陈英著的这本《使用人才的艺术》涉猎内容如下：其一，宏观的、原则性的用人方法及其运用技巧；其二，微观的、动态的、权变的、个别化、个性化、微妙的用人艺术，以信任部下、用人不疑为要点；其三，激励部下的艺术，包括方式方法与其运用技巧，以及激励艺术的创新，以物质激励、权力激励、情感激励、目标激励为重点；其四，创造权威的艺术是领导者极大提高用人效率的保证。

陈英著的这本《使用人才的艺术》较全面地阐述了管理者的用人方法及其运用技巧，从组织结构、组织文化、日常管理等方面系统地解析使用人才的艺术的奥秘。本书将生动性、趣味性、科学性、逻辑性结合起来，一事一议，就事论理，有事有论，事理相合而又一脉贯通，力求做到通俗易懂，具有很高的可读性。

本书可作为各级管理人员的培训用书，也可供有关师生及管理者阅读参考。

第一章 把握原则 高屋建瓴

 第一节 德才兼备 辩证把握

 第二节 中才为用 注重锻炼

 第三节 大才大用 刻意培养

 第四节 注重潜力 年轻优先

 第五节 不以喜恶 因才取用

 第六节 志高不惧 才高不怯

 第七节 将无常胜 不拘一格

 第八节 内部培养 育人有方

 第九节 知人善任 量才授职

 第十节 合理搭配 相得益彰

第二章 信任部下 用人不疑

 第一节 信任部下长士气

 第二节 妇人之仁不可取

 第三节 无端猜忌伤忠义

 第四节 信任有度勿盲目

第三章 尊重部下 处事公平

 第一节 尊重部下的人格

 第二节 尊重部下的劳动

 第三节 尊重部下的才能

 第四节 尊重部下的业绩

 第五节 尊重部下公平感

第四章 善待部下感召人心

 第一节 平易近人得人心

 第二节 关心下属学问大

 第三节 宽以待人有奇效

第五章 洞悉人性善于沟通

 第一节 了解理论 重视沟通

 第二节 与人为善 避免争胜

 第三节 尊重实际 道法中庸

 第四节 诚于倾听 长于理解

 第五节 正视责任 敢于说不

 第六节 借喻沟通 巧用暗示

 第七节 万法归心 倾注情感

 第八节 意理明确 实用至上

 第九节 诲人有道 教人有方

 第十节 小中见大 爱惜形象

第六章 慨于赞赏 乐于表扬

 第一节 顺应人性 满足渴望

 第二节 赞赏有方 提高士气

 第三节 法有常规 循规守道

 第四节 书信表扬 效果奇佳

 第五节 创新方法 增强激励

第七章 善于批评 注重效果

 第一节 夹心饼式批评法

 第二节 情理交融批评法

 第三节 请求式批评法

 第四节 幽默式批评法

 第五节 压力暗示批评法

 第六节 自我教育式批评法

 第七节 双关式批评法

 第八节 比喻式批评法

 第九节 行为暗示批评法

 第十节 反讽式批评法

 第十一节 反批评的艺术

 第十二节 辩证对待批评艺术

第八章 激励部下 唤醒激情

 第一节 破解人性的特殊密码

 第二节 物质激励 慷慨大方

 第三节 权力激励 敢作敢为

 第四节 荣誉激励 以小见大

 第五节 榜样激励 典型引路

 第六节 情感激励 感化人心

 第七节 危机激励 挖掘潜能

 第八节 目标激励 强力推动

 第九节 产权激励 奖以股份

 第十节 综合创新 激励艺术

第九章 树立权威 提高效率

 第一节 辩证地看待领导权威

 第二节 严于自律 明于修德

 第三节 强心固志 追求卓越

 第四节 善于学习 增进才智

 第五节 长于贡献 成于业绩

 第六节 恩威并施 相互映衬

 第七节 赏贵乎义 罚贵平情

 第八节 保持距离 创造神秘

 第九节 培育文化 树立导向

结语

后记

参考文献

中才为用，是根据古今中外的用人实践，结合现实情况总结的一条用人法则。从哲学上说，它符合中庸之道的思想。从领导学和用人艺术的角度讲，它体现了使用干部重在培养干部的思想。从人才学和脑科学角度讲，它同样符合规律。在多年的教学实践中，这条法则得到了广大干部学员的认同。即使是对实践而言，如果撇开用人动机和出发点不谈，这个观点也比较符合实际。现实生活中起用中才的现象非常普遍，如果动机和出发点没有问题，应当视为正常现象。

