财经作家吴晓波作序推荐！

从定位杭州大厦、银泰百货，到执掌深圳万象城，中国百货业传奇人物厉玲，畅谈零售从业二十多年的管理经验与经营精髓，让零售回归最简单的本质——把商品卖给消费者。

在《永远的零售：厉玲的零售经营哲学》中，厉玲从一个行业的实践者与研究者的角度，讨论了零售企业管理的核心内容——“人、财、物，责、权、利”。摒弃高深的理论和炫酷的技巧，与阅读本书的零售从业者共同探讨：如何为零售企业找到合适的定位？如何处理每天发生在我们身边的问题？如何观察每一个同事并发掘他们的长项？如何利用奖惩机制使员工自觉地将自身利益与公司利益捆在一起？如何建立一个有效的团队，减少内耗，提升效率？等等。这些看似老生常谈的“小”问题，其实才是任何零售企业都无法回避的经营管理要害，值得每一个从事零售行业的读者认真思考。

零售——一个非常古老而又永远年轻的行业，它不断接受时代最前沿的信息与元素，裂变出新的业态，引领时尚潮流。回到本质，每一个零售人始终需要思考的是，如何“把对的商品，以合适的价格，卖给合适的消费者”。

在《永远的零售：厉玲的零售经营哲学》中，“百货女王”厉玲结合自身二十多年的零售从业经验，从企业定位、组织更新、流程设计、经营管理、人力资源、趋势创新等多个方面剖析零售行业的症结和零售企业管理中的核心要素。提出“零售没有新旧之分”的厉玲，将使读者重新认识零售，了解零售业永不褪色的经营哲学和管理智慧。

第一章 我所理解的零售

 “把商品卖给消费者”

 零售无定式，创新无极限

 低门槛：竞争与机会并存

 成在经营，败在管理

 好体验是成功的一半

 人流、物流与财流

 店大“欺”客与客大“欺”店

第二章 找到属于自己的定位

 “五要素”与“三一致”

 定位应该“可描述”

 定位对象要有数量基础

 服务能力必须跟上定位

 差异定位，错位经营

 给未来留足发展空间

 别拍脑袋决定，要“一致”

第三章 别忽视架构与流程

 做好组织架构：清晰有限，直接有效

 我做过的三种组织架构

 谈谈管理层级

 组织架构中需要注意的三大问题

 流程就是对员工的线性安排

 把业务流程变成本能

 总经理必须是业务流程的总设计师

第四章 以营运为中心

 以营运为中心的管理模式

 营运管理的四个“全”

 招商是营运的左翼

 让推广成为营运的右翼

 物业管理是营运的基础

 财务部与营运部的协作

第五章 让数据说话

 敬畏数据

 数据是管理的重要抓手

 小数据，从日报表开始

 通过比较，数据才有生命力

 培养员工的数据意识

 别让数据停留在嘴上

第六章 最复杂的管理是对“人”的管理

 人总是最难管理

 好员工需要自己培养

 考评可以简单点

 薪酬管理是门学问

 自上而下的企业文化

 建设强有力的团队

 店长：最稀缺的资源

第七章 做个合格的总经理

 总经理和董事长

 总经理：总是经常在整理

 让情怀落地

 别让试错变了味

 制订年度计划不用那么费劲

 开会真的很难吗？

 让管理更生动一些

第八章 零售业的刨新和未来

 谁在唱衰百货业？

 做最好的百货店

 为什么百货店别做全渠道？

 自营百货正当时

 所有零售商都要面对移动支付

 无人店真的是零售业的未来吗？

 “便利”才是关键要素

 实体零售业永远有未来

后记

店大“欺”客与客大“欺”店

古人云：“店大欺客，客大欺店。”这句话，在现在的零售业里也颇有意义。我对这句话的理解是：这里的“客”不是指消费者，而是指你的商业合作伙伴与对手，也就是常说的甲方、乙方。这里的“欺”也不是“欺骗”和“欺负”，而是议价能力、谈判地位等。

