贴合现代零售银行转型，有高度、有深度、易落地的效能提升指南

随着利率市场化的进一步加剧以及互联网金融的崛起，国内银行业的发展环境正在急速改变。行业增速整体放缓，资产收益率持续低下，监管新规层出不穷，客户金融消费行为和预期均发生显著改变。

陆家嘴财富管理培训中心著的这本《零售金融效能提升术(实战技巧与案例解析)》依托陆家嘴财富管理培训中心在过去八年与全国22个省160多个地市分行的深度合作。

随着利率市场化的进一步加剧以及互联网金融的崛起，国内银行业的发展环境正在急速改变。行业增速整体放缓，资产收益率持续低下，监管新规层出不穷，客户金融消费行为和预期均发生了显著改变。产品日益演变成为综合金融服务解决方案，信息科技技术的创新运用成为重要的战略资源，这些都推动着中国银行业的不断转型与创新。

陆家嘴财富管理培训中心著的这本《零售金融效能提升术(实战技巧与案例解析)》是陆家嘴财富管理培训中心依托过去8年问，与全国22个省160多个地市分行进行深度合作，通过提炼总结，形成的一套符合零售业务发展特色的既有高度又能落地的效能提升方法论，以效能为终，管理为纲，解读零售金融转型的历程。以效能提升方法论为引领，一点一策为方法，解析城市网点及农村网点金融市场营销策略，从流量客户经营、存量客户经营、增量客户经营着手，配合落地执行实用技巧，最终助力银行达成综合绩效的提升。

前言

第一篇 管理为纲：创新与变革的出发点

 第一章 目标为始，达成业绩+完善体系+历练队伍

一、以终为始提两端

二、转型模型深度解读

 第二章 方法植入，创新与变革的落脚点

一、谋而后动：一点一策制定思路与四步法

二、知己知彼：内外部经营资源盘点

三、有的放矢：目标分解与经营措施

四、运筹帷幄：经营方案策划与制定

五、步步为营：经营活动实施与管控

 第三章 内外兼顾，网点经营活动制胜策略

一、银行网点营销活动组合体系

二、某省中秋节爆点活动实例解析

第二篇 效能为终：城市与农村网点经营策略

 第四章 “三位一体”，城市金融制胜宝典

 第五章 情比金坚，城市中老年客群经营策略

一、整合平台资源，加强专业联动

二、以需求为导向，开发中老年客群

三、某小型网点“立足社区服务，实现淡季不淡”实例解析

 第六章 平台联动，教你搞定城市商贸客群

一、综合金融服务组合营销，促进银商联动

二、两种模式四大策略，构建商贸客户开发平台

三、网点如何与商户谈一场风花雪月的恋爱

 第七章 “服务三农”，农村金融开发策略

一、明确资金特点，把握经营节奏

二、建设一村一库，夯实基础工作

 第八章 “链式营销”，特色种养殖客群的产业链营销

一、精准分析，重视特色种养殖客群“产业链”

二、精准定位，瞄准特色种养殖客群

三、精准发力，五部曲落地实施

 第九章 情感维系，外出务工返乡客群“四步经营法”

一、客户返乡前——传递家乡问候

二、客户返乡中——体验家乡亲情

三、客户离乡前——带走家乡祝福

四、客户离乡后——感受家乡温情

第三篇 网点经营“保卫战”之阵地营销

 第十章 客户体验，营销氛围打造的核心

一、“物境体验”之物理营销氛围打造

二、“情境体验”之情感营销氛围打造

三、“意境体验”之特色营销氛围打造

 第十一章 分流有道，大堂减压提效妙招

一、玩转大堂，三次分流的黄金分割点

二、抽丝剥茧，客户拒绝分流的四项理由

三、锦囊妙计，信任巧提升与性格判断

 第十二章 优质服务，柜面营销的“杀手锏”

