《高效能人士的领导准则》是美国《时代周刊》、《商业周刊》联合组织世界500强CEO评选的最具影响力的商业书。在本书中，作者史蒂芬·柯维勾画了一幅关于工作中基本原则的最清晰的图画，并对我们说明了它是如何塑造我们对于现实的认知。任何读过这本书的人都会将书中所说的应用到他的生活之中去。

如何以原则为核心，思考、沟通、管理下属和解决问题？

如何做到可控的授权？面对重重危机和压力，如何平衡工作和生活的关系？

怎样在员工存在对立情绪的时候，将全面质量管理原则和不断改进原则内化并贯彻到底？

怎样在压力之下释放自我及他人的创造力、才能和能量？怎样以豁达的心态去看待他人的成功？

史蒂芬·柯维著的这本《高效能人士的领导准则》详细剖析了人们在管理和生活上常有的盲点——忘记了本质核心的问题是什么；在解决问题的时候，忽略根本的关键因素而关注于那些突出的部分；即使找对了问题的关键因素，也会因为忽略了自己的原则而采用错误的方法。全书以“原则领导”为核心，从领导者个人管理、权力结构及演变的分析、领导者领导素质养成、打造高效组织及领导者人际关系经营和公共关系处理等几个方面，全面地阐述柯维领导学的实质和精髓，提供建立以原则为核心的领导力模式的方法和行动技巧，打造杰出领导者和优秀组织。

前言 以原则为核心的方法

第一部分 高效能领导者的素质

 第一章 以原则为中心的领导特征

 第二章 重温高效能人士的七个习惯

 第三章 三大决心

第二部分 高效能人士的自我领导

 第四章 培养最重要的人格

 第五章 改变从现在开始

 第六章 循序渐进

 第七章 七大陋习

 第八章 用道德指引自我

 第九章 以原则为中心的权利

第三部分 提高人际效能的方法

 第十章 提高沟通的技巧

 第十一章 提高影响力的方法

 第十二章 幸福生活的八个准则

 第十三章 让孩子成为冠军

第四部分 管理和组织发展中的领导准则

 第十四章 培养知足心态

 第十五章 解决长期问题

 第十六章 改变管理模式

第五部分 PCL在领导行为中的应用

 第十七章 PCL模式

 第十八章 授权的六个条件

 第十九章 满足预期

 第二十章 组织管理与自我监管

 第二十一章 邀请别人讨论问题

 第二十二章 利用相关人员信息系统

 第二十三章 人尽其才

 第二十四章 左脑管理，右脑领导

第六部分 在全面质量管理中应用领导原则

 第二十五章 全面质量的原则

 第二十六章 全面质量领导

 第二十七章 七个习惯和戴明的14个要点

第七部分 适应和变革

 第二十八章 变“沼泽”为“绿洲”

 第二十九章 公司宪法

 第三十章 通用使命宣言

 第三十一章 以原则为核心的学习环境

后记 临溪而渔

柯维箴言

空间物理学告诉我们，升空和克服地球引力所消耗的能量要大于航行一百万英里并返回地球所需的能量。

与此相似的是，我们也要花很大的努力和力量才能开始一个新的习惯。旧习惯的拉力极大。比如我们可能在某一天要决心改变吃得过多的习惯，次日我们又要重下决心。我们可能许诺停止拖拉，赶写到期的信件，了解重要的但不是紧迫的项目要求，但到头来仍然放弃决心，重新回到下决心、放弃决心的自我失败的习惯中。然后我们可能开始思考，做出承诺到底值不值得。

怎样才能打破旧习惯和开始新的习惯呢？我们首先必须坐下来，想一想这样做有多大的代价，否则我们发表公开声明并打下了基础，但不能完成。如果我们不能做完已经开始的工作，我们就会遭受他人和自己的耻笑。所以我们必须坐下来，先掂量掂量代价，计算一下抑制的力量，以保证我们有足够的动力。

惯性定律告诉我们，在任何环境中，都有强大的惯性在阻碍原有运动状态的改变。如果想努力改变一种习惯，就一定要考虑这种力量。比如我们决心改变我们的食谱，我们就应考虑可能犯错的时间、地点和场合。然后我们就可以预防这种情况，同时采取新的步骤来坚定我们的决心。

旧习惯有巨大的拉力。摆脱根深蒂固的习惯，如拖沓、喜欢批评别人、吃喝过度或贪睡，仅有一点点意志力是不够的。我们可能要考虑基本的人格问题，还要做一些根本的重定方向和改造的工作。

