同样是做零售，为什么有的商家成了沃尔玛，有的还只是你们家楼下的食杂店？3C产品已经成为大众的必需品，为什么3C产品零售商还没有世界级企业？零售企业要想从小到大，由弱变强，应该做哪些事，先做什么，后做什么？店面零售和网络零售各有何优势和劣势，实体店面如何应对电商的巨大冲击？这些是王海舰、王凌燕、王海东著的这本《有未来的零售》试图进行剖析并寻求答案的核心问题。

王海舰、王凌燕、王海东著的这本《有未来的零售》包括三篇内容，分别为理解零售、夯实零售基础和实体零售的互联网化三大部分。理解零售主要谈作者王海舰、王凌燕、王海东对于零售和3C产品零售的一些认识，为后续的写作打好基础；夯实零售基础包括店面氛围营造、日常管理、产品整合、员工招募与训练、店面销售流程、基础产品销售和高端产品销售等内容；实体零售的互联网化介绍电商、用户、需求、入口、体验、粉丝、调性、小规模流量复制、IP分散化、大数据等概念对于传统零售的冲击与启示，并提出社群零售的概念。

作者结合北京施道成培训中心十余年的3C产品零售实践与咨询经验，结合对于互联网新经济业态的理解和认识，为电商冲击下急于寻找新的出路的传统零售企业排忧解惑，指明新的发展理念与发展道路。本书符合当下的经济形势，符合零售业主的现实需求。

第一篇 理解零售

 一、零售

 二、3C零售

第二篇 夯实零售基础

 一、基础有哪些

 二、店面氛围营造

 三、日常管理

 四、产品整合

 五、员工招募与训练

 六、店面销售流程

 七、基础产品销售

 八、高端产品销售

第三篇 实体零售的互联网化

 一、电商日子也不好过

 二、变客户为用户

 三、把握用户需求

 四、拓展用户人口

 五、到底什么是体验

 六、变用户为粉丝

 七、凸显你的调性

 八、粉丝来自小规模流量复制

 九、调性依赖IP分散化

 十、一切都为了大数据

 十一、最终迈向社群零售

附录

 附录一 消减支出，倍增利润

 附录二 RUF评估

 附录三 零售终端管理手册

后记

3C产品实体零售基础有哪些？分析来分析去，其实主要就是要解决“在哪里卖”“卖什么”“怎么卖”和“怎样卖得更好”这四个问题。

“在哪里卖？”主要在店里卖，所以首先是店面管理问题（当然，以后要做到随时随地地卖，这是第三篇要谈的话题）。

“卖什么？”卖产品，所以其次就是产品整合问题。

“怎么卖？”靠销售人员按照专业的销售流程来卖，但是零售企业的员工普遍存在素质低、流动性大等问题，销售流程也往往非常初级，所以再次是员工招募与训练，以及专业的店面销售流程问题。

“怎样卖得更好？”要积累更多优质的、忠诚的老用户，所以最后是用户服务的问题。

综上所述，店面管理、产品整合、销售流程、员工招募与训练以及用户服务是实体零售的五大基础。

店面管理主要是四个方面的问题，即选址、装修、软环境营造和日常管理，其中前三个问题都是用来营造店面氛围的。

选址是店面建设初期的头等大事。很多店面一开始就选错了位置，即使付出再多努力，也很难获得理想的结果，而正确的选址则可以起到事半功倍的效果。店面装修也是影响销售业绩至关重要的因素。一般来说，对于专卖店的装修厂商有明确的标准或要求，但每个店面的情况都不相同，零售商的意见才是最重要的。只是零售店老板习惯把这些问题交给厂商处理，然后推卸责任，并忍受由此带来的后果。店面是零售商的重要阵地，赚不赚钱是自己的事情，作为老板必须花更多精力研究如何装修和布置店面才能更好地吸引客户。有想法的老板更愿意自己动手装修，而不是贪图厂商的装修支持，因为后续销售带来的利润才是最重要的。有了理想的选址和体面的装修，并不是就万事大吉了。我们经常会遇到黄金地段很多装修豪华的大店，进去之后却有种局促不安的感觉，或者产品的摆放杂乱无章，或者销售人员的表情呆若木鸡，或者卫生状况实在堪忧，让人有一种想尽快离开的冲动，这就是店面的软环境出问题了。店家应该利用各种手段营造一种让用户感觉温馨舒适、流连忘返的氛围。留住了客人，你就成功了。环境营造好了，日常管理也必须跟上，比如晨会、夕会、日报、周报等都是店面日常管理的必备手段，以下我们会一一讲述。

