华为、阿里、腾讯、用友等企业人才经营方法解读。

组织设计+绩效管理+人才优化+分配激励+管理变革+领导力提升，人力资源全方面解读和论述办法。

操作方法+案例分析+简便工具+IT平台支撑，为HR提供一套有效提升人力资本管理效率的实战。

《人力资源管理心法与实战（经营人才激活价值）》是用友网络科技股份有限公司副总裁苏华15年人力资源与信息化管理工作的精华总结。苏华先生用生动活泼的案例，深入浅出地阐释了人力资源管理的逻辑和最佳实践经验，让人在轻松愉快地阅读的同时，又不时沉淀思考。本书的章节安排、结构布局、案例引用、工具表格都是匠心独运的。

不论你是HR领域的新兵，还是老将，阅读此书都必有收获，甚至每阅读一遍都会有不同的收获：或受到启发、比较、借鉴，或实行“拿来主义”直接运用，抑或提出质疑、形成自己不同的见解……

苏华著的《人力资源管理心法与实战（经营人才激活价值）》从人力资源管理者面临的问题着手，鼓励企业人力资源管理者贴近组织，走向业务，任务落地；针对组织架构、人才优化、绩效管理、分配激励和领导力提升等提供具体实践方法及措施；提出人力资源管理规范和标准化三大表，以缩短企业自我研究道路；为企业从人力资源管理到人力资本管理的变革和IT落地指明具体方向。

本书涵盖人才管理方法与大型企业案例，视角独特，语言平实，可作为有效提升人力资源管理效率的实战方案。

推荐序一 人力资源管理需要体系和方法

推荐序二 人才经营的“心法”与实战

推荐序三 “道、势、法、器”，知行合一

推荐序四 启迪、借鉴 或“拿来主义”

推荐序五 企业管理即人力资源管理

前言

第1章 走进人力资本时代

 一、人力资本理论的发展

1.德鲁克定位人力资源管理

2.舒尔茨构建人力资本理论

3.人力资本的经济价值

 二、人力资源部的价值问题

1.战略伙伴支持不足

2.管理机制运转不畅

3.工作效率亟待提升

4.面对变革踌躇彷徨

 三、提高企业人力资本产出

1.服务战略贴近业务

2.人才管理体系落地

3.数据化人力资本分析

4.培养管理干部领导力

第2章 服务战略贴近业务

 一、战略：神奇的文化

1.愿景/ 使命高于一切

2.价值观纳入考核体系

3.文化故事点亮心灯

4.产品传播文化基因

 二、业务：创新的设计

1.“客户价值”

2.“结构化”逻辑

3.“互联网”思维

4.“丛林法则”生存

 三、行动：任务的关键

1.关键任务对接业务

2.BSC（平衡计分卡）建立绩效指标

3.HR给自己“挖坑”

第3章 玩转人才管理链

 一、组织架构：打破科层制

1.分公司VS 子公司

2.股权演变与激活

3.组织与流程之争

4.打破科层制模式

5.“三定”的玩法

6.打通职业多通道

7.把变革当成习惯

 二、人才优化：选拔与淘汰

1.定义人才标准

2.选择合理的人才结构

3.坚决淘汰不合格的员工

4.选拔并留住员工

5.打磨培养训练体系

 三、绩效管理：考核与沟通

1.绩效考核的问题

2.目标与关键成果体系为什么“热”

3.强制分布的优点

 四、分配激励：物质与精神

1.宽带薪酬要“宽”

2.绩效结果的应用

3.股权激励分配

4.激励出敬业员工

5.打通企业价值链

第4章 数据化人力资本分析

 一、人才盘点表：数对人头

1.人头数决策场景

2.人才盘点表

3.人才盘点的应用

4.人才盘点指标体系

 案例一：如何选择合理的招聘渠道

 二、人工成本表：规划薪酬

1.人工成本决策场景

2.人工成本表

3.人工成本表的应用

4.人工成本指标体系

 案例二：格力感恩节的加薪礼物

 三、人力资本表：投入产出

1.人力资本的决策场景

2.人力资本表

3.人力资本表的应用

 案例三：人力资本的计划和预算

 案例四：Google公司保留女性员工

第5章 春风化雨促变革

 一、差距分析：启动变革

1.变革中的抗拒

2.变革从差距开始

3.差距分析的步骤

 二、管理诊断：分析问题

1.问题界定

2.问题排序

3.调研诊断

 三、方案研讨：优选方案

1.合理利用分析工具

2.找到变革方案

3.聚焦人力资本方法

4.整体规划，分步实施

5.做好方案可行性分析

6.为方案做好传播

 四、试点改善：树立榜样

1.减少变革风险

2.选择试点单位

 五、推广落地：润物无声

1.更新的方案

2.提高参与的积极性

案例五：用友绩效管理变革

第6章 IT平台支撑落地

 一、管理平台的变革

1.管理与IT“两张皮”