一、克服心理障碍，敢于开口

二、提升营销效果，“三个一”法

三、识别价值客户，细心发掘

四、建立客户档案，勤于维系

 第十三章 厅堂微沙，让等候变得有趣

一、精益求精，厅堂微沙全流程

二、助推营销，银保产品主题厅堂微沙

三、现场体验，手机银行或网上银行的开通激活厅堂微沙

四、立足服务，金融防诈骗宣传厅堂微沙

五、全面宣传，“客户节”活动宣传厅堂微沙

 第十四章 厅堂联动，提升网点服务营销的利器

一、打造磁场，赢得客户的归属感

二、优化合作，认清职能，积极补位

三、凝练氛围，目标管理与持续动力

 第十五章 变投诉为金，高效应对客户投诉抱怨

一、影响客户感受的五大因素

二、客户投诉抱怨的5 种心理

三、处理客户投诉的四项原则

四、投诉抱怨处理六“换”技巧

五、投诉抱怨处理的七个流程

第四篇 网点经营“持久战”，存量客户经营

 第十六章 精耕细作，存量客户精细化营销

一、渠道普及热度高，存量维护渐冷落

二、客户盘活四部曲，存量营销有绝招

三、电访技巧在心间，稳扎稳打巧营销

 第十七章 “四季理财”让你轻松实现交叉销售

一、春：家庭形成期

二、夏：家庭成长期

三、秋：家庭成熟期

四、冬：家庭安逸期

 第十八章 攻心为上，VIP 客户营销和维护

一、准确定位VIP 客户需求

二、分层建立VIP 客户档案

三、开通VIP 客户的特殊权利

四、进行VIP 客户的特殊区分管理

 第十九章 防微杜渐，存量客户防流失

一、“二类情景”之现场挽留、存量高价值挽留

二、“三个触点”之感情—专业—利益

三、“四类活动”之常态化客户活动

四、“五步挽留”之厅堂客户挽留法

第五篇 网点经营“攻坚战”，外拓营销

 第二十章 外拓营销转型之路，“坐商”变“行商”

一、银行外拓营销，不可逆的转变

二、外拓行商之路，迷茫中向前行

三、农村外拓转型，由点及面开展

 第二十一章 金融服务进社区，“五部曲”制胜

一、社区金融，风生水起还看今朝

二、深耕社区，五部曲步步为营

三、借势宣传，儿童活动巧安排

四、品牌宣传，形象工程显奇效

五、社交银行，建社区服务平台

第六篇 深谋远虑，邮政金融创新发展

 第二十二章 专业联动，会员制下的邮银联动“三板斧”

一、邮政专业联动执行新特色：三个关键

二、专业联动与资源整合核心：五步递进

三、专业联动与资源整合实施：三线管理

 第二十三章 农村电商新模式：平台建设与引流互动实现双赢

一、浙江农村电商双引流模式

二、山东买卖惠模式

三、湖北、江西城乡“双向物流”模式

第一章目标为始，达成业绩+完善体系+历练队伍

我们一直在思考两个问题：一是零售业务转型的目标是什么；二是为达成零售业务转型目标，转型的模型如何构建。

关于零售业务转型的目标，中心在实践过程中发现，有些人的观点是唯业绩论，有些人的观点是唯流程论，有些人的观点是唯人员能力提升论。不可否认，这些观点从某一角度出发都是正确的。中心认为，零售业务转型要实现的是三位—体的目标，需坚持以终为始的思维和理念，将效能提升作为所有工作的出发点。其本质是用正确的方式达成业绩目标，在达成业绩目标的过程中历练队伍，即转型要实现的是以效能为终，实现“达成业绩、完善体系和历练队伍”三位—体的目标。

一、以终为始提两端

为达成三位一体的效能提升目标，组织应构建科学、落地的转型模型。中心在八年的实践过程中，不断进行提炼、总结，形成了一套行之有效的效能提升转型模型(以邮政代理金融效能提升转型模型为例)。效能提升是一个系统工程，需要从经营端和管理端两个部分进行设计。