我们自己的决心和意志力往往是不够的，我们可能需要与那些做出类似承诺的人结成同盟，建立共同工作的关系，并从中得到改造的力量。匿名戒酒协会等团体所取得的成功证明了联合的力量。

但在开始的时候，改变仍然是困难的。在决定要改变的时候，我们可能需要牺牲喜欢做和自然而然地做某些事的“自由”，直到新习惯坚定地树立起来和旧习惯消退下去。我们还将经历退却——渴望、例行公事和倾向。正如宇航员在克服引力的拉力时要进行挣扎一样，我们在克服过去的拉力时也会遭遇抵抗。

欲望、傲慢与野心是旧习惯根深蒂固的三大力量。第三章对此已有讨论，这里仍需简要地重温一下。

第一，欲望与情感。我们常常屈从于欲望的拉力，比如对食品和饮料的生理渴望。许多人是他们的肚子和嗜好的奴隶，肚子控制了他们的大脑和身体，而这样做是会有后果的。如果我们放纵自己，我们就对他人的需求少了关切；我们对自己发怒并将怒气发泄到别人身上，不管人家有没有招惹我们。被欲望和情感控制的结果，一定会有关系上的问题。

沃尔特·斯克特（苏格兰小说家——译者注）说过：

任何程度的放纵自己的感觉，都会因为自己的原因而变得令人厌恶。这样做只能满足他自身的兽性，同时招致人性的反感，使他身上的两种本性相互矛盾。

第二，傲慢与虚假。如果对自己的认知觉得不太满意，我们就会从社会反馈中去寻求自我和肯定，所以我们有关自己的观念来自他人对我们的看法，同时我们为满足人家的期望去生活。但是我们越是按人家的期望去生活，我们就越是觉得不安全和虚假。期望是变化的，看法也是无常的，我们就得继续做游戏、扮演角色，向虚荣和傲慢投降。实际上我们在欺骗自己，感觉总是受到威胁，时时要维护一个假面具。

第三，抱负与野心。野心使我们变得盲目，我们希望自己首先得到理解，追求的是光荣、地位、权力和提拔，而不是像管理者应当关注的时间、才能和财富。有大志者都是占有欲很强的人，一事当前，他们先要知道这件事能为自己带来什么。每个人都是竞争对手，与他人的关系，甚至密切和亲密的关系，都是竞争性的关系。他们使用各种操纵的方法来达到自己的目的。

P66-68

以原则为核心的方法

在我组织的研讨会上，我经常邀请与会人员描述他们最棘手的问题。这些问题往往无法经由简单方法解决，比如：

面对重重危机和压力，如何平衡生活和工作的关系？

怎样以豁达的心态去看待他人的成功？

如何做到可控的授权？

怎样在员工存在对立情绪的时候，将全面质量管理原则和不断改进原则内化并贯彻到底。

也许在你面对生活和工作的挑战时，你曾经问过自己这些问题。本书将帮助你更好的领悟有效领导的基本原则。

“授人以鱼。不如授之以渔，授人以鱼只救一时之急。授人以渔则可解一生之需。”

当你领悟了这些基本原则，你就有能力自己解决这类难题，否则就只能靠碰运气和或摸着石头过河的方法来面对这些生活和工作中的难题。

我所写的《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People)出版以来，我曾经和很多尝试改变自己生活和工作状态的优秀人士共过事。可是由于缺乏合理有效的方法，许多人尝试改善人际关系和追逐希望的梦想都没有成功。

这些导致失败的方法正好与高效能人士的七个习惯相反，我那位担任硕士研究生导师的哥哥约翰·柯维将此称为“无效能人士的七个习惯”：

·消极被动：抱怨一切

·盲目工作

·只关心琐事

·患得患失

·依赖他人

·赢不了就妥协

·惧怕变化，拖延改善

高效能人士在成长过程中(maturity continuum)往往会比普通人更快取得成功，而低效能人士在“反成长”的过程中通常也比普通人更快品尝到失败的滋味。也就是说，高效能人士的成长过程是依照“成熟模式图”的轨迹，从“依赖期”到“独立期”再到“合作期”。

怎样才能改掉这些无效能的习惯并以新的习惯取而代之呢？你我如何才能摆脱过去的羁绊，在个人生活和工作中，重新塑造自我？

这就是本书的宗旨所在。我在前面三个部分讨论如何将有效的原则运用于个人和人际关系，后面四个部分则讨论这些原则在管理和组织上的运用。

看待问题的角度

首先我们先探讨一些在我们的个人生活和工作中都会面对的问题，之后我会给出一些以原则为核心的建议。

·有些人用高尚的目的作为暴力手段的借口。他们说“公事公办”，有时“道德”和“原则”必须为了利润而牺牲。他们认为个人生活质量与工作质量无关。他们还认为由于组织内部的政治和社会环境以及外界破碎的市场，即使滥用人际关系也会能达到目标。