例如，百货店或购物中心在与不同合作伙伴的谈判中，常常会处于两种截然相反的地位：当对方具有很强的品牌影响力和号召力时，百货店或购物中心就是“被欺负”的一方；而当对方需要依附自己才能抢占更多市场份额时，百货店或购物中心在谈判中就处在强势地位，进而成为“欺负者”。

但同时，不论是甲方还是乙方都需要谨记，在商业环境中从来没有绝对的“强”与“弱”，角色会随着市场运作规律而随时转换，这也要求我们必须做到真诚、友善地对待每一个合作对象。

那么，对于零售企业来说，怎样才能在与合作伙伴的谈判中占据主导地位，从而避免成为“被欺负”的一方呢？

最重要的一点就是，要把自身品牌做强，至少在所处的城市，要最大限度地把自身的品牌影响力做大。通常的做法是，在当地把自身的某一方面门槛做高——例如在杭州，餐饮业的一大特点就是平均消费水平不高，这就相当于以价格的形式做高了行业进入门槛，如果有新的餐饮品牌想进入杭州市场，那么它的定价就不能超出现在已经“默认”的杭州餐饮平均价格太多，不然就很难打动杭州的消费者。同样地，对于百货店或购物中心来说，在一个城市做多门店也是筑起门槛的一种方式，即把对手拦在自己的经营半径以外。

其实，甲乙双方的谈判关系，鲜少出现绝对平等的情况。

百货店或购物中心作为甲方，常常会处于弱势地位，这时候就应该放低姿态，降低条件，积极主动地引入更优质的品牌，千方百计做出业绩，最终提升自身。

在我的从业生涯中，也不乏想要邀请品牌人驻百货店但被拒的情况，为了让员工能够适应并找出对应的解决方式，我很推崇沙盘推演。

以化妆品类为例，在推演过程中，我通常会以国际知名化妆品品牌负责人的角色问几个问题：“有哪些化妆品品牌已经入驻了？”“准备引入哪些和我同级别的化妆品品牌？”“商场会给我哪个位置？”“给什么商务条件？”这些问题都要求我们的部门经理给出清晰的回答。然后，再将角色互换，重新提问推演，直至满意为止。只要妥善解决这些问题，大品牌也会被打动——而当大牌人驻百货店，那些知名度小一点的品牌自然也就接踵而至。

当顺利邀请到大品牌供应商入驻后，并不意味着工作的结束，百货店还要学会“管理”你的“大牌”们，并要谨记：即使是此时，大牌供应商和百货店也依旧处于一段不平等的关系中。

我在工作中经常告诫自己：永远不要培养出一个自己都管控不住的“怪物”。

在好不容易引入一个需要“供着”的大牌供应商后，百货店紧接着的下一项重要工作就是去寻找另一个和它体量相当的供应商。一方面，因为有了第一个大牌供应商的入驻，也就增加了百货店的谈判筹码，与其他品牌的洽谈比较容易成功；另一方面，引进旗鼓相当的竞争对手，也能制衡前者，使两家供应商形成竞争关系，这样百货店在后续的合作和谈判中就不会陷入过分被动的处境。

所以，“店”与“客”的关系看似只有谁强谁弱的差别，但在实际操作中，其实“强”和“弱”并不是一成不变的，需要百货店管理者自己去观察和把握。

在深圳华润万象城开业时，安奈儿是其中一个最主要的童装品牌，在广东地区具有一定的知名度，业绩非常出色，万象城也给予了它很好的店铺位置和较大的面积。但后来，随着万象城自身影响力的不断提高，定位不断上升是必然的，也有了引入国际童装品牌的规划，因此需要对安奈儿童装的原有店铺位置进行调整。

对安奈儿童装来说，这自然是个坏消息。我和对方洽谈，指出引入国际品牌是万象城消费者的需求，同时对万象城、安奈儿两方都有利：“我们可以借此提升档次，你们可以借机打造更好的形象，创造更好的销售业绩。”同时，万象城也承诺在商务条件上让步，最终获得了安奈儿的理解和认可。