2.人力资源IT化的演变

3.IT 变革人力资本管理

 二、系统的规划设计

1.是系统贵还是人贵？

2.同一软件应用不同吗？

3.选软件包还是定制开发？

4.系统如何分期规划？

5.如何选择供应商？

 三、项目管理的协作

1.HR与IT谁负责项目？

2.甲方和乙方的矛盾

3.项目实施的幸福曲线

4.如何把系统作死？

5.怎样保证系统的质量

 四、持续的运维优化

1.为什么系统需要运维？

2.如何部署系统运维体系？

3.优化是对成果的尊重

 五、HCM+ 互联网趋势

1.变化一：模块持续深化更新

2.变化二：共享服务模式兴起

3.变化三：移动社交工作圈

4.变化四：SaaS 服务高速成长

5.变化五：DaaS 数据服务蓄势待发

6.变化六：人工智能已经来了

 案例六：上海医药集团股份有限公司HCM 驱动业务发展

第7章 修炼干部领导力

 一、首先发现个人优势

1.“三位一体”的大脑

2.发现自己的天性

3.直线经理是抓手

 二、掌握知行合一规律

1.提高认知

2.调整情感

3.有效行为

4.持续更新

 三、提高个人职业资本

1.诚实守信

2.积极心态

3.有效沟通

4.学习创新

 四、塑造团队共赢局面

1.共同利益

2.团队精神

3.协同共赢

4.总结评估

附录一 阿里巴巴的“六脉神剑”

附录二 第三方的和尚好念经

后记

1.战略伙伴支持不足

人力资源服务企业战略，那企业的战略是什么呢？企业目标从长远来看就是愿景、使命、价值观，从近期来看就是关键任务的参与完成。许多人认为，做人力资源的最大好处就是不用承担业绩，不用像业务部门一样背负巨大的工作压力。这样的观点好像首先就违背了企业的宗旨，但这就是目前很多大型企业的人力资源管理现状。

现实中，每个老板无疑都是最关注公司人才的人，而能否把人才管理体系搭建起来，则要看人力专业高管的水平。企业战略是由董事会制定、CEO来执行；关键任务是由总裁会制定、各业务主管来执行，目前较少的企业HR-VP（人力资源副总裁）能参与到这个过程中来，而且涉足不深，属于列席的状态。根据笔者服务的大型企业来看，约20％的企业HR-VP参与度较好。

而从工作量的角度来看，人力资源总监能够进行企业文化推进落地，人力资源部所做的工作量，占整体工作量的时间比重不足10％，能够参与业务策略讨论并落地执行组织绩效考核的就更少了。究其原因，一方面，文化和组织计划的Review（业绩管理会议常用语，主要内容包括总结、预测、分析、行动计划）职责很多时候是由办公室和企管部来完成的；另一方面，人力资源没有投入更多时间参与这个过程。

如何帮助企业达成组织目标是HR的核心职责之一，但人力资源管理者对文化战略和业务又鲜少参与，这个矛盾使得人力资源的运作很容易偏离企业战略，偏离组织目标，从而舍弃战略服务，只是做“秘书类”的工作。现代科技和事实表明，秘书类的工作正在并最终将被外包服务或机器人替代，状态比较危险。

2.管理机制运转不畅

中国在20世纪80年代开始引进人力资源管理，包括人力资源规划、薪酬福利、招聘甄选、培训开发、绩效管理、员工关系等六大管理体系。这些年来，很多企业在集团组织与下属公司都相应地成立了人力资源部，关于人力资源管理方面的研究和实践人才也越来越多。但同时我们也要看到存在的问题，很多时候人力资源工作者觉得老板与财务的联系更强，这一问题一方面源于体系内部整合不合理，使得人力资源的管理体系运行得并不顺利，六大管理体系各行其是，没有紧密关联，缺乏整体合力；另一方面则是业务部门的人力资源管理模式运用不当，业务部门只擅长业务方面的工作。对人的管理方面需要体系的支持，具体表现为：

客户意识不足。人力资源面向的内部客户包括领导、直线经理和员工，需要同时服务这些对象，站在他们的角度去思考问题，正如我们要想让客户埋单，就要解决客户的问题、实现客户的价值一样。但现状是人力资源部门更多地充当了监管者的角色，强调大家要遵守制度和规范。但所有的制度和规范都是为这些角色服务的，人力资源如果没有内部服务意识，而是妄当“监督”的角色，很容易出现问题。监管越多，被抱怨的也就越多，业务部门主要的抱怨是人力资源部不仅不帮助业务，还阻碍了业务的发展。

