第一节 领导是带领团队实现投资回报的人
本节研究两个问题：领导与眼光。
一、领导
领导按含义有两种：一种是名词性的领导，指行政职务其实质是权力性领导；另一种是动词性的领导，指率领并引导一个团队，完成投资回报并负责价值增值的人，这样的领导也称投资型领导。本书不研究行政权力型领导，仅研究投资型领导。
领导按身份也有两种：一种是雇员型领导，另一种是投资型领导。雇员型领导不是直接投资人，而是靠智力管理企业的人，即所谓的职业经理人。这些人受雇于投资人，为投资人打工，代替投资人管理企业。从利益的角度上说，一般的非投资型职业经理人，很难真正站在投资人的角度思考和处理问题，这个与人品无关，与经历有关。这就好比让一个根本没炒过股票的人去管理怎么炒股一样，因为没有那种赔了心疼的概念，实际上在现实中很难从投资人的心理出发，真正替投资人管好企业。
作为非投资型的职业经理人，必须完成从打工者向投资者转变的过程。实际上非常简单，企业根本不需要向雇员型领导画饼许愿，拿干好了给多少股份说事儿，毕竟那些看不见也摸不着。要检验职业经理人是不是真的对企业有信心、对自己有信心，让这个职业经理人多少投点资就行。不在于投多少钱，对企业有没有信心，对老板怎么看，对自己的工作有没有必胜的决心，有没有确保投资安全并实现投资回报的具体思路，尽在点滴投资之中。
举个笔者本人培训的案例，供各位读者品味什么是投资型领导。领导力不是讲出来的，是给个团队实际干出来的。为此，我在领导力的培训时，往往采取分组对抗的形式。在对抗中，让学员亲身感受什么是领导力。而每次在实际对抗之前，我都会问一个问题，谁有必胜的信心，几乎每个组都会吵吵自己能赢。于是，我跟着来一句，对自己团队有信心的，全组每人掏钱，不在多少，但所在的团队不能由一个人包办，必须人人出一样的钱。到了这会儿，说话的就少了。如果继续追问，很多人会问干吗非要交钱，是不是赌博？在此，我们一起分析一下，从团队的角度上说，为什么不敢交钱，因为怕输。问题是一个从来就不想怎么赢的团队，又怎么可能赢！从另一个角度上说，不敢交钱也从一个侧面说明，团队成员彼此之间不信任；再换一个角度，从组长的角度我问组长，当大家把钱交到你的手上时，说明了大家对你的信任，作为组长你如何能对得起这份信任，怎样担当这份信任，你准备怎样才能赢呢？多半是没有回答的沉默，或者是盲目的口号式假自信、真心虚。希望这个在领导力培训中，笔者经常使用的技巧，能够帮助读者体会什么叫投资型领导及投资型领导应有的责任和担当。
投资从某种角度是一种“赌博”，但“赌”的是必胜的信念；“赌”的是赢的清晰思路和明确的赢的方法；“赌”的是带队伍的技巧；“赌”的是明知有人不认同，但必须要做好这件事的领导带队的艺术；“赌”的是一种团队的心态，“赌”的是团队的士气，“赌”的是智慧……两军对阵勇者胜，两强相争智者赢，没有破釜沉舟、上屋抽梯、过河拆桥、背水一战的勇气，是注定难以做好投资型领导的，这也是投资型领导必须具备的基本素质之一。
本书主要研究投资型领导。投资型领导最大的压力是实现投资回报和价值增值。从这个意义上说，投资型领导需要依次解决：眼光、观念、角色定位、责任和权力、工作思路、工作方法、领导艺术七个问题。
眼光和观念是开展一切工作的基础。角色与责任、权力紧密相连，没有思路就没有出路，但只有思路没有方法，不能解决责任落地，不会开展工作还是空话；工作方法和领导艺术紧密相关，领导艺术严重影响、制约工作方法的开展。我们将上述七个问题简单地称为领导素质，这七个基本方面也是作为投资型领导的基本任职要求。
P37-39
一位美国朋友去现场聆听迈克尔·波特的演讲，尽管时不时会被波特冒出的惊人之语所打动，但抱着在最短时间内得到大师真传的他，并没有听到什么惊天动地的见解和手到病除的良方。
事实上，从来就没有什么“一抓就灵”的经营之道。当企业家们没有从波特那里得到什么灵丹妙药而怅然离开的时候，错的不是波特，也并非那些虔诚的企业家。原因就在于每个企业的情况是完全不相同的，不仅人员素质不同、经营环境不同、企业文化不同，领导素质也千差万别，面对着各种的不同，指望一服药大家吃还要都有效果，这本身就不现实。理论与现实之间总会有差距，而这个差距需要我们自己去缩短。管理没有对错，只有适合。现实中任何一种成功的经验，都有其产生成功的环境、文化和相应的各种条件，不加思考，不考虑自身的环境和文化，不管企业自身的人员素质，简单的模仿照搬，注定没有成功的可能。