由此可见，甲乙双方的强弱地位是会不断变化的。我们必须充分理解双方关系的合理性，准确理解“在商言商”。没有一个商业品牌生来就强大，也鲜有商业品牌在几十年乃至几百年间都一直站在行业顶端，“强”和“弱”始终保持着动态的变化。

所以，我时常对我的员工说：“虽然谈判是一个不断给自己增加筹码的过程，但是我们在谈判中一定要记住，每分每秒都要尊重对方。”

店大“欺”客，客大“欺”店，并不是一句可供同行在商业竞争中呐喊的标语，它更像是约束自身与合作伙伴的“制衡器”，时刻提醒我们要在规矩内做强自己。

作为企业，追求强势地位是自然而然的目标。而从另一个角度来看，政府部门也应该加以控制，维护市场的平衡，避免规模巨大的企业最终形成垄断。目前在发达国家，已经出台比较完善的反垄断法，比如美国就由《谢尔曼反托拉斯法》《联邦贸易委员会法》《克莱顿法》三部法律组成了反垄断体系，日本也出台了《关于调整大型零售商店零售业务活动的法律》（一般简称为《大店法》）。  根据美国反垄断法，一旦企业被裁定有垄断嫌疑，将可能面临罚款、监禁、赔偿、民事制裁、强制解散、拆分等多种惩罚。而且，由于美国实行惩罚性罚款，一旦企业被认定违犯反垄断法，罚款金额将高达损害金额的三倍。

所以，零售企业一方面要不断努力做强自身，另一方面也应该时刻警惕，避免触碰法律底线。

P25-28

在过去的一年多时间里，随着“新零售”这一概念被提出，大众对零售行业的关注度迅速升温。巨头公司阿里巴巴、腾讯动作频频，京东、苏宁、顺丰等也不甘落后，纷纷布局产业链的各个环节。零售业就像是一位被聚光灯笼罩的明星，被推到了商业舞台的中央。

这对零售行业而言一方面当然是好事。在历史上，我国长期重农抑商，商人的社会地位不高，从事零售的小商小贩更是鸡零狗碎的小角色。但事实上，在现代社会中，商业对国民经济发展起到了非常重要的作用，而零售行业更是重中之重。它承接第一产业与第二产业，同时又是第三产业的最基本出发点，金融、物流、旅游乃至房地产等众多行业都从零售业发端，最后又服务于零售业。零售业以极低的进入门槛吸纳了最多的劳动者，每时每刻都在创新，让人们的生活变得更加美好。面对始终不断变化的世界，迎接变化、适应变化已经成为很多零售企业的基因。这样一个行业当然应该被称赞，当然应该是经济舞台上的头一号！

但另一方面，“新零售”概念的火热也导致了一些新的问题。在很多人看来，“新零售”完全是一个新物种，没有一点点传承的意味，仿佛要同现存的零售业彻底切割开。舆论的风潮太强，来得太突然，再加上近年来许多零售企业碰到了发展瓶颈，以至于不少业内人士也失去了方向。他们或是灰头土脸，把自身企业生意不好的原因轻易地推给了“新零售”，或是找一些元素来标榜自己也“新”了。最近，又流行起了“选边站队”，好像零售业非此即彼，只有新旧两边，站对了阵营就好。如果真是如此，那一定是制造业和消费者的灾难，因为零售业无论在何时何地都应该是多种多样、富有可选择性的。

当下，我们缺乏冷静的思考和多维度的表达。而本书正是希望突破这一窘境，使读者们的目光重新回到零售业不变的本质——消费者始终希望在购物过程中有更多的选择、更低的价格、更好的服务。至于一家店里有多少员工，是否无人值守，商品是人工送达还是无人机配送等，都是附加在本质以外的东西。不管是新的零售企业，还是老的零售企业，零售行业的使命不会变，管理零售企业的根本方法也不会变。从这个意义上讲，我认为零售并无新旧之分。

