2013年，来自美国的舶来品私董会在中国突然大红大紫，企业家在接受了EMBA，EDP等高校的系统教育产品之后，似乎又对这种简单直接、问题导向、完全互动的学习模式产生了极大的兴趣。

适逢互联网思维袭来，一大批颠覆者手持这一利器，开始跨界打劫各个行业，让传统企业的企业家们感觉到了森森的寒意。面对颠覆者口中神秘的互联网思维，传统企业想要靠近而又不能如愿，彼时，高校的学者并没有对这些新实践加以及时跟进①，企业家急需寻找到一个“快速学习时代真知的道场”。私董会显然是一个好道场，但是，原教旨主义者却一直主张“不解决专业问题”，这不免让人有些遗憾。

于是，我和国内知名商业媒体《中外管理》的运营者一起，将这个传统的道场全面改造为“解决问题的私董会”——私董会2.0。借助这个全新的智慧道场，我们帮助企业家解决了若干互联网时代颇为焦虑的专业问题，让他们能够快速读懂这个时代。

随着与企业家之间信任的逐步建立，我们也发现，私董会2.0讨论流程的基础模型，完全可以引入企业内部，串联起老板和高管的对话，甚至可以在企业内部更高频的场景中发挥作用。于是，我们又把私董会变成了内部的战略会和经营会，用这“三会”帮助老板从商业模式和战略方向一直梳理到具体行动，实现了对于企业的深度伴随。

私董会2.0可以称为一个管理工具吗？答案是肯定的。一个群体中，进行的知识交换和转换会呈现一种野中郁次郎所称的螺旋上升规律，而私董会2.0打造出的智慧道场，能够让转换的每个环节效率更高，更能让每个个体纳入更多的知识参与交换，产出更多有力的知识成果。我们在深思熟虑之后推出一套流程、标准、工具，就是为了让这个道场内的知识快速螺旋上升，成为云端知识，能够被参会的每个人充分共享。

至此，我们对于私董会的认识开始拓展到2.0阶段：私董会2.0是一种在互联网时代帮助老板和企业改变的“微创手术”。仅仅是教会企业家和高管如何高效地开会，就能够帮助他们梳理问题现状，寻找解决方案，实现战略协同，甚至改变他们原本“顽固的基因”，升级他们的组织能力，而这将是他们对接互联网时代最大的筹码！

私董会2.0时代的来临

如果要评选近三年来在中国商界最有影响力的智力产品，私董会绝对可以高居榜首。甚至有人开玩笑，某人要是没有参加一个有名的私董会，都不好意思说自己是老板。玩笑归玩笑，至少证明了大家对这样一个智力产品的认可。

如果说当前的私董会在发展领导力方面确实为企业家带来了价值，那么，随着互联网时代的来临，私董会能否为在转型中纠结的老板们带来新的价值？私董会是否也应该迭代进入2.0时代？  P13-15

穆胜博士在诸多的私董会实践中，把这个源自国外的管理工具进行了持续改造，形成了他的一套体系方法论，不仅解决企业家和企业的领导力问题（私董会1.0的传统），还解决他们在实践中的专业问题，深度伴随企业落地方案（私董会2.0的创新）。

——周云杰，海尔集团轮值总裁

我们和穆胜博士共同创造打磨出了一种全新的私董会2.0模式，在如今各行其是、纷纷攘攘的私董会中，可谓独树一帜。

——杨光，《中外管理》总编

在穆老师的私董会和战略会上，四联不仅得到了私董伙伴们的智慧支持，开始用互联网的视角来审视自己未来的商业模式，还将这种理念在管理层中形成了共识。当前，四联的转型依然“在路上”，但相对于埋头赶路的企业，我们跑得更轻松，因为我们的背后是私董会2.0的智慧道场。

——廖承涛，《中外管理》私董会领秀001组成员，北京四联创业化工集团总裁

管理有基本原理，经营有商业逻辑，这些本来需要千百次试错、付出海量成本才能获得的“真知”，在私董会2.0的道场里变得唾手可得。授人以鱼不如授人以渔，从这个意义上讲，私董会2.0的方法甚至比这些“真知”更加重要。

——曾力，中兴通讯全球人力资源总监

对于未来，没人狂妄到可以自称驾轻就熟，所以，找到智慧的源发地，及时充电才是关键。私董会2.0打造的智慧道场就是这样的所在，它的神奇在于，能够形成开放的智慧碰撞，让参与者变得更好。