本书是笔者在企业工作多年的工作总结。书中所提到的各种经验，只是笔者在所处的特定环境和特定的人群中磨炼出来的特定经验，是自身经历的总结，不一定适合所有的企业，笔者最大的愿望是帮助读者打开视野。希望各位读者带着“疑问”的眼光加上理性的思考，从本书中找到适合自己创业、适合企业生存发展的管理方法，毕竟管理没有万能钥匙，符合锁芯的钥匙要靠自己来修磨。敢问路在何方，路只能在自己的脚下！
对流行的某些理论产生问号是一种能力，能把问号拉直变成感叹号更是一种能力。作为创业者、转型者和企业家需要同时具备这两种能力，这两个能力相加在一起就是化腐朽为神奇的能力。产生问号的能力来自“疑问”的眼光，把问号拉直的能力来自悟性、理性的思考和对于现实的反思。问号也好、叹号也罢都不是目的，再好的管理经验，只看不用也不可能取得任何效果，要想取得效果只能在符合企业自身内外环境的条件下，勇于实践、勇于探索、开拓创新。管理不在于知，更在于行。不在于本书能讲多少，而在于读者在实践中能运用多少，实践出真知，巧干出智慧，笔者真诚地期望各位读者不要期望本书能有多少新的、“语不惊人死不休”的观点，唯希望本书中的各种正反面的经验，能成为读者思想的发动机、行动的推动器。愿我们的绵薄之力能极大地推动创业、转型走向成功！
知识不是力量，仅仅是力量的基础，运用知识创造财富才是力量！
戴明只有一个，讲六西格玛的人数不清；乔布斯也只有一个，研究苹果的人也是数不清；稻盛和夫也是只有一人，研究阿米巴的人更是多得数不清；丰田汽车则更是只有一个，而研究精益生产方式的人遍天下。问题是如果戴明、乔布斯、稻盛和夫、丰田汽车也都在模仿照搬、简单抄袭，赶时髦随大流，又何来质量零缺陷的六西格玛管理，以及那个被人咬了一口的苹果、日航的崛起和消灭浪费的精益生产方式呢！
聪明的人跟着伟人走，伟大的人自己走。愿本书成为你自己走的起点，推动你走出成功的第一步，更衷心地祝愿你能成为下一个张瑞敏、韦尔奇、稻盛和夫……
从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造自己的幸福，全靠我们自己。
旧模式打个落花流水，新模式正在兴起，让思想冲破牢笼，砸烂桎梏才能成功。
作者
2017年5月
第一章 把握时代风口，飞起来，舞起来
第一节 管理4.0
第二节 企业难“飞”的根本原因分析及实施管理4.0的必要性
第二章 互联网时代的领导及应有的文化
第一节 领导是带领团队实现投资回报的人
第二节 观念决定成败
第三节 投资型领导的角色定位与主要责任
第四节 投资型创业者或领导的工作思路
第五节 工作方法和领导艺术
第三章 投资型企业目标及战略制定
第一节 企业经营分析——六算
第二节 确定企业目标
第三节 业务流程设计
第四节 设计管控流程，建立管控体系
第五节 确定商业模式
第六节 制订发展战略
第七节 根据目标确定KPI指标与激励挂钩
第八节 关于企业文化建立
第四章 执行力及提升
第一节 执行力及衡量
第二节 企业执行力差的原因分析
第三节 提升执行力是系统工程
第四节 责任落地及实施指南
第五节 管理4.0薪酬结构设计指南
第六节 制度创新与制度建设实施指
第七节 执行力保障——流程绩效考核
第八节 强化训练
第五章 企业平台化———互联网时代的企业必由之路
第一节 互联网时代企业发展大趋势及对当今职能型企业的主要冲击
第二节 平台化的企业运营模式
第三节 平台型企业模型
第四节 平台功能与平台基本机构
第五节 平台公民及团队服务、经营要点
第六章 变革成功之路
第一节 变革的失败
第二节 变革的阻力
第三节 成功变革的关键点
后记
要么在灰暗中煎熬，要么飞向光明的彼岸。———莎士比亚
这个世界的未来是属于有梦想的人的，梦想是改变世界的原动力。
没有梦的民族是可悲的民族。能让梦想成真的民族注定是伟大的民族。做梦是对智者的挑战，圆梦是对强者的挑战。公元208年，诸葛亮借东风火烧赤壁；1800年以后，小米手机创始人雷军：“站在风口上，连猪都能飞”成了流行一时的名言。从借东风到风口上的飞猪，不仅带给我们无穷的联想，更是一石激起千层浪，一时成为人们津津乐道、乐此不疲的话题。但严峻的问题是：风口在哪里？我们面对着怎样的风？真的风来了就能飞起来吗？毕竟风口上的猪与飞猪完全不是一回事。因为不管什么“猪”都可以体会被风吹起来的“快感”。对此，我们必须有清醒的认识。毕竟在现实生活中，在大众创新、万众创业的大军中，如果对风没有任何准备，或者根本不知道应该如何准备，真的风来了，一定如马云所说的：风过去了摔死的还是猪。然而，更残酷的现实是，当今社会上有太多的创业者还没飞起来，就被风送上了不归路。
风口上的“猪”都会飞吗？
现实中，当风吹来的时候会有三类六种人：