在本书中，我从一个行业的实践者与研究者的角度，讨论了零售企业管理的核心内容——“人、财、物，责、权、利”。我希望能摒弃高深的理论和炫酷的技巧，与阅读本书的零售从业者共同探讨：如何为零售企业找到合适的定位？如何处理每天发生在我们身边的问题？如何观察每一个同事并发掘他们的长项？如何利用奖惩机制使员工自觉地将自身利益与公司利益捆在一起？如何建立一个有效的团队，减少内耗，提升效率？等等。这些看似老生常谈的“小”问题，其实才是任何零售企业都无法回避的经营管理要害，值得每一个从事零售行业的读者认真思考。

2017年4月，我开设在联商网的《厉玲半月谈》节目在持续了整整一年时间后终于发布了最后一期。这一期的标题被我定为“我依然热爱零售业”，这句发自肺腑的喟叹正是这几十年来我对于零售业始终不变的情感。

“我爱零售业”也是我于2005年出版的第一本书——自传《我能》时最后一章的标题。当时，我曾在书中感叹：“这就是零售业，一个真正人性化的行业。没有模式，没有框架。任何人，任何商品，任何地方都可以创新。伟大科学家爱因斯坦曾经说过：‘想象力比任何方法都重要’。这句话在零售业几乎可谓是‘最后的真理’。只要敢于想象，你就会有成功的可能。我爱零售。”

即便时隔多年，重读这段文字仍令人感慨万分，并由此使我萌生出了再次提笔写作的冲动。从我步人零售行业的第一天起，直至今日，不论是作为零售业的从业者、研究者还是观察者，我都始终热爱这个行业，爱它的纯粹、包容和创新，也爱它对我们每一个人生活带来的改变。

本书中谈到的零售业经营与管理方法，都基于这些年来我的亲身经历、经验积累和反复思考，希望能够对阅读本书的读者提供一些帮助和借鉴。

在此，我必须感谢著名财经作家吴晓波先生及其夫人邵冰冰女士，是他们的大力支持和热切鼓舞坚定了我写作本书的决心。晓波对图书选题的专业把握和宝贵建议，更使这本书增加了不少“战斗力”。

同时，感谢蓝狮子文化创意股份有限公司的何丹、陶英琪、陈一宁、钱晓曦、周汐盈等策划、编辑人员以及我的创作助理钟鸣。在本书的写作过程中，是他们不厌其烦地进行原始资料的汇集与整理，触发那些沉淀在我记忆深处的故事和体验，大大提升了创作效率。也要感谢浙江大学出版社的工作人员为本书出版付出的大量劳动，以及联商网和杭州逆光飞翔肖像工作室对本书的支持和帮助。

感谢我的家人。我的父亲厉德馨曾为《我能》一书做序，他的启迪和鼓励至今仍鞭策我永远不能停止思考，我的母亲在我的成长道路上付出了无私的爱，可以说我如今的一切成就都源自于他们对我的教育。也感谢我的丈夫和女儿，能够陪伴在我身边，默默支持我的事业。

当然，更要感谢在那二十多年时光里，曾经与我共事的所有同事、合作伙伴和众多零售业同行，是大家的无私帮助和共同奋斗，使我走到今天。而我也愿意以一个过来人的身份，继续和大家一起去观察行业、研究零售，希望可以帮助行业一起成长，为推动行业的发展献出自己的一份绵薄之力。这正是我创作的初衷！

吴晓波／著名财经作家

厉玲是中国零售业的元老级人物，从20世纪80年代末90年代初就进入零售业。她有一个相当响亮的名号，人称“百货女王”。在这本书中，厉玲

将自己25年的零售从业经验高度提炼为关于零售本质的规律和方法。其最核心的部分，是对于人的关注。希望读者能够从这本书中领悟到关于零售的本质，从而在零售的新世界中一起看到一些原本看不到的东西。