海外创世人解密国际化中的华为，用四十多个国家的足迹，记载华为的海外创业之路，华为成功的四大战略与十大秘诀，“巨大中华”的前世今生，《海外创始人解密国际化中的华为--华为四张脸》为你揭开鲜为人知的华为真相！

《海外创始人解密国际化中的华为--华为四张脸》是一部关于中国企业国际化的专著，是一位华为高层主管从公司海外市场创始人的角度，对华为过去10年国际化进程的多角度反思与审视。作者张贯京同志曾在华为工作近10年，是华为海外市场的主要创始人之一，对华为国际化的进程有深刻的了解和体会。

华为是中国企业的天之骄子，中国实施“走出去”战略的成功典范，目前正深刻地改变着世界电信业的格局。

张贯京著的《海外创始人解密国际化中的华为--华为四张脸》就是以海外创始人的视角，对华为过去11年国际化进程的多角反思与审视。不仅总结了华为成功的四大战略、十大秘诀以及在海外市场上出奇制胜的八大法宝，而且还详细介绍了华为与国内同行的竞争以及与西方巨头的战略合作。读者从中可以看到“巨大中华”的前世今生，李一男和港湾是如何被“老东家”打败而“招安”的，以及鲜为人知的华为的另一面。

华为是中国通信业的明星企业，但是任何企业都会有其局限性，华为也不例外。作者将其在华为的亲眼所见以及切身体会，毫无保留地呈现在读者面前，有些甚至是带有血腥的、痛苦的记忆。这些具有争议的“阴暗面”和不足之处，真实、生动，且具有典型性，暴露了华为一些深层次的矛盾和制度性缺陷，不仅可以触动华为的管理层去改进工作，而且对其他企业也有很好的借鉴作用。

序 一本“走出去”需要读的书

自序 无华为情结的华为人的人数是零

第一篇 明星华为

 第一章 华为的成功的四大战略

1.1 市场主导战略

1.2 核心技术战略

1.3 全员持股战略

1.4 国际化战略

 第二章 华为成功的十大秘诀

2.1 只有客户才是上帝

2.2 战略合作，统一战线

2.3 敌我分明，斩杀对手

2.4 恩威并重，赏罚分明

2.5 铁打的营盘流水的兵，管理VS手段？

2.6 与政府近而远之，远而近之

2.7 用人之道，以德为重

2.8 排场如皇家，节俭如持家

2.9 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”与“狼性”

2.10 军营加校园的企业文化

 第三章 华为其实更精彩——剖析外界的两大误解

3.1 华为不懂得资本运作吗？

3.2 华为不能够上市IPO吗？

 第四章 颠覆私人企业声誉的五大奇迹

4.1 连续8年的全国纳税冠军和利润首富

4.2 中国企业中的专利之最

4.3 全国学历最高的企业

4.4 让“血汗工厂”无地自容的高薪明星

4.5 引起跨国巨头合并大潮的中国“私企”

第二篇 全球华为

 第五章 华为海外市场出奇制胜的八大法宝

5.1 根据地策略

5.2 市场竞争是ISC的竞争

5.3 农村包围城市战略

5.4 友商战略，就是既竞争又合作

5.5 丝绸之路，国家营销

5.6 “输出革命，赤化全球”

5.7 “掐死”国内同行比打败“鬼佬”更重要

5.8 淡化政府色彩，刺穿西方壁垒

 第六章 作者开创华为历史的十二项第一

6.1 赢得华为的第一个海外“大单”

6.2 率领华为的第一次海外搏标

6.3 创建华为第一个海外合资企业

6.4 创建华为拉美地区市场

6.5 缔造“未发货先全额回款8000万”神话

6.6 创建华为北非地区部和法语投标办

6.7 策划欧美建点的首位华为高管

6.8 创建华为北美地区部

6.9 策划与创建华为TURNKEY委员会

6.10 为“华为冬天”谏言控制成本的首位市场高管

6.11 华为危难关头上“万言书”，重组公共关系部门

6.12 启动华为与西方巨头的全面合作

第三篇 对手华为

 第七章 华为与国内六个同行的命运

7.1 华为与中兴

7.2 华为与普天

7.3 华为与巨龙

7.4 华为与大唐

7.5 华为与烽火

7.6 华为与港湾

 第八章 华为与三大西方巨头的豪门恩怨

8.1 华为与CISCO的战争

8.2 华为与3COM的结盟

8.3 华为与北电的JV“胎死腹中”

第四篇 争议华为

 第九章 明星VS“沙皇”之七大争议

9.1 中南海VS富士宫？白金汉宫VS白宫？

9.2 做华为的同行就该死吗？

9.3 做华为供应商的苦涩

9.4 “吃着奶骂娘”，为何高薪却并不幸福？

9.5 在华为干过是罪不是功！

9.6 “只许州官放火，不许百姓点灯”