第一类人，自己能感受到风的来临，或虽自己感受不到风的来临，但在有人告诉这类人时，这类人不仅能快速抓住由风带来的机遇，更能借助风势，乘风直上，翱翔万里，成为时代的骄子。
第二类人，自己能看见“风”，但按对“风”的把握大致有以下六种人：
第一种人，没有能力把握住风，坐失良机。
第二种人，不仅拒绝顺势而为，反而是逆风而动，这种人也许是正确的，但在风来的时候，结果可能会非常悲惨。
第三种人，当风来的时候，本有机会搭上顺风车，然而这些人并不是积极地进取，或者在不停地抱怨某些可能的不公平，或者等待所谓“更好的机会”，或者一味伸手“等”“靠”“要”，结果风过去了，又在抱怨机会的不公平。
第四种人，当“强台风”来袭时，永远不去寻找对策，而总在试图去寻找心中的“避风港”，祈求菩萨的保佑。
第五种人，不是积极寻找适应风的新的活法，而是顽固地坚守已经被实践反复证明不好用的东西，不断地试图以旧适新，以旧迎新，以旧改新，以旧履新，说到底是以旧阻新！这种人在现实中最多，总认为自己的所作所为永远都是正确的，实际上，这些人永远是旧势力的代表，这些人总在自觉不自觉地维护着旧的利益，并成为旧势力的帮凶。这些人一般都是旧势力下的既得利益者，虽然不可能螳臂当车，阻挡风的来临，但往往有能力成为企业航船的撤帆手，或者干脆成为可能导致企业航船偏离航线的舵手！成为企业发展的暗礁！这种人对不管什么样的改革都是最大的阻力。
第六种人，这些人自身对于风有多少研究不得而知，而是利用大家没看明白风是怎么回事，就用最快的速度，以导师、学者、专家、大师的身份，以居高临下的态势，用教育、教导的口吻，或用蒸汽机时代的眼光诠释高铁时代的发展模式，或借老子、孙子、孔子的嘴“创造”某些接“风”高论，或者杜撰故事编造某些耸人听闻的“创新概念”，或者弄些断章取义的“旧词新解”，或者创造“火星高论”，借某些“大师”的嘴喷出“火炬理论”；殊不知，火炬举得越高，握柄的下方投印的阴影就越大，火炬越亮，也往往让人们看不清火炬的真伪。在这些人的搅和下，让本来就有太多人看不懂、看不清、看不明白的虚拟和现实世界周天寒彻，天昏地暗。这些人在当今社会为数不少，整天在微博、微信群里，在企业的讲台上，利用一切可以发声的各种传播工具，永无休止地嗡嗡，这些人往往是时代最可怕的人！
第三类人，不仅看不到也根本感受不到风的来到。
对创业者来说，幸运只是锦上添花的甜点，眼光、能力、努力和定力才是吃得饱的主食。成功不能靠幸运、靠侥幸，更不能把成功建立在精英的个人素质上，靠个人临场发挥、抖机灵取得成功。要想成为幸运儿，当强风来袭时，不仅要能看清风向顺势而为，更必须能把握风势、风向为我所用。看风，不能只满足简单看到，更需要看透是怎么回事，要看透就需要有眼光和头脑；而把握风势则需要能力，能力至少包括两个方面：思路和方法；没有思路就没有出路，没有方法就没有结果。看得见，看得透；有思路，有方法。四者缺一不可，否则只能成为风的牺牲品。
顺风向扬帆远航，借风势腾飞万里。帮助企业在当前的环境中，看清方向，走好每一步，把握好未来是本书的终极目标，笔者期待中国有更多的企业屹立于世界企业之林。
编者
2017年5月
面对互联网很多创业者会发现，不知道应该怎样创业了。面对互联网很多企业管理者会发现，搞不懂应该如何管理企业了。时代的大潮已经冲开了企业煞费苦心营建的封闭“碉堡”，所有的企业都已经成为互联网上的一个节点，没有一个企业再可能是一个独善其身的“独行侠”。面对着这种时代的巨变，面对着太多的无知，面对着前无先人之法，后缺领航指路的茫茫商海，企业又该何去何从？
张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业”，什么是时代的企业？时代企业路在何方？
愿初才富主编的《企业就得这么办》成为这个时代创业者的行动纲领，成为传统企业转型、升级的系统解决方案，成为新时代企业的航标。
岁月无情，淘尽千古风流。是非成败成旧事。
青山依旧在，转瞬夕阳红。
白发老翁回首望，笑看酷暑寒冬。图强做大喜相逢。
征途多少事，尽在初才富主编的《企业就得这么办》中。
没有什么“一抓就灵”的经营之道，每个企业的情况是千差万别的，不仅人员素质、经营环境、企业文化、领导素质等不同，而且理论、现实之间也存在差距。管理没有对错，只有适合。管理4.0以眼光和观念转变为前提，以切实提升执行力为基础，通过建设生态平台和建立组织内外部合作与高效协同机制，整合全球优势资源，借助大数据、云计算等现代技术手段，让客、用户在亲身参与的体验中，实现企业良性、可持续发展。