相比于店面管理，产品整合就要复杂一些了。需要零售商关注的内容包括产品选型与组合、销售任务管理、产品动态管理、库存管理、定价和促销等问题。毕竟产品琳琅满目、品种繁多，而我们的店面容量和人员数量有限，应该采购哪些产品，力推哪些产品，这是零售店老板一直头痛的问题。不幸的是，产品选型这个问题是回避不了的，而且是影响店面利润最重要的因素之一。花样繁多的产品选购进来了，应该主推哪些产品，怎么去推，这是产品组合要解决的问题。销售任务管理就是要确定公司整体的年度目标、季度目标和月度目标，并把这些任务分解到各个店面和人员身上，否则一切都是空谈。任务分解做好了，还要在销售过程中定期对销售情况进行及时的记录和分析，看看哪些产品卖得好，为什么卖得好，哪些产品卖得不好，又为什么卖得不好，然后把好的经验在全公司推广开来，把不好的问题想办法解决掉，并避免在全公司范围内再出现类似的问题……这些就是产品动态管理要做的事情了。下一个问题是库存管理，这里要讨论的并不是记录昨天进了多少货，卖了多少东西，仓库里还有多少个iPad2，多少个花王品牌的女性笔记本电脑包，而是要搞清楚主机和配件产品的合理库存周期是多少，一般什么时候进货，一次进多少，由公司统一进货还是各个店长自行采购，库存的产品中哪些已经积压了＿三个月以上了，应该怎么处理，等等。老板，这也是您关心的问题吧？再往下，是定价。这也是一件让人抓狂的事。厂商有定价规则，可是按照那个死规则行事，根本无法和50米外那家竞争对手的店面抗衡，怎么办？我的店面是应该针对高端客户群，把价格定得高高的以体现他们的档次，还是应该薄利多销，聚揽“长尾理论”中那些为数众多的低端消费者？对面那个竞争店面又在降价了，我是该应战，还是……谁能告诉我？明天是教师节，我该给可敬的人民教师打9.9折，还是9.85折？这些，都要靠科学合理、机智灵活的定价机制来决定。最后一个是促销。促销活动的组织和实施是店面的常规工作内容，也是锻炼队伍的主要手段，良好的促销可以提升门店的吸引力和团队整体的竞争力。促销的目的并不是抓住机会多卖点东西这么简单，很多著名的零售商就是靠几次神来之笔的大型促销活动来聚拢人气、提升品牌、赢得客户芳心，并最终名垂青史的。当然，促销并不单指耗时几个月、动用数百人的大型活动，单个店里灵感乍现的短期活动也可以起到意想不到的好效果。

销售流程往往是决定用户成交与否及满意度高低的关键。回顾3C产品实体零售我们发现，从销售流程上来讲，它走过了三个发展阶段：零售1.0阶段，员工与用户的沟通时间大概只有5～10分钟，店员能做的事情就是推荐产品和讨价还价，店面一般只能销售主机和部分低端配件产品。零售2.0阶段，店员和用户的沟通时间上升到45分钟至1个小时左右，店员可以相对完整地和用户一起走过获得认可、挖掘需求、推荐产品、促成成交、现场服务、二次销售、欢送客人等流程，店面可以销售一些附加值较高的高端产品。目前，我们迎来了零售3.0阶段，在这个阶段，销售人员和用户的交流随时展开，地点也由店面延伸到用户的家里、办公室或者用户临时指定的地点，有些是线下面对面交流，也有很多情况下是线上交流。店面根据用户的需要整合各种产品和服务，以更方便用户的方式提供。本书当中，我们将详细讲述零售2.0阶段和零售3.0阶段的销售流程。

P19-21

2011年初，华为的部分高管集体开通微博。业内分析认为，华为高管陆续登上微博，或许是华为总裁任正非反思长期以来与外界沟通的方式，欲将个人行为风格与公司行为准则分开，也可能是在经历2010年的“家族化”传闻风波之后，一直拒媒体于千里之外的华为被迫显示出一种开放的姿态。背后的原因真的就这么简单吗？任正非这个倔强刚毅的老头会因为一场“风波”就改变对外界的态度吗？这样的分析未免太小看任总了。华为以前为什么要封闭，现在又为什么要开放，这并不是因为外界舆论所迫，而是华为自身业务模式的转型带来的必然选择。换句话说，华为是因为市场的原因而做出改变，而不是因为舆论的原因而被迫让步。