9.7 “小股东权益是否被侵犯”？

 第十章 附录

10.1 华为海外创业十一年大事记

10.2 华为全球九大市场简介

10.3 华为公司全球市场机构一览

10.4 英文缩定注释

第一章 华为成功的四大战略

1．1 市场主导战略

市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。

市场是华为的生命

华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。

正是华为强大的市场能力，使得华为不断获得市场的突破，进而为华为积累了宝贵的资金，使得华为有能力投入更多的资源到研发部门，不断改进自己的产品和技术，而产品质量、性价比和技术含量方面的提升，反过来又进一步促进市场的发展，这样就形成了一个良性循环。市场是一切工作的源泉，没有市场的成功．公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。没有良好的市场效益作保障，公司就没有资金建立和兑现各种各样的激励制度，华为独创的“内部持股制度”需要用公司的高利润来支撑每年高达70％的高分红。

华为早在中国市场取得了良好的市场回报，公司积累了足够的实力去实施国际化战略，走向国际市场。11年前，华为刚开始开拓国际市场的时候，已经是中国国内最大的民族通信企业，每年的营业额达到几十亿元，拥有4000名国内员工，个别产品已经达到国际先进水平(比如交换机)，其他产品也已经形成商用能力，全面的产品线即将形成，而这些都得益于其中国市场的成功。

市场是一切工作的源泉，也是公司的生命所在，而华为的成功更印证了这一点。华为老板在创业之初，什么都没有，从代理别人的产品做起，积累了“第一桶金”，到有能力组建团队开发自己的产品，再到依靠强有力的市场营销，积累更多的资金，使公司能够聘用和凝聚更强的团队，研发更多、更好的产品，销售给更多的客户。华为就是这样从无到有、由小到大、由弱到强逐步发展壮大的，而这一切的“源泉”就是市场。

市场是一切工作的核心

华为的老板是公司最厉害的市场高手，市场工作几乎占据他工作的全部时间。他每年都花2／3的时间在全球各地进行市场调研，希望获取市场一线的第一手资料，及时调整市场策略，或者调兵遣将，或者调整资源配置，或者收集市场的反馈意见，以便调整研发思路。不论在公司总部，还是出差在外，他都会接见或者拜会客户高层，以挖掘“领导资源”。为此，公司还专门制定了相关制度来规范这项工作，所有公司领导都不能有半点含糊，而且，公司还将各个地区部、代表处、客户群进行明确分工，每一位公司领导都有自己的职责范围，这样的“高层支援”不仅是“尽义务”，而且是分内的工作。2002—2003年我在华为总部工作期间，就被分派做一个地区部的“高层支援”，同时还是公司日常国际客户接待的“高层资源”，对这项工作的重要性和实用价值有深刻体会。在华为，所有公司领导不管是否属于市场部，都得为市场开道，因为市场是一切工作的核心，是重中之重。

华为的一切工作都是以市场为核心的。

首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。研发部门的奖金也直接和产品的市场收益挂钩，这一点是IPD流程强调的，也是华为为了提高产品研发的效率与效益所重点推行的制度。

其次体现在公司的服务策略方面。公司的服务策略完全是为市场服务的，它是公司市场战略的一个有机组成部分。华为还把“服务”作为配合市场营销人员突破市场的一种有力手段。良好的工程服务质量不仅可以为公司赢得良好的口碑，而且可以促使客户购买更多的华为产品，还会对其他客户起到一种宝贵的示范作用，助推华为产品进入一个新的市场。对新产品开设一个供局方测试的“实验局”，就是华为通过售前服务促进市场突破的一个行之有效的惯用武器。而华为的另一件利器，就是把公司产品在市场的成功应用建设成一个范例，使之成为吸引客户参观、促进客户决策的“样板点”，其实就是通过良好的售后服务促进市场突破。在华为，“实验局”和“样板点”是通过服务促进市场的两件经常使用的市场利器，是国际市场开拓过程中邀请客户参观“新丝绸之路”的经典剧目。

再次体现在供应链工作上。例如ISO流程的确立，就是要保障公司产品在国内外市场上不仅质量要好，而且成本、库存管理以及市场反应速度必须有竞争力，还要有适应国际竞争的物流体系以及分包与工程管理能力。

