学

 第5章 宅急便业务的开发

全员反对

宅急便开发纲要

工作团队的组成

关键词是“包裹的密度”

商品化计划

开始营业

 第6章 服务的差异化

翌日送达的实行

任何地方都可以实现“翌日送达”

用两班制来提升服务水平

服务等级的确定

供应者的逻辑，使用者的逻辑

 第7章 服务和成本的问题

先服务，后利润

先车辆，后货物

为什么要增加员工

安全第一，营业第二

 第8章 一马当先三年计划，和行政部 门的斗争

创业五年后清算保本点

一马当先三年计划

和运输省的斗争

转换模式，再次和运输省斗争

过疏地区经营赤字的谎言

 第9章 全员经营

基层自发工作的体制

推销驾驶员是“寿司店”的师傅

优秀的前锋

美国是职业棒球，日本是学生棒球

对日本人来说，工作的意义等于生存的意义

有干劲的员工团队

 第10章 在经营中灵活使用工会

工会的作用

不裁员的方法

建立劳资间的信任关系

如何获取基层的信息

而后一心同体

 第11章 业态特色化

何为业态特色化

和丰田联合开发厢式货车

引进自动分拣机

信息系统

 第12章 开发新产品

滑雪宅急便

高尔夫宅急便

低温宅急便

货到付款服务

图书服务

 第13章 强化财务体制

宅急便之前的状况

融资渠道多样化

每天有进账的买卖

第3部 我的经营哲学

 第14章 激发组织活力

二战后的组织理论——直线职能制

事业部 制的流行

个人偿还制

从金字塔形组织到平面化组织

人事考核制度

 第15章 成为经营领袖的十个条件

理性思考

阅读时代的潮流

战略性思考

进攻型经营

不依赖于行政的独立精神

不要依赖政治家，唯有自强不息

和媒体间的良好关系

开朗的性格

自掏腰包

高度的伦理道德观

后记

物流革新的进展

稍微偏点题，接着讲一讲前一章最后提到的物流。前一章列举了零售业的情况。企业为了在激烈的市场竞争中胜出，必须降低流通成本。流通成本中占大头的是物流成本。在引发流通革命潮流的六七十年代，和流通互为表里关系的物流改革也是必然趋势。那么，什么是物流呢？

构成物流的主要要素是运输、保管、包装、加工、信息。

其中，只要生产地和消费地是分开的，就离不开“运输”。和流通合理化一样，要求采取实现大量运输，缩短运输途径，开发新的运输体系等方法努力降低运输成本。所谓新的运输体系，指的是在远距离运输中运输成本低的铁路、渡船等和两端紧贴客户的货车之间无缝连接，实现门对门运输服务。这叫做协同一贯运输，具体来说集装箱运输就属于这种体系。

“保管”也和运输一样。只要生产地和消费地是分离开的，就是必不可少的要素。不过和以前的仓库长期保存原料、产品等不同，现在仓库的功能已经转换成管理商品库存的商品流通中心。

不管怎么说，运输和保管业务对物流来说是必需的。而“装卸”与“包装”则不是。虽然这两个要素一直是作为必要之物而存在的，但最好能逐渐取消。

“装卸”可以通过托盘化运输和集装箱化运输来去除。而“包装”，由于在运输、管理中会碰触到商品，因而必须对商品有所保护，不过随着托盘化运输和集装箱化运输的发展，包装也会不再需要。

“（流通）加工”是指根据发货订单组装货物，统一尺寸。“信息”指的是库存管理相关内容。这些都是流通中本就存在的工作，通过和物流一体化就能体现出合理化的效果。

运输、保管、装卸、包装、加工、信息。在由多个要素构成的物流业务的革新中“系统化”是非常必要的。例如，企业建立流通中心时，必须将保管、加工、信息等物流业务总括起来系统化。只有将物流全过程系统整合后才能降低物流成本。

举一个具体的例子。1967年9月，美国马特森公司的集装箱专用船开始在太平洋航路航行。而我一直没忘记当初听到这个消息时的惊讶。

在那之前，出口货物都是从工厂用货车运至港口，存放在港口的仓库里。货船靠岸后，港口码头的装卸公司派装卸工将货物放入船舱。船穿过太平洋到达美国的港口后，再以同样的方式卸货入仓库保管。然后根据客户的指示，将货物装载在货车上运送到内陆的目的地。

然而，海上集装箱船开始运行后，港口的样子完全变了。仓库从码头消失了，出现了开阔的场地，可将集装箱重叠几层放置。出口货物在工厂放入集装箱内，用货车将集装箱运往港口，放置在堆放场上。集装箱船靠岸后，将集装箱移至船侧，再用起重机吊起来堆放在船上。由于集装箱的引入，在港口工作的大量工人消失了。而此前需要花费10天的装卸工作现在一天就能完成，立刻就能起航。

