徐升华创作的《解密HRBP发展与体系构建(双色珍藏版)》不仅提供了独到的HRBP基础理论，也汇集了作者从业十几年来大量的成功案例，以及和作者一样在世界500强企业任职的HRBP从业人员的实践经验和智慧，希望能为广大的HR从业人员带来一些指引和碰撞，促进HR领域的突破和发展。
| 书名 | 解密HRBP发展与体系构建(双色珍藏版) |
| 分类 | 人文社科-法律-法律法规 |
| 作者 | 徐升华 |
| 出版社 | 企业管理出版社 |
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| 简介 | 编辑推荐 徐升华创作的《解密HRBP发展与体系构建(双色珍藏版)》不仅提供了独到的HRBP基础理论，也汇集了作者从业十几年来大量的成功案例，以及和作者一样在世界500强企业任职的HRBP从业人员的实践经验和智慧，希望能为广大的HR从业人员带来一些指引和碰撞，促进HR领域的突破和发展。 内容推荐 HRBP成了一个热词。在当今人力资源管理学术与实践领域，这个词出现的频率越来越高，似乎昭示着人力资源管理的重新定位和再次转型。徐升华先生毕业于香港浸会大学人力资源管理专业，又有着15年跨国公司人力资源管理的实践和丰富的培训经验，他创造性地提出HRBP价值模型，结合当前HRBP在组织中操作的具体案例，以及自己从事HRBP管理的工具方法，写成了《解密HRBP发展与体系构建(双色珍藏版)》一书，这本书将全面告诉你HR如何成为BP，他的真知灼见一定会助力HRBP的实践。 本书由国际人力资源顶级大师Dave Ulrich担任学术指导！ 目录 推荐序一：HR如何成为BP 推荐序二：HRBP带来的管理革命 自序：拥抱HRBP，让我们一起颠覆吧 上篇 HRBP——时代的召唤 第1章 你真的懂HRBP吗 “曾经远在天边，如今近在眼前”——对HRBP的三大问 第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 由“颠峰对话”引发的思考——HRBP的定义 拉姆查兰：“是时候跟人力资源部说再见了” 戴维尤里奇：“别轻易跟人力资源部说再见” HRBP成熟度模型图——全新的HR体系渐进式革新 HRBP六大角色 角色一 自我颠覆者 角色二 信用构建人 角色三 战略执行者 角色四 关系协调员 角色五 能力打造匠 角色六 变革催化师 第2章 与业务价值共舞——HRBP的胜任力 两个案例 华为——以业务为导向的HRBP 阿里巴巴——以企业文化为导向的HRBP 透过岗位说明书读懂HRBP胜任力 岗位说明书背后的“钉子”模型——对HRBP胜任力的认识 胜任力评估——走向成功的关键 记分卡“三步”法则 大数据思维 下篇 HRBP——生态圈体系构建 第3章 人才选拔 人才选拔技术 人才选拔第一个关键：面试问题的设置 人才选拔第二个关键：回答面试问题的质量 人才选拔渠道 渠道有效性分析 渠道成本分析 人才选拔配置与规划 如何做好招聘 如何掌握员工动态情报 如何考核配置有效性 如何为未来的业务选拔人才 第4章 人才发展 给员工多种职业发展通道 人才技能提升的培训体系 为人而不是为岗位设计课程 HRBP工具：人才学习与发展评估工具 跨越鸿沟：从学习型组织建设到参与型组织建设 第5章 人才贡献 从人才数量到人才贡献 何为人才贡献率 打击怠工 量化人才贡献的价值 通过业绩管理来量化人才贡献的价值 人才量化积分制 全方位量化 切入组织业务发展 HRBP如何参与组织业务发展 组织业务价值链分析 第6章 人才储备 人才库建设 人才库建设的方法 人才库建设的渠道 人才盘点技术 推动业务的HRBP人才盘点体系 人才盘点九宫格 第7章 人才梯队 人才评鉴中心建设 为什么要科学地建设人才评鉴中心 评鉴技术工具 关键人才发展方案 对关键人才的定义 关键人才需要具备的胜任力 对接班人的培养 接班人的层级 对接班人的培养方式 第8章 绩效体系 个人绩效提升 两个绩效考核表的比较 要量化考核表 选择合适的考核工具 适用于个人绩效的KPI考核 团队绩效管理方略 评估现有的团队评估措施 识别团队评估点 识别个人绩效结果对团队绩效的作用 评量结果的有效性 为每个结果制定出评量工具 创建绩效标准 创建绩效管理追踪系统 组织绩效发展策略 组织绩效管理的定义与价值 政策支持 管理体系支持 资源的调配和投入 第9章 薪酬体系 人才定价方法 传统定价公式 层次定价公式 财务定价公式 非财务定价公式 非金钱性薪酬设计 加班？