·有位职业橄榄球队的主教练告诉我，有些球员不愿在赛季之外付出努力。他说：“球员们来到训练营地，一个个动作走样，他们竟然以为这样可以骗得过我和自然法则，认为随便组个队，就能在比赛中发挥出色。”

·每当我在研讨会上提出这个问题——“绝大多数员工的能力、创造力、天赋、进取精神和机智远远超过现在工作之所需，有多少人同意这个观点？”近99％的人同意这个说法。换言之，我们都承认，我们拥有的最伟大的资源被浪费掉了，低劣的人力资源管理对我们的基础造成了破坏。

·我们心目中的英雄通常就是有钱人，当这样的英雄如演员、艺人、运动员或其他专业人士暗示我们可以随心所欲的按照自己的方式生活，我们就会盲从；如果社会规范又肯定他们的所作所为时，我们对此就更深信不疑。

·有些父母并未对子女付出心血，有时在公众面前装装样子，但私下里却又吼又叫又摔门。他们居然还会惊讶于自己的小孩靠吸毒、酗酒、乱搞性关系来填补生活的空虚。

·我问一位公司高层，是否可以动员全部员工用六个月的时间写一份企业宗旨报告，他说：“你不了解我们，这点事一个周末就能搞定。”有许多人都试图在周末完成某些事情，比如在周末重建婚姻关系，与子女重建已疏离的关系，或改变企业文化。但罗马不是一夜建成的。

……

安全感、指引、智慧和力量这四项基本原则是相辅相成的。安全感和正确的指引带来真正的智慧，而智慧又是释放和导引力量的触媒。当这四大因素共存共荣时，就会创造一种伟大力量，塑造具备高尚人格、均衡个性、表里一致的个体。

组织的核心

以原则为核心领导方法包含“高效能人士的七个习惯”以及相关的法则、应用案例和操作流程。由于这种领导方法注重根本的原则和程序，因此通常能产生根本意义上的组织文化转变。

一旦贯彻以原则为核心，你的内心就不会受到外在环境的威胁，即使在巨大的变故面前，你仍能保持前瞻眼光和判断力，内在的潜力使你不断迈向更高的境界。

原有的组织重心（利润、供应商、员工、老板、客户、计划、政策、竞争、形象和技术）与以原则为核心的观念相比较，就显得漏洞百出。如同个人生活一样，以原则为核心的组织拥有更多的安全感、指引、智慧和力量。

例如：如果一家公司的安全感来自它的公众形象、现金流、相对竞争对手的优势或客户的青睐，那么公司领导人对于每日的新闻和事件就容易反应过度或反应迟钝。更有甚者，他们更容易将生意（或生活）看成是“零和游戏”，不时受到他人成功和知名度的威胁，对竞争对手的失败又暗中窃喜。如果我们的安全感是建立在他人的弱点之上，那些弱点将加倍地影响我们。

当一个公司上下都了解并自觉使用以原则为核心的方法，这样的公司才真正具备实力。方法相当于“做什么事”，也就是适用特殊环境的特殊手段；原则是“为什么要做这件事”，也就是做法和应用所依据的因素。训练员工时，我们通常只教给他们特定任务所需要的特定技能与做法（做什么事和怎样去做），如果我们没有同时传授原则（为什么要做以及为什么要这样做），我们就会使员工陷入一种被动工作的状态。

以原则为核心的领导人物能兼具“思想和方法”在组织管理上施展才华，他们还将这些原则融人他们的生活领域之中，融人与他人的关系之中，融入协议和合同之中，融人管理过程和公司宗旨之中。

对于领导者来说，真正的挑战是：如何成为一名指导者而不是评判者。如何成为榜样而不是挑剔者。

临溪而渔

多年来，我一直信奉以下理念：

“授人以鱼，供人一食之需；授人以渔，供人终身之食。”

这是一条古老的格言，却从不过时。事实上，我们目前正在培训中运用这一原则。我们的目标始终是教会高层管理人员如何自力更生“临溪而渔”。

小溪代表着你和你的组织所处的环境——不断变化的市场状况。你也许会从许多溪流——公司网络、母公司、市场、政府和社区——中钓鱼。有许多水流和小溪影响着你所在组织的成功。如果战略、体系和共同准则与溪流是协调一致的，那么，你的组织取得成功的可能性就会比较大。