经营端转型的本质是解决企业和客户的关系问题，建立以客户为中心的专业客户经营体系。这需要解决以下三方面具体问题：

(1)精准定位主流客群；

(2)主流客群核心需求分析，构建金融产品包和非金融服务包；

(3)以客户经营活动为载体，以客户喜欢的方式满足其需求。

管理端转型的本质是解决企业内部的关系问题，建立以终为始的资源配置、业务推动体系、执行管控体系和科技信息支撑系统。这需要解决以下三方面具体问题：

(1)精准的资源配置，解决能不能做的问题；

(2)精心的内生动力制度设计，解决愿不愿意做的问题；

(3)精细的智慧执行，解决会不会做以及执行效率的问题。

管理端和经营端不能一分为二，而是相辅相成的。经营端的策略能不能最终落地，不在经营端本身，很多看似经营上的问题，究其原因，其本质问题往往出在管理端，出在管理者和企业管理体系本身。基于此，我们设计了代理金融效能提升转型模型。

二、转型模型深度解读

(一)经营端解读

经营端是解决金融业务发展过程中的专业方法问题，涵盖客群抓手、核心需求、经营框架和平台支撑四个方面的具体内容。

(1)客群抓手

金融业务发展需要树立以客户为中心的发展理念。客户规模的大小在很大程度上能够衡量金融业务发展的好坏。为了更好地实现客户规模的扩大与提升，可以从不同的维度对客户进行分类，从而形成不同的客群抓手。例如，以资产维度划分客户时，能够实现对临界客户进行精准价值提升，能够对满足金卡、白金卡发卡条件但未发卡的客户进行邀约，实现VIP客户持卡率和黏度提升。

(2)核心需求

基于不同的客户属性，分析客户的金融与非金融需求，从而匹配有针对性的金融产品包和非金融服务包，实现客户开拓前的顶层设计先行。例如，将主流客群分为社区居民(中老年)、商贸客户、外出(来)务工客户和特色种养殖客户四大类。以社区居民(中老年)为例，先分析其金融与非金融需求，再根据社区客户需求，为社区中老年客户制定金融产品包和非金融服务包，如“专属金晖卡+专属理财+专属四送服务(送健康、送关怀、送联谊和送优惠)”等。

(3)经营框架

以客群为主线的金融产品包和非金融服务包设计完成后，如何将这些推送给不同类的客户，需要构建三步论和六步法的经营体系。三步论是指在客户开发过程中，建立获客、获信和获金的开发体系；六步法是指在客户开发过程中，通过村社建档、信息比对、分岗(田)管户、营销策划、有计划走访与邀约、活动执行六个步骤实现新增客户的开发和存量客户的维护与价值提升。

(4)平台支撑

涵盖两个方面的内容：一是信息系统支撑，如个人客户营销系统、积分系统，核心是提升客户经营过程的工作效率，系统是辅助工具；二是平台建设，如农村电商平台和城市020模式，实现创新发展。P3-6

以效能提升驱动零售金融转型与变革

在过去八年间，陆家嘴财富管理培训中心(以下简称“中心”)与各大商业银行总行、分行以及全国邮政22个省份160多个地市进行了深度合作，深度参与并见证了各大商业银行在零售业务领域内的变革实践。作为第三方独立的咨询机构，我们总是期望能够依据不同商业银行在零售业务领域内的战略规划，提供全面有效的综合解决方案。而事实是，一套全面、系统且行之有效的方案在未被实施和验证之前，总是难以推行的，在实践过程中，通常是只有某一部分的解决方案能够落地。然而，部分方案的落地并不能构建完整的零售业务经营体系，从而不能真正达成战略目标。通俗地讲，这就像治病一样，我们期望能够提供的是治愈的方案，而非治疗的方法。

我们花了十个月的时间，梳理中心过去八年所服务的客户和相关案例，期望能够从中总结、提炼出零售银行转型的共性和规律性的东西，并将这些撰写成书，让各家银行的高层管理者在制定零售业务战略和推动战略落地时，能够有所参照；让每一位一线从业者在开展具体经营工作时，能够有方法可循。而令我们欣慰的是，在梳理过去八年我们所运作的咨询项目的过程中，我们发现零售银行转型确实有许多共性的地方，我们将此进行提炼，形成了一套既符合当下现实情况又有一定前瞻性的“零售银行效能提升方法论”。八年沉淀，来自金融机构，终归回馈给金融机构。