价值链不通。企业管理的价值链包括价值创造、价值确认和价值分配，其中任何一个环节没有理顺，其他环节所做工作的成效就很有限，比如绩效管理没做好，或者做得只是流于形式，没有与分配制度连接，就会出现吃“大锅饭”的现象；相应地，价值创造的积极性没调动起来，能力提升不到位，即使绩效考核做得很好，但没有利润，企业和公司员工都会感觉不好。

部门工作局限。人力资源忙于自己部门内的事，与其他部门划界而治，比如认为企业文化是老板的事，完成业绩是业务部门的事，核算经营结果是财务部门的事，而人力资源内部就只有劳动合同签订、发放工资、缴纳社保、招聘组织、培训组织、绩效考核等工作，完成这些任务即可。把自己部门的工作定义舒服了，把“猴子”都扔出去了，价值也就少了。所以有人提议“炸掉人力资源部”也就不足为怪了。

人力资源管理科学不完善。相对于财务管理体系而言，人力资源管理体系总给人一种错觉——这是人力资源部的部门工作体系方法，不是企业所有管理者的工作。但财务管理工作在企业从来都被默认为总经理的核心工作。也是各业务单元的工作，没有必要去做宣传。造成这一误解的深层原因是人力资源管理科学不完善，人力资源管理的标准化和规范化基础比较薄弱，如人员分类标准、人力资源的工作标准、人力资源的从业资格认证体系等，都不健全，大家都在自学和探索，有企业标准而无领域标准。对此。相关领导部门、专业科研机构要主动参与进来，与企业实践结合，尽快完善。

P12-14

人力资源管理需要体系和方法

两年前，中国人力资源开发研究会举办了当年的“人本中国论坛”，论坛的主题是“人力资本的价值管理”。时为用友副总裁的苏华先生在大会上作了主题演讲，内容是通过信息化管理提升人力资本的效率。演讲结束后，点评专家文跃然教授评价道：“大多数专家学者谈及人力资本时，更多停留在理论层面，关于人力资本的管理和运营是企业界的一个难点，但苏总的演讲让我们看到了解决这个难点的一条路径和方法。希望有更多的企业能从实践层面探索人力资本管理的落地方法。”

两年后，我看到了苏华先生的这本《人力资源管理心法与实战：经营人才、激活价值》。这几年，中国的很多企业高管不仅在人力资源开发和管理实践中大胆创新，同时也通过系统的思考和梳理，将其实践和理论结合起来，写成书籍，这是一件了不起的事。

毫无疑问，中国已全面进入人力资本时代，人才才是21世纪有效连接创新、竞争力和经济增长的关键纽带。人力资源作为一种资本，正在取代物质资本在社会和经济体中的主导地位。很多企业一改由物质资本说了算的局面，而由拥有大量人力资本的主体牢牢掌控。因此，人力资本的管理、运营成为了当前人才开发领域的重要课题。著名经济学家、中国人力资源开发研究会会长刘福垣一直在强调，人力资本经营是企业资本管理和运营的核心和灵魂。

著名人力资源专家彭剑锋教授指出，企业人力资本经营的要点是要突出价值管理，必须让人力资本在企业里创造价值并且分享价值，只有提高人力资本的贡献率，人力资本的经营才是有效的。他认为，一个企业价值管理的核心是要解决如何高效创造价值这一问题。这跟苏华先生写作本书的目的是完全一致的。苏华先生说：“我写这本书的目的只有一个，那就是为企业提供一套有效提升企业管理效率的实战办法。”我在阅读本书时，也看到了这一套办法的要点和逻辑性。

首先，这是一本适合包括人力资源总监（HRD）在内的企业高管阅读的书。本书一直在强调人力资源总监要服务战略贴近业务，人力资源管理者要与业务干部共同打造人力资源管理体系，而这其中的重点就在于打通管理逻辑，建立企业自己的人才管理链。

其次，如果说人力资本价值至上是人力资本管理的逻辑起点，那么数据化分析和应用就是人力资本管理的基本工具和手段。作者根据自己多年的人力资源信息化实践，推出了人力资本管理分析的3张表以及基于这3张表的关联分析和应用，建立了一套科学完善的人力资本数据分析指标体系，以帮助企业进行人力资本决策。

同时，作为人力资源信息化领域的资深专家，作者通过众多案例和实践总结告诉我们，企业人力资源信息化建设不仅仅是IT部门的事一人力资源管理系统是人力资源部门和企业众多管理者应用的平台，因此，人力资源部门必须在IT系统建设阶段就要投入进去，协同建设，让系统真正“为我所用”。