读者可能会提出疑问：“你说中才为用，是不是与唯才是举存在着矛盾呢？”其实，从我解释的各种理由，你不难发现中才为用饱含着极大的智慧。它不仅是领导用人所必须，而且能够轻易解决用人实践中的诸多矛盾。例如，一提德才兼备，有人就会过于僵化，使得本来应该使用的人才不能得到使用。如果某一个人才情很好，德行本来也不错，只是人际关系方面可能有些不顺，就可以用德才兼备中“德”的标准将其打压。如果一个人德行很高才气稍逊，就可以用德才兼备中“才”的标准将其打压。这种喊着中庸反中庸的做法，在生活中屡见不鲜。这足以提醒我们：如果极端理想的原则实在无法做到，采取中庸之道就是最具智慧的方法。

从人才学和脑科学的角度讲，才情高卓的人，缺点往往也比较突出；某种才能发展充分，其他才能就会相对削弱。抽象思维能力高超的人，形象思维能力就会相对削弱。形象思维能力高超的人，抽象思维能力则会相对削弱。至于抽象思维能力和形象思维全都十分高超的人才，则是十分罕见的大才、奇才、天才。现代脑科学关于人类大脑侧性化的理论强调，人的几种智力因素此强彼弱，绝不是平均分配。造物主通常十分小气吝啬，多给了这种才能就少给那种天分，只对一些天才的幸运儿才大发慈悲，把形象思维和抽象思维能力全都大加赏赐，毫不吝啬。

虽然大脑侧性化理论早已推翻了传统的优势半脑理论，但它也承认大脑两半球功能不同，只是不再武断地分出孰优孰劣。左半脑主管抽象思维，右半脑主管形象思维，大脑两半球功能的协调机制在于联结二者的大脑偏胝体。

脑科学家们还用女性大脑侧性化的特点及影响，深入揭示了大脑的秘密。例如，女性大脑胼胝体比男性肥大，大脑侧性化水平较低，女性情绪波动较大，喜欢唠唠叨叨，嬉笑怒骂转换较快。对脑溢血患者临床观察的结果证明，女性脑伤害之后恢复的速度和状况均好于男性。女性受到巨大的精神刺激，容易导致内向攻击，女性自杀的人数远远高于男性。女性还普遍比男性更容易感到孤独，因为他们右脑不如男性发达。另外，因为女性左脑较为发达，人世间很少有结巴的女子。女性接受能力和模仿能力极强，但其综合创造能力较差：女性中有众多一流的歌唱家、舞蹈家、模特、记者、律师，却很少有伟大的文学家、剧作家、作曲家、设计师和政治家。当然，随着社会文化的日益进步、开放，这种情况将会逐渐有所变化。

根据专家们的解释，男性大脑的侧性化相对较高，造成了男性性情的巨大差异。才智高超的人往往脾气不好：怪异、傲慢、激进、暴躁、刚愎自用、性格脆弱、自制力差、讨厌约束。才智一般的人往往脾气较好，老实、听话、稳当。总之，才华越高的人，缺点越是突出。这属于生物生理规律所使然。当才子的缺点在生活中片面发展时，就极易扭曲个人品格，造成品德的缺陷。当然，这绝不是说才高的人必然缺德，而只是说其情商发展可能不够充分，因而造成某一方面缺点的加剧。可惜的是，情商发展不够理想，也足以影响个人能力发挥以及个人成长。