规则一和规则二

表面上看，小溪是容易应付的，的确，基本原理一学就会。但是，跟钓鱼一样，掌握精细要点可能需要一生的时间。

在教高层管理人员临溪而渔时，我常常提到一个简单的经验法则，我称之为“规则一和规则二”。基本意思是，组织的共同准则或称管理原则应当是首要考虑——这是规则一。规则二是指其他一切——战略、结构、体制、技巧和作风——都是衍生物，换言之，它们应当追随核心准则和小溪的现实情况而不能与之抵触。

在上面的以原则为核心的领导作风(PCL)格局图上我们可以看到，共同准则处于核心位置，而且要视溪流而定。要理解衍生物，就不得不追根求源。事实上，对共同准则（使命、职责和目标）有着明确概念的高级管理人员更能敢于研究溪流，因为他们拥有一些从不更改的东西——他们的价值体系和原则。他们敢于研究溪流，因为他们的安全感不是来自规章制度，而是来自他们的价值体系。

但是，如果组织的核心价值体系不是以正确的原则为基础，那就无异于在沙地上建造高楼，这里的沙地是指他们的战略、结构和制度。他们会有安全感，但那是一种错误的安全感。他们也许墙上挂满了奖状，但假如他们跟溪流“不合拍”，那么，这一切都没什么意义。他们将只能吃老本，在这个过程中养成恶习。

某大型保险公司的高级管理人员在了解了PCL格局图和规则一、规则二之后说：“为了具备必要的自由和实力去得心应手地改变必须改变的东西，我们要建立基本的共同准则作为安全感的源泉。”

如今，我们已经帮助他们做到了这一点，办法就是让他们拟订了使命宣言。而一旦它深入人心，人们就不会再回到原来的行为方式。它也让某些高级管理人员感到不安和反感。一名高级管理人员对我说，他费尽力气，但意识到自己必须按原则进行管理。从长远来看，这是“临溪而渔”的唯一办法。

钓鱼与管理  长期以来，钓鱼与管理的诸多共同之处给我留下深刻印象。事实上，高层管理人员其实就是在从小溪中钓鱼。也就是说，他们从整个环境的角度审视企业，并设法“钓上来”理想的结果。

在我看来，钓鱼方式有两种，一种是反应性的，一种是预见性的。反应性方法是一种“伺机而动的策略”，吉恩·希尔是这样描述它的：

我喜欢钓鱼，这是打发时间的好办法——等待。跟纯粹无所事事地躺在吊床上晃悠或靠在沙发上打瞌睡相比，它显得比较体面。你至少看上去在认真而勤劳地干活儿——身上带着各种工具、胶鞋、渔网、也许还有一个小小的帆布鱼篓，钓鱼线滑过系线环时发出细微的咝咝声。

……

这个变化过程步履维艰，一直持续了若干年。各个经理的重要性再次得到肯定，这不仅表现为公司会议和文件中的高度评价，也表现为公司增强了规划、培训和职业咨询方面的投入。此外，补偿制度进行了调整，对手下员工进行培训的经理可以得到奖励。

不久大家便发现，真正的经营活动下放需要各个级别的经理人员具备新的技能。由于取消了各个级别的部门经济管理和管理费用，分区经理开始监督管理大约二十家餐厅而不是五六家，因此他们根本不可能再参与日常经营决策。现在，餐厅经理负责决策，他们需要接受培训、学会决策和承担起餐厅经营管理的全部责任。

这一权力下放措施的附带效应是缔造了一条双轨升迁之路：一个是传统的晋升，另一个是让餐厅经理在小圈子内获得地位和认可并从经济上鼓励他们把餐厅经营得更好、培养餐厅内部员工接管公司的其他餐厅。顺便提一句，第二个方案对餐厅经理的吸引力减少了公司员工出现婚姻和家庭问题的数目。

在公司上层，高级管理人员不再指示、控制、动员、评估——这些是他们以前一直疲于应付的事务。他们的精力转向培训和培养、咨询和指导。从本质上讲，他们开始训练经理人员“钓鱼”而不再每天给他们一条“鱼”。