不加班？——与加班费无关 全面薪酬的设计与运用 全面薪酬设计之“3G薪酬” 谷歌——全面薪酬设计解除了员工的后顾之忧 全面薪酬设计的三个关键 第10章 雇主品牌 品牌建设与业务发展 品牌影响力=人才竞争力 制胜法宝：雇主品牌建设 最佳雇主品牌建设 最佳雇主品牌的四大特征 最佳雇主品牌的四大聚焦 组织文化与业务可持续性发展 结语：东西方管理哲学的交融 参考文献 试读章节 HRBP六大角色 角色一 自我颠覆者 HRBP首先要做自我颠覆者，因为商业环境在不断地发生变化，如果不颠覆自我陈旧的思维、思想、技能，不保持空杯心态，就无法成为新时期下组织发展的业务伙伴。这就好比我们使用的电脑操作系统，现在已经很少有人使用DOS系统，即使会用DOS系统又能怎样？操作系统不断更新换代给人们生活带来了翻天覆地的变化，这就是颠覆传统的最佳印证。 角色二 信用构建人 当今商业社会，得人才者得天下！一个企业如果员工关系紧张，互不信任，这样的企业，还能发展得好吗？ 一般来说，企业裁员，按照常规赔偿模式是N+1，但是，现在很多企业的HR却没有这样做，而是在员工还未离职前，就和他进行面谈协商，以减少应有的赔偿。这种情况，企业对于员工就失去了信用。员工离职之后，会因为不满而在社会上散布对企业不利的信息，导致企业吸引不到人才。这就好比我们去外地出差时选择酒店一样，我们通常会在第一时间去看酒店之前的入住者对它的评论，而且会特别去关注好评的数量和质量。 这就要求我们HRBP必须从组织外部来衡量组织是否具有良好的口碑和影响。只有成为组织信用的构建人，做好组织的信用构建，提升组织的竞争力，才能吸引更多促进组织业务发展的人才。 角色三 战略执行者 很多HR都有一个通病，天天谈组织战略，却从不去执行。所以，我认为HRBP第三大角色就是组织的战略执行者。世界知名品牌NIKE经典广告宣传语“Just do it”（做了吧）。这就告诉我们，不用去说，仅仅靠说是没有用的，最关键的是去做自己所说的，这就是“Just do it”的精髓所在，也是我们HRBP作为战略执行者应该坚守的信条。 角色四 关系协调员 组织运营过程中必然会出现各种各样的矛盾，包括组织经营者资源的投入、时间的投入等。有限的资源该如何去进行分配？这要协调好的。对HRBP来说，良好的沟通关系是促进组织发展的“良药”。 角色四 能力打造匠 找到组织发展的“良药”之后，接下来就要考虑组织人员能力的发展。能力发展包括两个方面：一个是提升员工个人的能力；另一个是发展组织的能力。比如说房地产企业，因为传统的销售利润低，准备发展电商，在互联网上卖房，这个时候，那些做传统业务的销售员的能力还行吗？不一定行。那么，我们就该把他们互联网方面的能力提到能力打造计划上来。 前一阵子和朋友谈到平安集团的马明哲先生，他为了抢滩二手车电商平台准备了很多年。这个业务是平安集团之前从未涉足的，尽管有资源，但因为组织人才的能力还不够，所以迟迟没有开展。经过多年的人才储备，如今整个集团上上下下精通互联网领域的人才比比皆是，整个组织的能力有了长足发展，二手车电商平台也就自然而然地发展起来了。由此可见，没有人才，再多的资本也无法让组织发挥价值。这就需要以业务价值导向的商业思维，并使之成为组织的能力打造匠，去打造组织方面的能力和个人方面的能力，真正为组织创造商业价值。 角色六 变革催化师 时代在变，组织也时时刻刻在发生变化，员工能力打造好之后，就应该在适当的时机去推动组织的变革。10年前，提到电商，我们能想到的企业却很少，但现在，电商不计其数，这就是时代的趋势。作为HRBP，不能成为组织变革的阻碍者，而应与业务共舞、与时俱进，成为一名合格的变革催化师，去推动组织的变革并做好组织的变革管理。