领导力的关键在于影响力,领导者唯有抓住员工的真实期望和内在需求，才能真正激发员工的敬业度和创造力，吸引和留住人才。

艾伦·卡特勒著的《领导力心理学(洞悉人心激活团队)》用手术刀一般的文字和强大的逻辑，层层解析了心理学在管理公司、领导团队中的强大作用，为领导者应对充满复杂性和不确定性的商业环境提炼出卓有成效的方法、工具以及一整套实操性的领导者教练计划，他剖析了应对生存危机甚至战争冲突所需的领导力才能，也为领导者塑造激励性的组织文化和前瞻性的战略规划给出了一针见血的建议，让领导者们做得更少而收获更多。

管理的本质就是管人，管人的本质就是赢得人心。艾伦·卡特勒著的《领导力心理学(洞悉人心激活团队)》综合了马斯洛、麦格雷戈、阿戴尔、弗洛伊德等人的领导力和心理学理论，以麦当劳、联合利华、宝洁、普华永道等世界知名企业为案例，简明清晰地提出了掌握核心领导技能的七个工具，介绍了应对管理创新、人才争夺等未来挑战的五个领导力方法，分析了洞察人心、激励员工的四套工具、两个模型。本书真正从实践层面上指**导者借助心理学原理与方法，提高自身的领导情商、发现员工的真实期望、激发员工的潜能和创新力、妥善应对危机和冲突。