一、转型是商业银行发展到一定阶段的必经之路

我们发现，自2005年开始，随着利率市场化的进一步加剧，互联网金融的崛起，中国零售银行业的发展环境正在发生急速的改变，并呈现出一系列新常态：行业增速整体放缓，资产收益率持续低下，监管新规层出不穷，客户金融消费行为和预期显著改变，产品日益演变成为综合金融服务解决方案，信息科技技术(大数据技术)的创新运用成为重要的战略资源。为更好地应对和适应新常态的变化，打造持久的竞争优势，商业银行必须建立起差异化的业务模式，培养关键基础能力。基于这样的背景，商业银行纷纷启动零售业务转型战略，如建设银行的“蓝色风暴”、招商银行的“因您而变”、农业银行的“3510”战略等，无一不是基于零售业务去发力，形成新的业务增长点，寻找能够提供稳定、低成本的资金来源，同时能够平衡对公业务、信贷业务以及同业业务的波动性和风险。

而在面对宏观环境的变化时，零售银行转型是商业银行在发展与顺应新常态环境中变革的特定产物，各家金融机构都想要在发展过程中寻找一条差异化经营之路，从最初自下而上的网点转型到现在自上而下的总行架构重组、产品创新、渠道创新、营销创新，无一不是为了零售转型。而在中心过去八年持续服务的邮政系统客户中，更是如此。邮政代理金融作为零售金融的缩影，是邮政集团改革过程中的特定产物，是国家的政策红利，代理金融业务也成为“吃饭”业务，发展的好坏能够衡量一个分公司的整体经营情况。在这种情况下，提升零售金融效能、找到正确的转型方向，就显得至关重要了。

转型是商业银行发展到一定阶段的标志，是企业应对自身内部变化和外在环境变化的必然选择，不论是主动的还是被动的，其核心目的都是期望通过转型，建立起持久的竞争优势。在此过程中，我们看到的往往是总行的战略，在层层推进到分行、支行网点的落地过程中，存在着诸多问题，如战略理解不到位、制度建设推进缓慢、落地路径不清晰等。而在这个过程中，也催生了一批内外部的智库组织，意在协助金融机构在转型过程中正确落地。陆家嘴财富管理培训中心正是在这种新常态下的商业银行转型浪潮中发展起来的一员。我们将商业银行零售转型归纳为三个阶段，即1．0版本、2．0版本和3．0版本。1．0版本的转型是以网点层面为主，以硬件改造和网点服务营销流程导入为核心标志，其核心目标是建立标准化的客户体验；2．0版本的转型是以效能提升为主，以业务推动和营销体系建立为核心标志，其核心目标是建立差异化的客户体验；3．0版本的转型是以平台建设为主，以金融+互联网、大数据平台建设、内部条线联动、资源整合为核心标志，其核心目标是依靠平台建立差异化的竞争优势。

二、零售金融转型聚焦三大层而的能力构建

不可否认的是，无论是处于哪个发展阶段的商业银行，都建立了有一定差异的业务发展模式，如客群深耕型、渠道创新型、生态整合型和全面制胜型等模式。不同发展周期阶段的商业银行都应该根据自身的优势、劣势，做出清晰的战略选择和发展规划。然而，不管选择何种模式，零售业务转型都应致力于提升以下三大层面的能力，为未来可持续的竞争优势建立基础。产品和服务

客户对金融机构的需求从过去单纯的存取款、代理便利性业务向现在的资产配置、直击痛点的综合性服务进行转变，这就要求现代商业银行的产品和服务创新要以“用户思维”的角度去设计，而“用户思维”最核心的是围绕用户的生活场景去设计产品与服务。

当金融产品开始与场景合为一体，单靠传统产品本身实现差异化已经变得很难了，只有将产品、场景及时地与客户需求相结合，才能被客户认可。举个例子，很多银行会在情人节那天推出“．520元我爱你”“1314一生一世”等爱情存单服务，其实就是将金融产品与过情人节这一生活场景进行了融合，客户也会觉得有趣。获客和经营