最初，华为是卖什么的？系统级通信设备。客户是谁？通信运营商。真正有决定权的客户就是全国几百个运营商的几千个大佬。要让客户了解自己，大不了多招几个销售员，让他们跑得勤点，在办公室里、会议桌上、酒席宴前、旅行途中就给客户讲得明明白白的了。因此，虽然华为的市场手段高举高打，但却很少看到大众媒体上有华为的硬广告或软文。因为华为不需要让大众了解它依然可以成长得很迅速、很健康。大众了解多了反而会给公司添麻烦（华为不上市也有这方面的考虑）。后来，华为的客户群中除了运营商，又增加了其他企业，华为称之为“企业网客户”。虽然能入华为法眼的企业客户也都是些大企业，但毕竟比运营商多得多，华为的几万个销售员也看不过来，因此，华为的销售模式除了直销之外，增加了渠道销售，华为开始找代理商了。不过，那时候华为对媒体仍然不冷不热，广告和软文依然有限，因为直销和渠道的团队基本可以应对运营商和企业网客户的需求了。再后来，华为开始介入通信终端领域，当然，这并不仅仅因为华为曾经错失了小灵通的机会而奋起直追，而更是因为华为发现：通信的世界变了，原来由运营商主导的世界变成了由终端客户主导的世界。华为的竞争对手也由思科、阿尔卡特变成了苹果、三星。

切入了终端市场的华为有些迷茫，公众的消费模式和运营商、企业网的消费模式大相径庭，以往的很多手段不再适用，整个公司的企业文化、管理流程、组织架构也都不再适应市场的需要。华为面临着前所未有的挑战。

面对挑战怎么办？这个问题的答案对于任总和全体华为人来说再简单不过了：改变。华为人的骨子里深埋着否定自我、不断开拓的基因。为了让新的、庞大的客户群——广大的人民群众——了解自己，华为开始拆除围墙、接纳记者采访、开通微博……因此，华为的改变是为了适应客户，顺应市场。

不仅华为，很多企业开始发现：原来由知名品牌和拳头产品主导的市场逐步被由终端消费者主导的市场取代。这不仅是因为产品的极大丰富，也因为消费者的需求层次越来越高，越来越个性化。在这个消费升级、终端客户说了算的时代，很多企业面临着和华为同样巨大的挑战。他们像华为一样找到问题的答案了吗？恐怕很多还没有。

华为的问题是所有面对终端客户群做零售的企业都面临的问题。

终端消费者的日渐强大，日益凸显出零售商的价值和地位，因为零售商最贴近终端客户。

同样是做零售，为什么有的商家成了沃尔玛，有的还只是你们家楼下的食杂店？

3C产品已经成为大众的必需品，为什么3C产品零售商还没有世界级企业？

零售企业要想从小到大，由弱变强，应该做哪些事，先做什么，后做什么？

店面零售和网络零售各有何优势和劣势，实体店面如何应对电商的巨大冲击？

这些是本书试图进行剖析并寻求答案的核心问题。

大多数人认为零售就是低价买进，高价卖出，就是站在那里等客人，客人来了谈价钱，客人不来干瞪眼。其实，你根本不懂零售。

本书的理念和方法大多出自北京施道成铭管理咨询有限公司多年来在3c产品实体零售领域的实践和创新。

零售智慧，尽在“小施”！

任何事物都将经历生老病死的过程，何况传统的实体零售呢？

写了这么多，我们的目的不是想让实体零售苟延残喘，而是让那些已经跟不上时代步伐的老旧模式淘汰掉。就像新型零售模式从传统实体零售土地上开出的新花，一定是更具适应性，更有生命力的。在历史发展的滚滚洪流之中，未来一段时间占据零售行业潮头的一定是社群零售。

本书对于社群零售的探讨还浮于表面。随着这项业务本身的发展壮大，以及人们对于其认识的不断深化，不久的将来，我们一定会看到本书的后记、后后记。不过，那或许不是由我们来写的。