本书可以引导企业管理者、职业经理人和人力资源从业者有效提升领导技能，帮助他们掌握应对危机的经验和心理方法，是世界500强企业领导者推崇的经典之作。

第一章 领导力理论——提升领导力的七种理论工具

 01 伟人理论：领导者是生而注定的

 02 领导性格理论：成功领导者的性格特质

 03 领导行为理论：领导者行为是可以后天习得的

 04 情境领导理论：领导者应根据具体情境调整其领导风格

 05 功能领导理论：平衡好任务、团队和个人

 06关系理论：关系和激励下属，引导员工同心协力

 07 社会认同理论：建立共同愿景，调动员工的主观能动性

第二章 未来领导者所面临的挑战——从管理创新到全球化的人才争夺

 01 创新：员工和客户的声音是企业创新的源泉

 02 人才管理：人才争夺战成为商业现实

 03 社交媒体：科技让人与人的距离变得很近

 04 全球化：不同的文化背景要求不同的领导风格

第三章 员工激励理论——带团队，就是激励人心

 01 马斯洛的需求层次理论：要留住人才，就帮他实现更高阶的内在需求

 02 麦克雷戈的X-Y理论：参与式的管理模式激发员工创造力

 03 赫茨伯格的双因素理论：成就感和职业发展空间，比薪资更能激励员工

 04 积极心理学：提升员工的幸福感，他们的工作效率会更高

第四章 情商型领导者——洞察人心，才能激活团队能量

 01 情商测量：评估情商的两大模型

 02 组织氛围：担当情绪领袖，引导组织文化

 03 团队规范：领导者的情商，决定团队的层次

 04 戈尔曼模型：管好团队需要自我认知、自我管理和同理心

 05 性别因素：男性领导者与女性领导者的优势差异

 06 影响商业成功的五大因素：高情商领导者能带来更高的利润

第五章 领导力提升术——挖掘和提升核心领导技能的四个方法

 01心理测试：划分人格类型的四个维度和八个分类

 02 360度评估：最有效的领导者自评方法

 03 人格测试：测试性格特征的七个维度

 04 总裁教练术：卓有成效的一对一领导者训练计划

第六章 心理契约——领导者与跟随者间未言明的期望

 01 管理人才，就要抓住他的真实期望

 02 组织文化对心理契约的影响

 03 雇员出现违约意向的几点征兆

 04 雇员违约给组织带来的伤害

 05 心理契约的时代烙印

第七章 战略领导力——为组织确立前进的方向

 01 战略思维——跳出思维定式，预测商业未来

 02 战略规划——将长期目标细化，给予员工清晰指引

 03 战略型领导者的三种核心品质

 04 战略型领导者的五大基本技巧

第八章 极致领导力——化解生存危机，应对战争冲突

 01 生存领导力：化解生存危机下的十项经验

 02 政治领导力：国家层面的领袖魅力

 03 危机领导力：危机领导者的三大共同特质

 04 作战领导力：战争冲突下的特殊领导才能

 05 适用于危机情境的两种领导力理论

第九章 未来领导者前进的方向

 01 投入型领导力：合理分配知人善用，让员工尽情释放潜能

 02 综合心理学方法：培养领导力魅力和风度

 03 服务型领导力：将员工需求放在首位，确保人心稳固

 04 真诚型领导力：坚持真我，追求多方共赢

 05 伦理型领导力：以身正人，用品质折服员工

结语

03

领导行为理论：领导者行为是可以后天习得的

领导行为理论的出现恰好回应了心理学家们对领导性格理论的批评，特别是针对领导者应具备的特质和这些特质是生来就有的假设。因此，领导力理论研究的重心转移到领导者行为及其对追随者的影响上。这种观点认为领导者是可以造就的，而非天生的。领导者的行为（他们做了什么）比他们的能力、情绪或精神上的特质要重要得多。并且，该理论认为领导力是可以通过向下属传授相关的技能和观察其行为而提升的。

早期领导者行为理论的概念由美籍德裔心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）和其同事提出，他们认为领导者在做决策时会体现出以下三种不同的领导管理模式。

（1）独裁式：独裁式领导者做决策时不会采纳团队中任何人的建议。这种领导模式最适用于需要快速做出决策的场景，并且不需要团队参与意见。比如在危机的场景下，人身安全是最为重要的。然而，勒温等人在实验中发现，独裁式领导模式最容易引起团队成员的不满。

（2）民主式：民主式领导者在决策的过程中或多或少会让团队参与进来。这种领导模式对于团队之间达成共识是很重要的，而且也受到那些期待实现自我价值的员工的认可。然而，当团队间充斥着各种各样的意见时，民主式的领导模式则很难做到博采众长、兼收并蓄。

（3）无为式：无为式领导模式要求领导者退居二线，让下属享有高度的决策权。这种领导模式要求团队成员有能力且有主观能动性，而且对中央统筹的能力要求也不高。无为式领导模式的运用，并非领导者偷懒的借口，而是领导者有意识的一种决定。

勒温、利普特和怀特研究发现，民主式领导模式是制定决策最有效的领导模式。然而，独裁式的领导模式虽然有待革新，但对于团队中那些缺乏自我调节的成员来说，他们在独裁式领导模式下的表现往往会比在无为式领导模式下的表现更好。

在如今看来，虽然勒温等人的实验有一定的局限性，但在当时的年代产生了极大的影响，也为其后的领导力行为模式研究奠定了基础。比如密歇根大学就曾进行过一项研究，旨在找出领导方法和规则的决定因素，从而提高员工的满意度和生产效率。该研究将领导行为划分为两类：一类是以员工为导向，一类是以任务为导向。前一类的领导者更关心组织中的成员，而以任务为导向的领导者则更关注工作任务是否能完成。研究表明，在以员工为导向的领导者手下工作的员工，他们的生产效率往往最高。

管理方格理论（Managerial Grid）（如图1-1所示）是由布莱克和莫顿提出的理论，这一理论主要通过两种行为方式，研究领导者对员工或对任务的关心程度。

（1）对员工的关心：领导者在制订任务计划时，会考虑到员工的需求、利益和个人发展情况；

（2）对任务的关心：领导者在制订任务计划时，所设定的目标会更注重生产效率。

管理方格有两个坐标轴，纵坐标轴标示领导者对员工的关心程度，横坐标轴标示领导者对任务的关心程度，根据两者程度的不同，可以划分出以下五种不同的管理方式。

（1）俱乐部型管理，即对员工关心多，对任务关心少的管理风格。这种管理风格的领导者关注员工是否能在其岗位上获得安全感和满足感，此类领导者认为只要员工在此岗位上感觉到开心，他们就会努力工作。此种管理方式下的工作氛围是轻松友好的，但效率却因为缺乏工作目标而不尽如人意。

（2）任务型管理，即对任务关心多，对员工关心少的管理风格。与库尔特·勒温所说的独裁式领导模式类似，此类领导者认为员工只是完成工作任务的工具。员工的需求永远次于完成工作目标。领导者们借用规章、程序和惩罚等手段来迫使员工完成工作计划。

（3）放任型管理，即不关心员工也不关心任务的管理风格。此类领导者最关心的是如何规避风险，以免承担责任，然而却往往在各种乱象之下发生问题。

（4）中庸型管理，即适度关心员工也适度关心任务的管理风格。虽然乍一看此类管理风格是最理想的状态，然而现实情况是，在这种管理风格下，无论员工的潜能或者生产力都没法得以充分实现。采取此类管理方式的领导者要准备好接受平平的业绩表现。