P24-26 序言 自序 拥抱HRBP，让我们一起颠覆吧 在过往15年从事HR工作的日子里，我也经历过HR从业人员特有的挫折、迷茫和无价值感，却从未屈服与放弃，而且更加坚定了自己一定要活出HR人的风采，实现HR人的价值与使命的信念。于是，我一边思考如何在实践工作中,从HR专业角度为企业发展提供服务与支持，一边从组织业务发展的角度,去实践提升HR的存在价值，同时对整个HRBP管理体系进行系统地学习与深入研究，理论联系实际，最后从商业角度思考如何开展HRBP管理工作并为组织创造更大的价值。就这样通过不断在实践中总结、归纳、提炼，力图最终开发出适合中国本土企业发展的HRBP生态发展体系。 本书不仅有HRBP的基础理论学习，也汇集了我从业十几年来大量成功的案例，以及和我一样在世界500强企业任职的HRBP的从业人员的实践经验和智慧，希望能为广大的HR从业人员带来一些指引和启发。 作为HRBP的学、研、产、传的实践者，我致力于分享HRBP的实践经验，专注于HRBP生态系统建设、完善和推广应用，并将HRBP的价值发扬光大。 HRBP概念的提出，不仅仅是为人力资源专业人士提供了一个清晰的方向：绩效并不是我们管理的最终目的和结果，对人才的绩效发展，更要延伸到价值创造的层面，也就是人人都是BP（Business Partner 业务伙伴）。思维的转变，才能促成我们学习方式的转变；反过来，学习方式的转变也会影响我们思维的转变。我们处在一个移动互联网时代，不管是组织的领导者、管理者，还是组织业务发展的执行者都在转变。但无论怎么变，组织里每一个人都应该是业务发展的伙伴。我们一定要以业务发展为导向，以价值创造为出发点，去实践组织的发展蓝图。我们现有的HR人首先要踏入HRBP（业务伙伴）的阵营，向HRVC（Value Creator 价值创造者）迈进。让我们一起颠覆人力资源管理领域吧！ 在写作本书的过程当中，我得到了众多学术界专家和学者的指导，他们分别是戴维?尤里奇（Dave Ulrich）、皮特?多夫曼（Peter Dorfman）、中国人民大学劳动人事学院周文霞教授，特别是伴随我成长了17年、如今已经85岁高龄还活跃在讲台上的凯瑟琳?菲莉（Kathleen Feeley）教授。 在写作本书的过程当中，我也得到了很多企业决策层的指点，他们分别是深圳渴望通信董事长方锡琳先生、江西壹讯通董事长叶建平先生、深圳新风向董事长宋国光先生、台州人力资源网董事长倪君鹏先生、广州仕博董事长邱军涛先生等，他们提供的企业经营智慧极大地丰富了本书的内容。 在本书的写作过程中，得到了机构负责人的支持，他们是普岩副总经理徐阳、中国人民大学网上人大刘宁(女士)部长、搜根网创始人曾祥兵等。在此，我要特别感谢徐阳（Salas），没有他的鼓励与支持，也就没有这本书的出版。 同时也要感谢我的同行朋友们，即程云、田克超、胡楠(女士)、刘东畅、白璐、黄幼明(女士)、刘旭源等，谢谢你们的付出和建议。还有我的伙伴们，即祁薇、陈艳、徐嫚、冯桂彬、温海洋、徐聪文、黄晖、黄伍全、袁萍、黄桂秋、黄小美、李媛、戴建华等，谢谢你们的无私支持和鼓励。由于时间仓促和自身知识、能力的局限性，书中疏漏之处在所难免，恳请各位读者批评指正，以便在再版时补充完善。 徐升华 书评(媒体评论) 本书给出了详实的案例与方案，不愧为HR领域的力作。 ——微软中国周玲 近距离接触，拨开浮华，回归真实，正本清源，善莫大焉。 ——深圳华为郝伟臣 全书的理论指导、体系设计、操作实践三位一体，一气呵成，实为HR从业者不可不读的宝典。 ——宁波银行徐雪松 本书作者从人力资源到组织战略性业务伙伴的角色转换的论述中，给出了详实的、易操作、结构化的思路和方案。 ——新风向宋国光 本书汇聚了作者多年来在人力资源管理领域的探索和实战精华。本书的问世一定能够加速推动HRBP在企业中的运用。 ——阿里巴巴汪彦君 此书的大量实战案例、深入浅出的阐述将为各位HR从业者带来精神的饕餮盛宴。 ——深圳腾讯文锦 如何实现HR管理的价值呢？本书的作者给出了答案。 ——威海威高鞠武志 |
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