——郭家学，东盛集团广誉远国药董事长

这个世界上的所有问题都与人有关，我相信，只要安排好人与人对话的频率、质量和深度，见微知著，这个世界就和谐了！感谢穆胜老师的洞见和无底线的干货分享，读完本书，我强烈希望成为私董会2.0的企业实践者！

——马成功，乐视人力资源总经理

2015年秋末，有幸邀请到穆胜老师，帮助马克华菲进行未来3年战略的修订组织内部探讨。这一过程对我自己来说也是一种自省和反思。希望私董会2.0模式能为更多的企业提供“对话”的道场，为未知的未来提供生长和开花结果的土壤。

——杨坤田，马克华菲创始人、首席执行官

舶来品私董会的本意是让企业家互照镜子，提升心性。穆胜博士提出的私董会2.0却锋芒相向，偏偏要解决老板们转型中的实际问题。也许，私董会只是穆胜博士拿来顺手一用的标签，他的真正意图是以“对话”为基石构建企业转型的道场，因为，互联网时代需要的不再是强人的决断，而是平等对话中酝酿的智慧风暴。

——王正翊，《中欧商业评论》主编

在私董会2.0中，总裁教练不仅能够与企业家平等交流，更能通过战略会、经营会深入到企业内部，与核心高管甚至基层骨干连接互动，实现真正的“打穿打透”。这样的私董会才是企业需要的，才能真正给商业世界带来创造性推动!

——徐建新，胜宴私董会时代胜宴小组成员，奥普生物医药创始人、董事长

媒体是学商两界的桥梁，其职责是将商业的变迁用理性加以呈现。我们的快乐无疑是见证伟大管理工具的诞生和伟大企业的成功。拿到本书，我已经确认了前者，我也相信，更多的企业会从私董会2.0的工具中受益，走向辉煌。

——陈志强，《商界评论》主编

寻找第二曲线

1975年发明世界上第一台数码相机的柯达公司，在数字成像技术趋势袭来时，担心转型会影响传统业务，于是抱残守缺，行动迟缓，最终导致破产。

从1996年开始，诺基亚连续14年占据手机市场份额第一的宝座。但面对新操作系统的智能手机的崛起，这个巨头仍然死守传统手机的套路，导致市场逐年丧失。2014年4月25日，诺基亚宣布完成与微软公司的手机业务交易，正式退出手机市场。

同为手机巨头的摩托罗拉，即使在智能手机时代，依然是安卓三巨头①之一。但在激烈的竞争中，其未能与时俱进，逐渐显现出疲态。2011年8月15日，摩托罗拉移动②被出售给谷歌，2014年10月30日，再次被转手卖给联想。

在趋势面前，一切抵抗都是徒劳的，但在趋势面前，人并非毫无作为。极少数的人甚至可以走上风口，一飞冲天，但前提是他们看得见趋势。有时，趋势真的很明显，真正阻止你看到它的，其实是“过去的执念”。过去的成功让你相信世界就是那个样子，所以，再明显的趋势也会被忽略。

管理思想大师查尔斯·汉迪认为：“当你知道该走向何处时，往往已经没有机会走了（错过了转角处）。”汉迪总结到，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S形曲线，这条线就是“第二曲线”。但是，这个顶点又是公司的黄金期，又有几个领导者有勇气做出改变？柯达、诺基亚、摩托罗拉……它们的失败正是始于最辉煌时的止步不前。

互联网浪潮袭来，这就是趋势。在趋势中，一定会有企业死去，而且为数众多，因为这些企业的企业家被成功所蒙蔽，看不到潜在的危机。但反之，如果他们能够从执念中抽离出来，用不同的视角审视自己眼前的成功和未来的可能性，是不是死去的可以更少，活下来的可以更多？

什么时候企业家可以放空自己？显然，在他们作为国王的领土里是绝对不可能的，即使如安迪－格鲁夫①所言，企业中存在可以为企业家谏言的“卡桑德拉”②，他们又有多大可能去倾听呢？企业家需要修行，才能找到自己的“第二曲线”，而修行，必须在道场里完成。

可以确定的是，最好的道场就是私董会2.0。十几位企业家和高管置身于平等身份的场景，跨界讨论商业逻辑，十几双不同的眼睛将问题所有者对于知识的理解迅速从二维世界升级到超高维世界。由此，他们可以逃离那条注定会马上下坠的“第一曲线”，找到“第二曲线”。