（5）团队型管理，即同时很关心员工和任务的管理风格。根据布莱克和莫顿的研究，这是领导者们理应追求并采纳的管理模式。在这种管理模式下，员工了解组织目标、理解其重要性并愿意为此目标而努力。当组织中的所有人都为组织目标而努力时，雇员和生产力的需求就是一致的。这一管理文化的关键就是信任与尊重，只有这样的管理文化才能造就出高绩效的团队。

伟人理论认为领导者与生俱来的一系列特质使他们生来就注定是领导者。然而领导行为理论关注的是领导者的行为，而不是他们天生的性格特质。该理论认为管理者可以通过学习和积累经验改变其领导行为。这两种理论不禁引发我们的思考——最高效的领导力到底是天赋其能还是可以靠经验积累来培养的？领导者到底是先天赋能的还是后天培养的？（P6-9）

对我来说，领导力是人类最基本的一种能力，是激发他人分享和拓宽自身眼界的能力。数千年前的学者，如具有大智慧的哲学家老子，就深谙领导力的准则。他在其公元前5世纪的著作《道德经》中写道：“将欲取天下而为之，吾见其不得已。天下神器，不可为也，不可执也。”即好的领导力需要给人们提供机会，激发人们的才能，而不是多加约束。

然而，许多身处领导岗位的人似乎并不知晓这些浅显易懂的道理，或者至少从未实践过这些道理。英国特许管理学会首席执行官安·弗兰克（Ann Francke）曾经对我说：“每个人都知道什么样的管理是好的，但却没有任何人去照着做！”她用英国特许管理学会的研究结果进一步阐释说：“在官僚、专政、独裁的管理文化中，员工的工作满意度只有28%；相比之下，在融洽、信任、互助的管理文化中，员工的工作满意度却可以达到69%。”

对于管理者而言，加强领导才能的需求是长期存在的，我认为本书通过聚焦于领导者和被领导者的心理关系这一层面，在一定程度上可以满足领导者的这一需求。2013年，我在英国开放大学教授心理学课程，在就领导力领域进行了多年的写作、演讲和授课之后，突然灵光一闪，有了一个想法：如果用最通俗的方式来定义心理学的话，那就是“了解内心的想法及其对行为的影响”，而这也恰恰是领导者们一直设法在做的事情。领导者们的初衷就是影响员工的行为，而唯一有效的方式就是先了解员工的心理诉求，以及这些心理诉求如何转化成行为。心理学的历史不算太短，但心理学的理论知识、基本原理与领导力的应用结合得并不紧密。然而，两者的联结可以为管理者们提供强化其管理技巧的机会，这对于员工和组织而言都是好消息。

虽然市面上有一些关于两大理论相结合的参考书籍，但大多都太过于学术。而在这本书中，我尝试着在理论与实践中找到平衡，同时为管理者和正在学习管理学或心理学的人们提供浅显易用的方法论。本书用心理学解决了这样一些问题：领导者如何在不同的角色中了解被领导者的心理需求？如何运用这些信息来优化被领导者的行为和业绩？同时，通过与卓越领导者们的面谈，本书还基于职业心理学原理揭示了激励领导学的实际运用方法。

一些领导者因为被媒体大肆渲染为激励型领导者而变得家喻户晓，但我更愿意向那些通过了详细且独立的考察、被员工所认可的激励性领导者学习。自2001年，每年《星期日泰晤土报》都会发布“最佳雇主”报告，该报告由百斯特企业有限公司调研及汇总，由来自1000余家英国企业的约25万雇员以其实际工作经验对70个颇有深刻意义的问题进行回答。这些问题与八个工作因素相关，其中一个因素就是“领导力”。获选为“最佳雇主”的企业主要被归为四类：最小的企业、最好的企业、最大的企业和最不以盈利为目的的企业。我采访了这四类企业中的优秀领导者，其中包括麦当劳（欧洲区）首席人力官、伦敦最知名律师事务所的管理合伙人和英国社会住房保障部的行政长官。另外，百斯特企业的总经理和英国特许管理学会的首席执行官也向我分享了他们在实际管理中的发现与观点。我们还采访了极地探险家、消防救援部队高级执行长官和获勋的军官，将他们的经验写在本书的一个章节——“极致领导力”之中，为读者呈现一个独特的视角。所有受访者的语录及最佳实践案例均收录在本书之中。