比较特殊的大才一旦掌握大权，对组织来说未必就是福音。这主要因为才高之人心高志大，思维敏捷，脾气急躁，别人一般不容易跟上他们的思路和脚步；一旦这样的人修养稍差，常常会恃才傲物，一意孤行；再加上不容争辩，处事过火，弄得人与人之问矛盾重重，影响组织的团结和属员的积极性。其次，才高心大的人荣誉感和虚荣心都超过常人，加之过于自信，为了建立大功，有时可能擅自做主，欺上瞒下；有时甚至会为达目的，不择手段。他们相信自己一旦成功，别人便再也无话可说——所谓“胜利者不受谴责”。再者，才高心大之人的过分轻敌和过分自信等量齐观，其创造意识、能力、进取心和攻击性都超过常人，有时极易铸成大错。因为这种人不但自信、轻敌，而且常常虑事不周，常常会把想象中的有利条件当成现实因素，一旦过度冒进，便没有回旋的余地，极易造成惨重的损失，甚至可能导致组织崩溃。

英国巴林银行新加坡分行期货主管尼克·利森，在金融界号称“天生的交易人”。他生于1967年，富有才华，充满自信，20多岁便已业绩不凡，被众多金融巨头看好，意欲收为己用。1989年，尼克·利森年仅22岁，跳槽到英国巴林银行。他连战连捷，业绩突出，被巴林银行老板彼得·巴林及其新加坡分行的头目们所看好。1992年，他被提拔为巴林银行新加坡分行期货主管。1993年，他为巴林银行赚了1400万美元，得到100万美元的奖金。彼得·巴林等人把尼克·利森视为巴林银行的“新星”，授权他主管前台的交易，并负责后台的报表统计，直接向伦敦总行负责。

P9－10

使用人才的艺术是指领导者深刻地影响、改变、升华下属的内心信念、思想情感，促使其超水平发挥才干的种种技巧，具有强烈的权变性、灵活性、创新性、微妙性、个别化和个性化色彩，是领导艺术的画龙点睛之笔。

使用人才的艺术是一种实用性学问，不是一个理论学科。用人方法代表着领导用人行为的一般规律和经验，具有较强的普遍性和理性色彩。用人艺术代表着领导者对用人方法的个性化和创造性运用，具有较强的特殊性和感性色彩。以我之见，这种以实用性为主的学问，应该是非常感性的，但是它也必须符合理性。

领导工作的实质是“以众之力，成己之功；以己之功，全众之福”，具有很强的间接性特点。领导者不可能像作家那样独处一室，苦思冥想，神游意漫，物我两忘，等到灵感来临，只管奋笔疾书，就能洋洋洒洒地写出传世大作。领导工作的间接性特点，决定了领导者在用人过程中必然面对不同下属的不同性格、脾气、动机、情感、信念、利益、才学等因素。要想深刻地影响下属的内心信念和思想情感，简单、生硬、教条、直接和理性的方式往往无法奏效，情感的、权变的、间接的、迂回的、综合的方式更能产生效果。这就必然涉及义与利、情与理、信与疑、用与弃、纵与控、宽与严、松与紧、虚与实、远与近、打与拉、亲与疏、赏与罚、升与降和常与变等矛盾及其把控的分寸，其动态性、复杂性、微妙性、综合性、权变性之高，如果没有高超的用人能力，很难使下属勇者尽其力，智者尽其才，忠者尽其心，贤者尽其誉，爱者尽其命。完全可以说，领导用人艺术代表着人际交往技巧的综合创新与高度发挥。它不能不关注人世间的物理、道理、事理、情理和心理；它不能不关注社会政治、文化和人性，否则，就只能流于理性说教。

使用人才的艺术深受领导者自身素质制约，具有显著的个性色彩。例如，卓越的领导大可抑制小人之奸于不发，用小人之智以建功，平庸的领导则不可玩火自焚。因为控用之间的分寸，不仅必须心知肚明，而且更须行之有效。从这个角度说，使用人才的艺术丰富精深、奥妙无穷。根据领导用人行为与领导用人艺术的内在逻辑，本书涉猎内容如下：