知易行难，要把这个道场搭建起来不是容易的事情。从2014年开始尝试私董会至今，我和团队从封闭测试到公开测试，从探索操作到形成标准运营流程，无数次对这一工具进行了迭代改进。直到确保这个道场能够解决专业问题，而不是仅仅关注领导力；直到确保这套东西已经可以成为工具被人复制，而不是仅仅基于总裁教练的个人能力，我们才敢打出私董会2.0的旗号。

我做私董会2.0，并不是把它当作一个赚钱的生意。事实上，由于涉及众多的专业，我们需要投入大量的成本，才能够确保为企业家解决专业问题。我更愿意把它看做一种“情怀”，通过这个智慧道场，我可以影响到更多的企业和企业家，让他们在这个剧变时代，能够洞见未来。

本书得以付梓，有太多商界、学界、媒体界的朋友需要感谢，要一一罗列他们的名字并不是一件容易的事情，但我相信他们能够感受到我的心意。从我攻读第一个硕士学位开始，就立志要“用思想影响商业实践”，感谢这些朋友一直以来的支持，让我有机会亲身实践，思考逻辑，传播内容，逐渐接近我的理想。

1776年，亚当·斯密发表了《国富论》，推动商业社会进入专业分工的时代，而专业分工带来的规模经济也成为人类进步的最大动力。时至今日，商业社会依然建立在专业分工的基础上，但“跨界合工”或“跨界互联”却成为另一种推动商业社会进步的关键，因为跨界是寻找“第二曲线”的关键。没有跨界的勇气，人就会越来越“专业”，并逐渐被庸俗化为工具，此时，人就失去了引以为傲的创造力。

幸运的是，我从本科到博士后期间，学习了多个专业，又长期在学术、咨询、实业、投资等领域之间跨界。每一段阅历，都成为我阅读商业的一双眼睛，这种“跨界视角”为我呈现了一个商业的高维世界。在私董会2.o的道场里，我是总裁教练，用自己对于商业逻辑的理解带领企业家和高管们将智慧“破界流动”，寻找企业的“第二曲线”。在事业的道场上，我也在不同的场景中“破界流动”，寻找自己的“第二曲线”，以期能够真正“用思想影响商业实践”。我相信自己已经找到了这条曲线，它就是私董会2.0。

最后，感谢站在“穆胜”这两个字背后的人。“见证过程”比“感受当下”更有意义，因为回首过去，参与者的身影已经印刻在历史里。

穆胜

探索时代的底层逻辑

研究海尔的学者很多，穆胜博士是很特别的一位，他总能够看到海尔每次自我迭代背后的深意，并且给出自己一针见血的判断。诸多判断得到了海尔首席执行官张瑞敏先生及其他管理层的认同，让我们颇有“高山流水遇知音”之感。

这次，他邀请我为他的新书做序。本以为，这本新作是关于商业模式或组织模式的研究；没想到，这却是一本关于企业家之间和企业内部“如何对话”的作品。他说：“与其说，私董会2.0用了海尔的一些东西（如宙斯模型），不如说，私董会2。0拥有与海尔平台同样的底层逻辑。”

底层逻辑？私董会2.0是一种企业家、高管之间的对话工具，海尔的平台则是一种商业模式或组织模式，两者有共同的地方吗？这个被穆胜博士形容为“智慧道场”的场域究竟有怎样的神奇？

带着这样的疑问，我快速阅读了本书。在若干次对内容的共鸣中，我已经毫不怀疑他将海尔与私董会2.0相联系的合理性。在这个互联网时代，海尔正在探索一种对接未来的管理范式；穆胜博士则是在探索一种对接未来的学习道场——私董会2.0。正因为对接未来，正因为迎接趋势，我们双方都必须理解时代的“底层逻辑”。

一个传统制造行业的巨头，在互联网时代究竟能有多大的作为？海尔“自杀重生”的实践一直伴随着这些质疑。直到现在，海尔在实践创客平台近两年的时间里，已经有20多个小微获得了A轮融资，部分小微甚至成为行业内头名（如雷神游戏本电脑），质疑声才稍微平息。

那么，海尔凭什么打造创客平台呢？或者说，创客凭什么愿意到海尔的平台上来创业呢？看得见的是海尔在渠道和6000多家销售网点上的优势，是海尔在成熟供应链上的优势，是海尔品牌作为背书的优势……看不见的却是海尔这个平台的精神底层——海尔是一个“释放人性，交互智慧”的道场！