本书开篇对领导力理论进行了简要的回顾，从19世纪盛行的伟人理论到现今的团体认同理论皆有阐述。团体认同理论是领导者们新提出的“自己人/圈内人”概念，它主张先赢得被领导者的人心，进而影响他们的情绪与行为。当今的领导者面临的主要挑战是创新、人才管理、全球化和社交媒体，这些挑战在第二章中得到了充分的讨论。

有一个不争的事实是：得到充分激励的员工会表现得更好。因此在第三章中，我们从激励的角度进行探讨，从20世纪50年代美国心理学家所提出的理论方法，到包括积极心理学理念在内的现代方法均有涉猎。此外，第三章还包括了我的研究发现：早期激励理论时至今日仍然有效，且效力与最初创建时相当。

第四章关注的情商是个相对较新的心理学概念，领导者可以以情商为维度，识别和了解自身与下属的情绪，将其作为增强领导力、建立互利关系的一种手段。

第五章主要关注领导者应该如何提升内在技能——“只有对内管理好自己，对外才能成为伟大的领导者”。

接着，本书在第六章探讨了“心理契约”理论，即雇员和雇主之间未言明的诉求与期望。其中，我们要特别关注不同年龄的雇员对工作的期望值，尤其是Y一代，毕竟如今他们已经是劳动力市场的主力军，世界迟早是他们的，所以我们应当尽快了解他们对于雇主关系的看法。

我在第七章围绕战略型领导角色做出心理分析之后，又在第八章探讨了极少被谈及的一个领导力话题——“极致领导力”。这是指当生命受到威胁时的领导力，解释了领导者在危机时刻所扮演的角色，比如生死存亡时刻、国际冲突时刻、紧急应对危机的时刻和面对战争冲突的时刻。之后的部分以最佳军事领导者的真实案例为研究样本，提供独家素材进行论证。接下来，延续本书注重应用方法的风格，第八章介绍如何将极端情况下的领导经验运用于商业环境——这常常会为领导者们带来令人惊喜的成果。

最后，第九章展望未来，提出了两个值得21世纪的领导者认真考虑采纳的领导力方法，同时又提出了三个本质上具有哲学性质的领导力方法：服务型领导力、伦理型领导力和真诚型领导力。  衷心希望本书所介绍的这些方法论对读者们是充满挑战性和启发性的。领导力是建立在领导者和跟随者之间的关系上的，其本质上是一种心理关系，若没有双方的互相理解，领导者与跟随者就不能产生思维的碰撞，也不能对共同的目标达成共识。对于领导者而言，说了什么和怎么说甚至比做了什么更加重要。因此，请允许我以老子的话作为总结：“悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。”好的领导者做得更少而收获更多。

领导者的职责就是创造协同合作的工作环境。领导者团队应当遵循“白金法则”，即对待他人要遵循他们想被对待的方式。领导者应当了解自己的员工，相信员工能胜任自己的工作，并且了解员工希望如何被对待。

——麦睿博（Bob McDonald），宝洁公司前总裁及首席执行官

作为一家公司，普华永道对于员工是充满热情的，我们愿意给他们提供极佳的工作机会和适度的挑战，让员工在完成工作任务的同时，也获得能力提升的满足感。

——威尔·斯科菲尔德（Will Schofield），普华永道合伙人

我们的业务覆盖了38个细分市场、7427家跨区域的门店，若使用同一种“指令式”的管理模式是极其不合理的。对于我来说，领导力的关键词是“影响力”。

——大卫·费尔赫斯特（David Fairhurst），麦当劳（欧洲区）首席人力官

艾伦·卡特勒深入浅出地将领导力理论和实践相结合，并写著成书，对于领导力的研究发展做出了突出的贡献。

——约翰·阿戴尔（John Adair），“以行动为中心的领导模式”创始人

《领导力心理学》一书别出心裁，从心理学的角度探索领导者和被领导者的关系。它基于案例研究和采访实例进行探讨，所采访的领导者都是横跨多个领域的卓越领袖，对于当今的和未来的每一位领导者而言，本书都值得一读。

——盖尔·斯特普托-沃伦（Dr.Gail Steptoe-Warren），考文垂大学心理与行为学首席讲师