中国有句老话，叫“知易行难”，意思是懂得道理很容易，但实行起来却很困难。

刘羚、孙晓玫、缪燕、黄玉军编著的《知易行难(58个IT项目管理案例解析)》定位在深度剖析IT项目上，书中的案例分析和小结内容涉及了经典的项目管理知识体系(PMBOK)、软件行业的过程改进模型(CMMI)、敏捷开发、PRINCE 2等，即将知识领域、项目过程和项目管理成熟度等融合在一起。为了贴近读者的实际工作，本书尽量避免直接使用以上管理理论中的“专业术语”，而更多采用了IT人士所熟知的“业务语言”来描述项目管理中遇到的各类现象和问题，在案例编排上也不受限于经典理论的框架结构(如PM—BOK中的知识领域、过程组等)。

本书非常适合作为IT项目管理人员提升管理技能的案例教程，同时也可作为研发和测试人员拓展职业发展空间的自学用书。

刘羚、孙晓玫、缪燕、黄玉军编著的《知易行难(58个IT项目管理案例解析)》收入了IT项目管理中常见的58个真实案例及解析点评，帮助读者对项目管理理论加深理解，并能从中吸取丰富的项目实战经验，少走弯路，快速提升解决问题的能力。全书共11章，涵盖了项目管理ABc、聚焦项目经理、项目启动和策划、项目监督和控制、项目需求管理、项目风险管理、项目干系人管理、项目团队建设、甲方项目管理、组织级项目管理和项目管理体系等内容。附录中介绍了其他常见的项目管理相关理论、标准和认证制度，并收入了案例中的实用图表索引。

本书的开始部分简要介绍了权威的美国项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK)。书中的每个案例均由“案例故事”“案例分析”“小结”三部分组成。案例类型丰富，从单项目到多项目、从乙方项目到甲方项目、从个人到组织，全方位、多角度地揭示了项目成败的原因。每章开头都用三言两语将案例要点加以概括，有画龙点睛之妙。

本书非常适合作为IT项目管理人员提升管理技能的案例教程，同时也可作为研发和测试人员拓展职业发展空间的自学用书。

序

前言

第1章 项目管理ABC

 1.1 PMBOK解读

1.1.1 项目和项目管理

1.1.2 关于PMI 和PMBOK

1.1.3 十大知识领域

1.1.4 五大过程组

 1.2 项目集和项目组合管理

第2章 聚焦项目经理

 2.1 职责和能力

2.1.1 项目经理应该为项目的所有问题负责吗

2.1.2 如何才能成为一个有执行力的项目经理

2.1.3 项目经理对技术是外行，如何掌控项目

2.1.4 换将的故事

 2.2 职业发展

2.2.1 项目经理该如何为职业发展充电

2.2.2 从单一项目管理到项目集管理的蜕变

第3章 项目启动和策划

 3.1 项目商务管理

3.1.1 制定信息化项目商务合同的几个关键问题

3.1.2 如何进行信息系统建设项目的范围管理

3.1.3 在软件开发项目中，与客户谈判的要点

 3.2 项目启动和计划

3.2.1 是因为项目启动没做好造成的吗

3.2.2 项目计划总是会变的，做计划有意义吗

3.2.3 什么样的计划是“好”计划

第4章 项目监督和控制

 4.1 项目控制

4.1.1 优质项目为何成了烂尾

4.1.2 客户要求压缩进度，项目经理怎么办

4.1.3 项目交付为何遥遥无期

4.1.4 项目例会为何无效

 4.2 解决问题，纠正偏差

4.2.1 如何构建和运用项目问题清单

4.2.2 如何接手一个“半截”的项目

4.2.3 如何更好地跟踪与处理问题

第5章 项目需求管理

 5.1 如何搞清需求

5.1.1 如何引导客户说出完整的需求

5.1.2 如何在沟通中获得正确的需求

5.1.3 关注潜在的非功能性需求

5.1.4 需求不清楚带来的麻烦

 5.2 如何应对需求变更

5.2.1 应对客户需求变更的两种方式

5.2.2 产品类项目的需求变更

5.2.3 面对“泉涌般”的需求，项目何时验收

第6章 项目风险管理

 6.1 风险分析

6.1.1 一份风险管理计划带来的启示

6.1.2 一个进退两难的项目

 6.2 风险应对

6.2.1 信息化项目在企业重组环境中的风险应对

6.2.2 如何面对一个失控的项目

第7章 项目干系人管理

 7.1 识别和分析干系人

7.1.1 如何识别干系人

7.1.2 信息化项目中如何开展与内外部干系人的沟通

7.1.3 平衡干系人的利益是处理矛盾的关键

 7.2 调动内、外部干系人

7.2.1 如何从高层领导获得有效支持

7.2.2 如何面对强势客户

第8章 项目团队建设

 8.1 人力规划

8.1.1 项目的人力资源计划

8.1.2 取长补短——木桶更高

8.1.3 对项目成员不了解，如何进行工作任命和任务分配

 8.2 冲突和矛盾

8.2.1 一个“鸡飞狗跳”的项目组

8.2.2 架构师与项目经理的冲突亟待调和

第9章 甲方项目管理

 9.1 双输之路的困局

 9.2 ××石化的信息化烂尾

 9.3 乙方不服从管理怎么办

 9.4 如何做好业务部门与开发商之间的桥梁

第10章 组织级项目管理

 10.1 项目集管理

10.1.1 以项目集管理推动组织战略的落地与执行

10.1.2 一个项目集经理对项目集的认识和实践

10.1.3 如何当好总集成商的项目经理

10.1.4 项目资源冲突如何从源头抓起

 10.2 项目组合管理

10.2.1 如何应对“拍脑袋”的项目投资

10.2.2 有限的资源条件下如何筛选项目

10.2.3 如何权衡项目优先级

10.2.4 赔钱的项目与企业的业绩

第11章 项目管理体系

 11.1 体系建设

11.1.1 推行项目管理陷入困境

11.1.2 制定项目管理流程面临困惑

11.1.3 项目经理是否可以全权掌控项目

 11.2 项目管理组织

11.2.1 项目管理部在公司如何定位

11.2.2 强矩阵管理下如何细分项目经理和部门经理的权限

11.2.3 如何培养项目经理

附录A 其他项目管理模型

 附A.1 CMMI中的项目管理成熟度

 附A.2 关于PRINCE 2

 附A.3 关于软考

 附A.4 关于CPMP

 附A.5 IPMP介绍

附录B 实用的图表索引

参考文献