我们一直在打掉科层制，其实，要打掉的不仅仅是组织上“有形的科层制”，更是人们“心里的科层制”。但是，在一个科层制的社会里，打掉企业里的科层制已经不易，打掉人们心里的科层制更是难上加难。还好，海尔自创立开始就有一种“平等的文化”来对抗科层制，我们一直喜欢“自以为非”，这本身就是拒绝树立权威。近年来，张瑞敏先生甚至强调“管理无领导”，让创客们自组织，自己去决定自己的命运。2016年6月，在耶鲁大学首席执行官峰会“传奇领袖奖”的颁奖仪式上，张瑞敏先生在获奖感言中说：“哪个企业家要是觉得自己是传奇，他应该去看心理医生。我们要让平台成为传奇，让每个人在平台上成为传奇。”企业家放低自己的身段，转型为平台的搭建者，让位于创客的成长，这就是平等文化的最好体现。  提倡这种平等文化，并不是因为我们被互联网时代倒逼，需要“利用”创客们的智慧，如果是那样，我们就仍然逃不开功利主义。其实，让创客们释放智慧，实现自我，本身就是目的。我们追求人性的释放，希望在海尔的平台上，创客的智慧能够最大限度地闪耀出光芒。正因为如此，海尔的平台上才能够创意不断，并且结出诸多商业果实；反之，如果我们笃信权威，科层林立，这些创客们的智慧可能永远被埋没在他们的怀才不遇里。其实，“道法自然”，最大的自然就是人性，人性追求平等，追求实现自我，我们在最大限度上给予他们这样的可能性，这就是海尔平台最重要的核心竞争力。

诚如穆胜博士在书中所言，私董会2.0的道场也是一个“平台”，无论是作为社群平台，还是作为知识平台，最需要的都是一种“平等的精神”。这个平台之所以能够产生智慧交互的结果，根本原因在于营造了一个平等对话的氛围。我相信，这就是私董会2。0最重要的核心竞争力。

当然，让平台拥有平等精神的底层逻辑并不是要让大家去“玩情怀，做文化”。情怀说得出口，文化挂得上墙，但很难落得了地。要落地，需要一系列工具的支撑，这些工具打掉了组织的科层，打掉了心理的科层，最后才让平台上的人们用平等的姿态进行智慧交互。穆胜博士在诸多的私董会实践中，把这个源自国外的管理工具进行了持续改造，形成了一套体系方法论，不仅解决企业家和企业的领导力问题（私董会1.0的传统），还解决他们在实践中的专业问题，深度伴随企业落地方案（私董会2.0的创新）。有兴趣的人们可以亲近这个道场，快速摸清互联网时代的商业逻辑，解决自身转型发展中的当务之急。这就是本书最大的价值。

匆匆一览书稿，书中的若干案例活灵活现，企业家、企业高管在私董会里摸索商业逻辑的场景跃然纸上，诚如海尔曾经无数次在探索中前行。走到今天，海尔仍然不敢说自己是成功者，但我们有信心走出一条自己的路，原因正是在于我们用了类似私董会2.0的道场来迭代自己。海尔的平台是开放的，平台上的平等对话无时无刻不在发生，这让我们永远可以加入内外部的智慧来自我强化。所以，我们会向这个时代的答案靠近，越来越近。想来，穆胜博士把自己的兴趣放到这个领域，把一个国外的舶来品改造为一个全新的管理工具，也许正是为了让企业家和高管们用不断自我迭代的姿态去迎接未来吧！

张瑞敏先生曾说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”其实，这句话用到学者身上也是一样的，即“没有永远正确的学者，只有紧跟时代的学者”。学者只有紧跟时代的变换，才能在实践的前沿获取真知。穆胜博士就是这样一个“时代的学者”，他愿意去倾听时代的声音，愿意不断“自以为非”、“创新创业”，用观点推动商业的进步。  希望这个时代多一些这样的学者，诚如我们希望这个时代多一些与海尔同行的企业。

周云杰

海尔集团董事局副主席、轮值总裁

私董会是国外已经流行起来的模式，其形式是，由总裁教练召集一群富有经验的企业管理专家或企业家，针对某个企业展开诊断，主要通过对话和引导的方式来解决企业在发展中遇到的困惑和问题。

穆胜著的《私董会2.0(精)》主要讲述私董会的主要角色及其职能、私董会的运作流程、私董会的场景工具等，并引入了许多作者实际经历，具有很大的启发性，同时也具有较强的可读性。本书对私董会模式进行了改进，使其更加适应互联网时代的要求。