在获客和经营方面，商业银行要做到两个转变：一是从过去的“被动坐等客户上门”的获客模式向现在的“主动走出去”的获客模式进行转变；二是从过去的“粗放式客户管理”向现在的“精益化客户管理”进行转变。客户对银行的重要性不言而喻，“走出去、请进来、留得住”成为商业银行经营客户的“三部曲”，“节流与开源”也成为经营的主题。

首先，在“节流”方面，银行必须寻找已有渠道(如网点、电子银行、自助机具、微信银行等)获客慢、流失快的原因，想办法激活存量客户。例如，在线下打造满足客户需求的全功能、综合性的前端经营网点；在线上优化电子银行、微信银行等渠道的业务办理流程，提升便捷、高效的客户体验，防止客户流失。

其次，在“开源”方面，坐等客户上门已成为过去，“主动走出去”营销和借助渠道合作开展业务已成为共识。银行也要学会借助渠道拓展客户，与客户生活中的高频场景(如健身房、美容院、超市、菜市场等)相结合，为银行业务拓展延伸渠道。例如，很多银行与汽车4s店经销商开展合作，以“汽车金融服务”为切人点，推动信用卡购车分期业务和个人消费信贷业务的发展。运营和支撑

在运营和支撑方面，一是解决“能不能干”的问题，关键核心在于高效的运营机制、完善的系统支撑和高效的大数据能力。商业银行要从过去行政化的运营机制、低效的大数据能力和系统支撑推动向市场化的运营机制、精准的数据分析和信息支撑进行转变。举例来说，比如银行的CRM系统建设，尽管银行近年来不断强调“以客户为中心”的理念，但其实际的经营模式仍旧是以产品为中心，CRM系统基本是从产品与业务的维度来存储客户数据，而缺乏以客户维护属性划分的数据。

二是解决“有没有人干”和“愿不愿意干”的问题，关键在于队伍建设、绩效考核和经营方法的支撑。通常来说，无论是大银行还是小银行，在队伍建设上，尤其是在员工待遇、员工福利与员工培养方面所做的工作都大同小异，都忽视了一个最应该解决的核心问题，即如何激发员工的内生动力。一切员工管理工作的核心是围绕人，是要激发和唤醒队伍的内在力量。员工不积极主动，一般来说有以下四个方面的原因：第一是不知道干什么；第二是不知道怎么干；第三是干起来不顺畅；第四是不知道干好与干不好分别有什么好处与坏处。从这个角度出发，我们要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

实践证明，任何一家银行战略最终实现落地，其运营和支撑至关重要，否则就是停留在口号和理念层面，而在落地过程中，则要做到激发员工的内生动力。因为管理员工达成目标，是最需要关注的根本问题。

我们在梳理中心过去八年所服务的客户和案例及撰写本书的过程中，有两个深切感受：一是感受到从过去到现在，各家商业银行的零售业务转型的聚焦点随着时间的推移是不断变化的，不同生命周期的银行应该制定不同的零售业务转型战略，而不是套用最先进的做法，适合才是最好的；二是感受到在撰写本书的过程中，从一个个具体的服务案例中去进行分类、归纳提炼、形成共性的方法论再到以文字的形式进行呈现，是一个极为烦琐的过程，远远超出我们最初的想象。

最后，我们要感谢在撰写本书的过程中给予我们编写团队很多帮助的人。一是感谢过去八年间我们所服务的客户对中心的信任，是你们的信任让我们可以有那么多鲜活的案例与素材；二是感谢中信出版集团的王宏静老师，在本书从策划到出版上市的整个过程中提出了很多中肯的、有建设性的意见和建议；三是感谢中心董事长薛桢梁先生、总裁邬瑜骏博士和联席总裁杨小芳先生为编写团队创造了撰写本书的环境，并在撰写过程中给予编写团队许多鼓励与支持；四是感谢中心的各位咨询顾问，是你们的专业、敬业与智慧让我们可以拥有这么多的智库材料。

编写团队全体成员

2017年5月，于上海波特营创意园