这就使他们能够脱开身，更多地着眼于规划、组织和培养人才——这些职责在危机管理法的日子里被忽视了。

权力下放的最大益处大概是，它除掉了一批在授权、沟通和培养人才方面能力不济而只追求升迁和报酬的高层人物。

当这些人被调离时，许多人对这种举措的影响深感担忧。让一些人感到惊讶的是，这件事不仅进行得十分顺利，而且营造了奋发向上、激情满怀的氛围。不到三天，公司便基本上重新组织起来，不久，所有人都看到了领导班子的质量与素养。人们受命承担起更多的责任，在如何运用正确的原则方面接受了培训，在工作中人人平等。  然而，从个人的角度来说，这一转变不容易，也不简单。它会让人经历内心的苦苦挣扎，需要进行人员调整，给各个级别的人都带来一定痛苦。但所有人都知道，从长远来看，无论对个人还是对组织，这样做都是上策。同时，最高管理层坚定不移地支持这一策略，因此，它奏效了。

事实上，随着对公司前景的展望传遍——几乎完全靠的是潜移默化——整个组织、公司内部形成了一股强烈的使命感。随着人们之间不断传递的各种新的信息证实上述展望，公司的文化逐渐改变。

这种意义深远的结果，是按正确原则进行管理和领导自然而然带来的。

如果我们企盼得到幸福和美好的未来，我们应该力求将柯维关于在工作场所创建更有意义的关系和成功的哲学思想试运用在工商业、家庭或其他方面。我真正相信，他在《高效能人士的领导准则》一书中所强调的价值观是开拓一种全面品质环境的基础。

——萨姆·沃尔顿，沃尔玛公司董事长

这个世界迫切需要在态度和价值观方面来一次模式改变。史蒂芬·柯维给了我们一张蓝图，按照这张蓝图，可以创造一个更好的人际关系和商业、政治环境，并实现根本性的改变。我们所需要的是——行动！

——凯瑟琳·克莱耶，美国有线电视新闻公司节目主持人

领导力始于家庭，存在于心灵深处。柯维不仅为我们绘制了蓝图，逐步引导我们释放每个人内在的领导力，还强有力地号召我们付诸行动。这是一本富有远见、鼓舞人心、迫切需要的书。

——威廉·科恩，前美国国防部长

柯维的第一本书《高效能人士的7个习惯》似乎还不够，他的新作《高效能人士的领导准则》才是真正的力作。

——托马斯·霍顿，美国管理协会主席

史蒂芬柯维博士通过思考生活中的诚信和领导原则，将我们的内在思维与外在行为结合起来，最终达成个人和公众诚信的共同提高。

——佐治亚·J.纽维尔，前任美国驻瑞典大使

史蒂芬柯维勾画了一幅关于工作中基本原则的最清晰的图画，并对我们说明它是如何塑造我们对于现实的认知。任何读过这本书的人都会将书中所说的应用到他的生活之中去。

——杰克·戈恩，美国第一位上太空的参议员

我们认为，史蒂芬·柯维是对形成美国在品质管理方面更高的思想水平做出最重要贡献的五位人士之一。

——乔舒亚·哈蒙德，美国质量管理联合会主席

《高效能人士的领导准则》让我从新的视角看待如何与我们的志愿者工作以及如何为我们的志愿者工作。书中的观点都是最基本的，然而当我们从事一生的工作时，我们有时会错过这些朴素的基本真理。这本书激励着我开创更好的生活。

——菲莉丝·杜登赫普尔，美国妇女俱乐部总会国际事务主席

戴明和朱兰的著作对全面品质管理有巨大的影响，但是他们给出的仅仅是碎片——是“物”的部分；而柯维带来的是“人”的部分——是把碎片粘在一起的胶水，这种方式超越了“物”，通过加强人的能力造成一种指导性的影响。

——威拉德·朱尔，西屋集团全面品质经理

史蒂芬·柯维创作了一部具有非凡意义的关于人类形式的作品，这本书是如此的优雅，是如此的贴近我们的生活，对我们的组织工作和个人生活有着积极的指导作用。我会向我认识的每一个人推荐这本书。

——沃恩·本尼斯，《成为领导者》作者

史蒂芬柯维可以说是美国的“苏格拉底”，他引导我们去关注那些永恒不变的事务一价值、家庭、社会关系和沟通。

——布莱恩·特雷西，《成功心理学》作者

这是一本给人以力量的书，书中用视角、领导力和人际关系的原则使之成为培养商业领导者的实用工具。我向您强烈推荐这本书。

——诺兰·阿斯布兰德，Black&Decker公司总裁

很少有人能够理解原则和偏好之间的差异，更不用说用浅显易懂的语言来清楚解释这种差异。史蒂芬不仅做到了理解这样的差异，并且用例子很好地诠释了这种差异，这让读者认识到这不仅仅是一本解释最新管理理论的书籍。

——布鲁斯·L.克里斯汀森，公共传播服务公司总裁