最后，作者告诉我们，关于提升人力资本效率，有两个要点需要我们把握：一是人力资源管理变革要以项目的形式，通过拉动和推进的方式，引导企业员工走出“舒适区”；二是企业的经理，特别是人力资源管理者必须重视领导力修炼，通过提升领导力持续推动人力资源产出效率的提高。

人力资本管理体系的完善和有效性需要众多像苏华先生这样的专家、管理者的推动。我们相信，在大家的共同努力下，中国企业的人力资本管理理论和实践一定会迅速发展，成为支撑我国企业和经济发展的基石。

李直

中国人力资源开发研究会常务副秘书长

《中国人力资源开发》杂志社社长、副主编

我为自己15年前选择从事信息化和人力资源的工作感到骄傲。这些年来许多客户和我及我的同事一起，在为提高企业管理水平一直服务着，加班加点、彻夜战斗也在所不辞。大家一起的探索和行动，为我撰写这本书提供了动力。

我用3个月的时间完成了这本书的撰写，尽量不使用太多的参考文献和国外的研究成果（可能会缺乏研究理论），而是注重我自身的思维和回顾，从实战中找到问题的解决方法，算是一种系统总结。感谢用友网络科技公司王文京先生提供的工作平台，感谢我们服务的这些客户和我们一起的实践！

在我即将离开现在的工作岗位的时候，我写下了这本书，目的是给后来者、也就是还在从事这类工作的人一个参考。我希望他们比我幸运，不用慢慢摸着石头过河，而是有体系化的实践和知识总结可参考。书中一定还有些不足之处，希望读者谅解和批评，主要是希望它先面世，接受考验，需要修改的地方可以迭代发展。我不会停止探索的脚步，“追求真理、致真知”，是一直要保持的品质。

本书如果能得到社会的认可，我可以再版，把即时更新的认知和实践丰富进来，为读者提供持续的服务。为了这个目的，我希望能够跟读者持续互动，把一些需要增加或修改的要点融合进来，持续改善。岗位可以暂停，职业发展和专业主义精神还将继续。

谨以本书献给我的儿子和女儿。这些年，我一直在专心服务公司和我的客户，对孩子的关心较少，没有花较多的时间和精力陪伴他们，更没有如同许多优秀的父母一样，系统地研究一些方法来培养他们。孩子现在还小，很难想象我的这些工作和思考是什么，未来我也较难有更多时间给他们提供更好的服务。不管这本书是否会畅销，它记录了我在中国人力资源信息化发展的过程中所做的一些事、在我的大脑里主要思考的问题和观念，希望为他们留个纪念。

人力资本管理体系的完善和有效性需要众多像苏华先生这样的专家、管理者的推动。我们相信，在大家的共同努力下，中国企业的人力资本管理理论和实践一定会迅速发展，成为支撑我国企业和经济发展的基石。

中国人力资源开发研究会常务副秘书长、《中国人力资源开发》杂志社社长 李直

苏华先生的《人力资源管理心法与实战：经营人才、激活价值》一书面世了。他的书一如他的为人。低调、务实、求真。对人的管理，是企业管理中最复杂也是最重要的工作。它不可能一劳永逸，也永远没有绝对的真理。它需要不断更新和永无止境探索，我们期待苏华先生不断有新的成果。

中国人民大学劳动人事学院教授 周文霞

欣闻苏华先生出了新著，我便索之先睹为快。苏华先生15年的信息化和人力资源工作历练，使得他在如此蓬勃的时代有许多机会与各种企业开展合作、实践、体验，沉淀下丰厚的专业思考、实战经验、人生感悟，犹如一煲老火靓汤，值得细细品味。读书即阅人，《人力资源管理心法与实战：经营人才、激活价值》确有一番这样的味道。

南方航空人力资源副总经理 高周刚

拜读苏华先生的《人力资源管理心法与实战：经营人才、激活价值》是在一个周末，几乎是一口气读完的。作者自嘲用白话著书，但在我看来这一点最难能可贵。苏华先生用生动活泼的案例，深入浅出地阐释了人力资源管理的逻辑和最佳实践经验，让人在轻松愉快地阅读的同时，又不时沉淀思考。

北京华联集团人力资源共享服务中心原总经理、国美控股集团人力资源中心总监 李建红

这本《人力资源管理心法与实战：经营人才、激活价值》既有理论解读，又有实战经验；既阐述了如何提升人力资源管理效率，又演绎了怎样进行人力资源信息化落地。

资深HR顾问、用友集团企管高级经理 王曲元