最后体现在公司的挂职锻炼制度上。该制度既是为了调集一切部门的力量支援市场一线，也是为了增强其他部门主管的市场意识，深受市场一线办事处的欢迎，实践也证明该制度的实行取得了良好的市场效果。我曾于1998年7～12月在华为公司内蒙古办事处挂职锻炼半年，取得了巨大的市场业绩，对当地市场起到了很实在的支援作用。很多不同部门的各级主管都有到一线挂职支援的经历，不管时间长短，也不管是否能够像我一样幸运地签下很多订单，这种经历对于培养市场意识和各部门为一线服务都起到了很好的促进作用。

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一本“走出去”需要读的书

《华为四张脸——海外创始人解密国际化中的华为》是一部关于中国企业国际化的专著，是一位华为高层主管从公司海外市场创始人的角度，对华为过去10年国际化进程的多角度反思与审视。作者张贯京同志曾在华为工作近10年，是华为海外市场的主要创始人之一，对华为国际化的进程有深刻的了解和体会。

华为公司是全球通信业具有领导地位的企业之一，是中国民族通信产业的杰出代表，在中国企业国际化进程中也走在前列。华为连续8年在中国电子百强企业中名列全国利税冠军和拥有专利数量第一名，出13量名列全国前茅。2005年，华为销售合同总额82亿美元，其中出口总额47．5亿美元，占其全球销售总额的58％，真正实现了从中国企业到跨国公司的跨越。现在华为公司在全球有1．4万名市场人员，其中大约1万人工作在海外，海外市场人员中有50％是外国当地员工。华为在全球有9个地区市场部，其中8个在海外。在海外80多个国家设有市场办事处和工程服务机构。近10年来，华为不仅引领中国民族通信企业实现群体突破，在这一高科技领域达到世界先进水平，而且以优势地位实现了国际化。

中央提出“走出去”的战略，这标志着中国的改革开放进入了一个新的阶段。迄今为止，我们的商品走出去了，劳务走出去了，旅游者走出去了，但是我们的资本才刚开始走出去。资本走出去的过程将是中国逐渐培育一批跨国公司的过程。外国的著名跨国公司花了几十年乃至上百年的时间才逐渐建立起来、站稳脚跟。中国的公司要变成名副其实的跨国公司，所走的步伐也不能太快。华为在10年之内就成为一家名副其实的跨国公司，这不能不令人钦佩。在这个过程当中所经历的艰辛、所克服的困难和为了克服各种各样的困难所发挥的智慧，是鲜为人知的。本书就揭示了华为在“走出去”的过程中，不为人们熟知的一面。

10年前，我在国内的一次讲话中，曾经提出这样一个观点，即中国现代化意味着中国会出现一批在全世界响当当的跨国公司、在全球家喻户晓的品牌；如果做不到这些，就很难说中国现代化完成了。跨国公司是全球化的载体，改革开放以来，全球500强大公司大部分都进入了中国，这是必须的，也是我们改革开放成功的表现。然而，全球化是双向的，只有一方面是不完整的，全球化也呼唤着中国公司“走出去”。因为，你不走出去，就很难在全球范围内用好两个市场、两种资源。如果中国没有自己的跨国公司，那中国公司不过是外国跨国公司在中国的一个分部而已。全球化、中国现代化的形势需要中国有一批跨国公司，今天我仍然坚持这个观点。

走出去，就亟须利用“外交资源”。华为的领导在这方面的意识是超前的，走在许多公司前面，这也是华为成功的原因之一。  华为毫无疑问是中国实施“走出去”战略的开拓者之一。本书作者在这方面有很多切身的体会，表现在他所列举的众多案例中。我相信，要想“走出去”的企业家和负责公司海外市场拓展的人员，读一读这本书，可能会得到一些启示。当然，任何经验，虽然包含其普遍意义的一面，但也有其局限性。10年时间虽然不短，但从一个企业要“走出去”的长远战略来看，10年只是开了一个头。今天要“走出去”的企业家和市场营销人员，必须力戒浮躁和急功近利，要踏踏实实地、一步一个脚印地前进。人有很大的潜能，但这个潜能不是很容易发挥出来的。只有在环境十分恶劣，压力特别大，甚至面临企业生死存亡的关头，人的潜能才能较为充分地发挥出来。一个人来到世界上，不就是做点事吗！如果在一个特别困难的条件下，你挖掘了自己的潜能，克服了前进中的困难，发挥了自己的聪明才智，打开了局面，这种乐趣可能是一种高层次的享受，也是钱所买不到的。

21世纪是中国人走向世界的世纪，也是中国人对世界作出较大贡献的世纪。本书作者艰苦劳动、努力探索所取得的成果是令人钦佩的。我也希望“走出去”的中国企业家和开拓市场的人员今后有更多的著作问世，为中国涌现出一批优秀的跨国公司作出贡献。

吴建民

2006年秋于外交学院