其一，宏观的、原则性的用人方法及其运用技巧。以我之见，唯有把领导用人艺术视为一个开放系统，才能避免孤立化、狭隘化、僵死化。因为领导用人行为不可能脱离管理活动而孤立存在，所以，缔造优化的干部队伍结构，汲取其结构效应，既能减轻领导者的事务性负担，又有助于他们大胆放权，从而提高用人效率。

其二，微观的、动态的、权变的、个别化、个性化、微妙的用人艺术，以信任部下、用人不疑为要点。因为信任部下、用人不疑，要求领导者必须具备博大的胸襟、豁达的气量、高度的自信、高超的能力和正确的价值观，此乃领导用人艺术的关键点。

其三，激励部下的艺术，包括方式方法与其运用技巧，以及激励艺术的创新，以物质激励、权力激励、情感激励、目标激励为重点。

其四，创造权威的艺术是领导者极大提高用人效率的保证。其中，领导者的自我完善是创造权威的重要基础——领导用人绝不是简单地发号施令、奖励惩罚，而是一种极为特殊的人际互动。这一观点，是我们探讨用人艺术的支点。

高超的用人艺术代表着领导艺术的最高境界。领导者能否创造辉煌业绩，关键就看他们是否具有切实把领导意图转化为下级自觉行动的真本事。有些决策能力、专业能力都很高强的人，之所以领导不了一个规模不大的组织，就是因为用人艺术火候不到，无法做好一人一事的思想工作，无法令人心悦诚服地执行上级命令，无法凝聚团体的精神和智慧。因此，世上最难学习的学问之一，就是领导用人艺术。

用人能力是领导能力的核心成分，没有任何能力能够弥补用人能力的缺陷。相反，高强的用人能力，却能弥补其他任何能力的不足。为了切实提高自身用人能力，领导者必须牢牢记住古人的至理名言：“臣以自任为能，君以用人为能。臣以能言为能，君以能听为能。臣以能行为能，君以能赏罚为能。”

陈英

2017年7月18日于东营

我第一次讲授领导用人方法，已经是十几年前的事了。从1999年开始，这门课就变成了识别人才和使用人才两个模块，内容也增加了不少。因为有朋友建议我整理出版，我便于2002年11月在石油工业出版社出版了《用人方法与艺术》一书。

此后，我一边继续讲授用人方法，同时又讲授传统文化和中国古代管理哲学。这使我能有机会深入研究中国古代识人用人学说，同时也使我越来越感到原来那部《用人方法与艺术》存在着很多缺点。因此，我决定把识别人才和使用人才两个模块独立开来，分别撰写一部《识别人才的智慧》和《使用人才的艺术》。

本书写作过程极为辛苦，而且时常被新的任务所打断，特别是结构和内容方面的大幅调整更使我费尽了脑筋，期间多次修改，因此历时将近十年。如果本书能够侥幸得到读者青睐，我冒昧地建议读者不妨参看一下我的另一部著作《识别人才的智慧》，以便把识人方法与用人方法对照一下，肯定更有裨益。

在本书即将出版之际，我要衷心地感谢我的同事王兆生、王述运、王红、王淑玲、王洪军、王福波、王爱玲、王先霞、毛昌强、丛金玲、田茂波、刘万信、任学武、任宪福、刘祥才、孙锋、孙景学、李淑玲、李安民、李斌、李淑萍、沈希秀、吴兴海、陈新宇、周淑贞、周荣华、张玉珍、张积明、张善美、姜玉姿、祝庆绩、赵冲、胡明君、胡再杰、梁春阁、宫琳、高广和、崔笛、韩瑞合、徐飒、路秀广、徐建国、秦建民、黄金柱、谢中平、董战虎、葛富英、戴聚昌老师所给予的大力支持。正是得益于他们的不可多得的帮助，本书得以增色不少。

陈英

2017年7月18日 于东营