这种钢制集装箱具有划时代意义的一点是，从工厂出货到客户接货，货物在运输过程中完全不改变形态。在工厂装好货的集装箱直接被装上货车，行驶过日本的道路到达港口，在这里变身为仓库，到了船上后又变身为船舱。到了美国后顺序倒过来进行，一直到客户手里才将货物从集装箱里拿出来。商品从出货工厂直至送到消费地的客户手里一直存放在集装箱里，没经过人手碰触，既不需要包装，也能避免装卸中的损失。

看到这种海上集装箱装置，我深切地感受到集装箱带来的合理化的威力。

顺便说一下，依靠集装箱的运输体系，目前不仅在国际运输，在国内运输中也已经普及了。日本铁路货物的集装箱专用直达列车在全国开通，其构成和国际集装箱运输完全一样。最初阶段使用的是从国铁的货车中分离出来的独特的大集装箱，在装载货车时没能体现出合理化的效果。但自从开始使用长20英尺的国际规格的集装箱后，很快就在全国推广，开来。

美国马特森公司的海上集装箱运营开始于1967年秋天。1968年秋天，随着日本邮船箱根丸号开航，日本开始全面进入集装箱专用船时代。在日本国内，1969年的春天，国铁开通了东京一大阪间的集装箱专用直达列车。

日本也迈开了物流革新的步伐。但是和流通市场相比，起步较晚，进展也比较缓慢。

P30-32

最初，宅急便并不被认可为一项事业。但从它莽撞地向邮政包裹业务发起挑战的那一天开始，就顺利地发展壮大了起来。1998年，雅玛多运输宅急便的处理量达到了77926万件，是邮政包裹（31644万件）的2.46倍，占据了同年快递服务市场37％的份额，远远超过日本通运鹈鹕快递17％和邮政包裹业务15％的市场占有率。

宅急便正式开始于1976年2月。在这之前，个人家庭只能通过邮政包裹业务寄送物件。宅急便瞅准机会进入了市场。第一年，与邮政包裹业务17880万件的业务量相比，宅急便的实际业绩只有170万件。任何人都觉得雅玛多运输的尝试会以失败告终。但是，宅急便在1980年初首次跨越保本线，获得了盈利。看到这个情况，马上就有30多家同行加入了个人快递配送业务。“黑猫雅玛多宅急便”的广告歌曲风靡一时。

从那时起，我不断接到写书的邀请。可是我全部拒绝了。成功的经营者在出版了自己的经验谈后不久，企业就陷入萧条，转而陷入失意之中，这样的例子我已经看得太多。我相信，经营者一旦出书就会踏上不幸之路，所以我一直保持沉默。

1995年6月，我辞去了雅玛多运输的社长职位。之后，一直担任雅玛多福祉财团理事长。雅玛多福祉财团运营的目的是帮助残疾人自立，并加入到社会中来。财团成立于1993年，主要援助对象是那些以帮助残疾人就业为目的的福利工厂。

这项工作使我了解到，在福利工厂工作的残疾人的报酬只有平均每月一万日元而已。这令我非常震惊。在这个年代居然还有人只拿一万日元月薪！为什么会这样呢？这是因为，福利工厂的经营者们虽然对于提升残疾人福祉抱有非同一般的热情，但是他们不懂得经营之道。

于是，我开始思考。我完全不了解福利方面的事情，但是我有在雅玛多运输42年的经营经历。这个经历对于福利工厂的运营应该会起到作用。于是在1996年到1998年的三年间，我每年在全国十几个地方开设“福利工厂能量提升讲座”。共计1400余人听了我的讲座，他们都很高兴地表示深受启发。

这个经历实际上也是我执笔写作的一个原因。

我离开雅玛多运输至今已有4年。既然已不是在职的企业经营者，也就不用在意那些忌讳了。事实上，关于在职期间各种经历的记忆也逐渐淡薄了。回首过去，似乎当时做的很多决定并没有向员工们进行详细的解释。作为社长，我当时是怎么考虑的，现在重新来谈谈也是一件有意义的事情吧。于是，我决定写这本书。

这是我一生中的第一本也是最后一本著作。而且，我没有生产物品和销售物品的经验。我只懂得运输，对一般人也没什么帮助。

我不打算写一部成功学的论著。我只打算老老实实地讲述，自己是如何用贫乏的头脑进行思考的。

小仓昌男

日本正处于大变革时期。

我完全认同，紧接着明治维新、二战战败之后，又一次大变革期即将到来。不过，明治维新和二战战败时的变革涉及政治、法律、行政、社会等所有方面，当然经济上也出现了180度的大转变。而20世纪八九十年代的这次变革并不是政治、行政制度上的变革，只是经济上的部分转变，并且大多不是根本性的改变。

