推荐序一 传承与变革：跨越持续成长的鸿沟（孙振耀）
推荐序二 战略领导力是企业转型的DNA（徐中）
推荐序三 成长的结果（莫德斯托 A.梅迪克）
前言 揭示企业成长的过程：一次智力的奥德赛（冒险之旅）
致谢
第一部分 公司成长 一个整合性战略领导力过程
第1章 公司成长与战略领导力
一个思想实验
企业长青与卓越
公司创立的类型
环境动态性与公司成长
公司成长与战略领导力
战略领导力：CEO的关键作用
开发战略领导力体制
管理企业战略与文化之间的动态互动
平衡战略资源分配：适应性与可演化性
管理董事会的动态互动
CEO战略领导力绩效对组织成长过程的影响
结论、启示与展望
第2章 惠普成长史：1939～2016
公司成长：在动态的内外部环境中求生
惠普的成长历史：不同阶段和企业转型
惠普发展的各个阶段：战略制定的内部生态结果
惠普成长过程中的企业转型：战略领导力的作用
理论和实践启示：为后续章节奠定基础
第二部分 惠普成长史 历任CEO的不同贡献
第3章 比尔·休利特和戴维·帕卡德建立了一个卓越的测试测量仪器公司
初始条件
帕卡德和休利特的战略领导力：概述
创始人如何开展战略领导力的关键任务
休利特和帕卡德的战略领导力体制
管理文化与战略的动态互动
平衡适应性和可演化性的战略资源分配
悬而未决的战略领导力挑战
与董事会互动
总结：休利特和帕卡德对惠普成长的贡献
第4章 约翰·杨加速进入计算机业务
初始条件
约翰·杨的战略领导力：概述
约翰·杨如何开展战略领导力的关键任务
约翰·杨的战略领导力体制
管理文化与战略的动态互动
平衡适应性和可演化性的战略资源分配
悬而未决的战略领导力挑战
约翰·杨与董事会的互动
总结：约翰·杨对惠普成长的贡献
第5章 卢·普拉特将惠普的业务往科技商品化的方向转移
初始条件
卢·普拉特的战略领导力：概述
1992～1996年卢·普拉特如何开展战略领导力的关键任务
1996～1999年卢·普拉特如何开展战略领导力的关键任务
卢·普拉特的战略领导力体制
管理文化与战略的动态互动
平衡适应性和可演化性的战略资源分配
悬而未决的战略领导力挑战
卢·普拉特与董事会的互动
总结：卢·普拉特对惠普成长的贡献
第6章 卡莉·菲奥莉娜推动惠普获取规模和范围优势
初始条件
卡莉·菲奥莉娜的战略领导力：概述
卡莉·菲奥莉娜如何开展战略领导力的关键任务
卡莉·菲奥莉娜的战略领导力体制
管理文化与战略的动态互动
平衡适应性和可演化性的战略资源分配
悬而未决的战略领导力挑战
卡莉·菲奥莉娜与董事会的互动
总结：卡莉·菲奥莉娜对惠普成长的贡献
第7章 马克·赫德坚持不懈的结果导向管理
初始条件
马克·赫德的战略领导力：概述
马克·赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册
第1章和第2章
马克·赫德如何开展战略领导力的关键任务：使用手册
第3章
马克·赫德的战略领导力体制
管理文化与战略的动态互动
平衡适应性和可演化性的战略资源分配
悬而未决的战略领导力挑战
马克·赫德与董事会的互动
总结：马克·赫德对惠普成长的贡献
第8章 李艾科试图变革惠普
初始条件
李艾科的战略领导力：短暂任期的概述
李艾科如何开展战略领导力的关键任务
李艾科的战略领导力体制
管理文化与战略的动态互动
平衡适应性和可演化性的战略资源分配
悬而未决的战略领导力挑战
李艾科与董事会的互动
总结：李艾科对惠普成长的贡献
第三部分 企业成长与战略领导力 驾驭过去与推动未来
第9章 梅格·惠特曼解决惠普的战略整合挑战：从“在一起更好”走向“一分为二”
初始条件
梅格·惠特曼的战略领导力：概述
梅格·惠特曼如何开展战略领导力的关键任务：“在一起更好”阶段
梅格·惠特曼面临新的战略整合挑战
梅格·惠特曼如何开展战略领导力的关键任务：“一分为二”阶段
梅格·惠特曼的战略领导力体制
管理文化与战略的动态互动
梅格·惠特曼与董事会的互动
总结：梅格·惠特曼对惠普成长的贡献
2015年年底的尾声与新的序幕：继续成长过程，惠普可否王者归来
延伸公司分拆的战略逻辑
第10章 公司成长：为什么战略领导力重要
从这里走向永恒？
再述公司成长的悖论
再述CEO面临的现有环境
CEO的战略领导力：不可或缺的作用
惠普历任CEO如何执行战略领导力的关键任务
历任CEO如何开发惠普的战略领导能力
战略领导力如何推动企业的成长过程：一个演化框架
结论：总结发现和启示