从曾经是不倒神话的金融机构倒闭开始，重组裁员之风到处肆虐。几乎所有产业、各种规模的公司和银行众口一词地宣布调整结构、裁减人手。

都说要重组裁员，但各公司的理由千差万别。

很多企业裁撤了在泡沫经济时代扩张的不盈利的部门以及与主营业务关联性差的事业。虽然感觉动手太晚了点，但总算是亡羊补牢。在日本企业中，业务雷同的不少，跟风其他公司开展业务的情况比比皆是。只会模仿别人必然是做不好的，但又顾及面子不肯裁撤，这是日本企业的通病。

日本企业里存在着长期积累下来的各种问题。比如说，依旧保留不再需要的组织。日本人厌恶剧烈的变化，希望平稳地改变，我很理解这种想法，可很多时候会因此而延缓改革。

这样看来，当前的变革期对于陷入危机中的企业来说正是进行改革的大好时机。为了度过激烈动荡的时代，公司在结构调整的名义下大胆改革。

但是，有这么多公司以结构调整为借口实行裁员，坦率地说，我不得不认为这是个很不好的倾向。企业具有社会性。企业通过雇用与地方社会连接在一起，从保护地方雇用情况的角度来看，企业也不能轻易地解雇员工。

对员工来说，被解雇意味着失去生活的基础，是人生中的重大事件。如果没有相当严重的事情发生，企业不应该裁掉长期为公司作出贡献的员工。

即使从企业的角度看，我们也不应该忘记，虽然裁员可以降低人工费，但同时也意味着企业的战斗力下降了。当然，遇到紧急情况必须压缩人工费时，企业也不得不精简人员。但是这只是为了紧急避难才采用的手段，从长远来看，保持雇用、增强竞争力对企业来说是非常重要的。

结构调整的目标应该是缩减没有为企业收益作出贡献的部门，同时厚待营业部门，实现企业内部的活性化。因此，精简人员时，应该先请上了年龄的董事或管理人员、闲职人员离开／再就是请没有家人需要抚养的单身人士另谋职业。企业有必要采取富有同情心的策略。否则就可能导致有战斗力的优秀员工离职，没有战斗力的人留下，形成本末倒置的局面。一

硬要说的话，我对金融机构的重组有些不理解。为了清理泡沫经济时代的残渣，几千亿日元都列入了特别损失费，这本来是件很糟的事。存款利息几乎为零，又强行提高对弱小企业的贷款，最终还得接受公共资金来维持，银行对此负有重大责任。招致了数不清多少用户的不满。

金融机构的经营者不应该在重组之前明确自己的职责吗？

不是说让他们引咎辞职，而是希望他们能在岗位上做好自己应做的事情。企业的改革绝对不可以自下而上，只能自上而下地进行。

首先要做的是银行职员的减薪。他们比一般公司的工资基数要高上10％。作为致歉，银行只有公开表示将工资降至比一般公司低10％，即比引进公共资金之前低两成，人们才能够允许征收税金。

在邮政储蓄汇集了庞大的资金时，银行界抱怨说这是国营银行对民营企业的压迫，而邮政储蓄则主张“银行的分店网络都集中在大城市，无视大众的便利，我们邮政储蓄网点遍布全国各地，能够使国民获得便利”，一举挫败了银行。

至今为止的银行重组不外乎是城市银行的合并，支行的开设、关闭等，均与用户的便利无关，仅仅优先考虑了自己的方便。本来城市银行、地方银行、信用合作社等的区别不就是大藏省自己随便定的吗？从用户的角度看本来就不需要这些区分。我认为考虑到用户的方便，不仅需要横向合并，还需要纵向合并。但是，只注重供给者逻辑的银行缺乏使用者的视角，不可能指望他们。

习惯于护卫舰队保护的行业也许需要企业倒闭等休克疗法，不过现在看来也没有多大效果。

我参与雅玛多运输的经营将近42年。现在想来，已经是旧时代所谓的模拟式经营。但我确信，在任何时代经营者都必须拥有道德感和对用户的使命感。

从这个意义上讲，我很庆幸自己作为经营者没有做过令自己羞愧的事情。

随着时代的变迁，业绩不可避免地此消彼长。我衷心祝愿雅玛多运输的后继者们能永远挺起胸膛大步前行。

小仓昌男

一九九九年九月