乔布斯在苹果公司深陷困境的情况下重回苹果公司。引发苹果公司危机的原因是之前的领导带领苹果团队在专有技术道路上一条路走到黑。这给乔布斯敲响了警钟。1997年，乔布斯重新执掌苹果，当机立断地改革苹果公司，不再一味地追求技术创新，而是带领苹果朝着消费类电子产品方向发展。这样就可以在市场中抢到先机。乔布斯重返苹果，以临时总裁的身份召开了第一次高层会议，他身穿短裤和运动鞋，留着一脸胡子，坐在旋转椅子上，严肃地质问道：“告诉我哪儿出了问题？”大家不仅不敢正视他的眼睛，甚至连气都不敢出，全场鸦雀无声。乔布斯立即从椅子上跳起来吼道：“是产品！那么，产品又出了什么问题？”仍旧听不到回答声。乔布斯再次暴跳如雷地喊道：“是产品！产品一点也不性感！”熟悉互联网的乔布斯坚信只有拥有好产品，拥有创新的产品，企业才会有未来。事实证明，这是对的。乔布斯执掌苹果的时候，苹果不断地追求好产品，不断地创新产品。于是，每一款苹果产品都俘获了用户的心，成为了经典，让苹果成为了全球第一大智能手机品牌。
很显然，苹果公司的兴衰与乔布斯密切相关，更准确地说，乔布斯的创新能力直接决定着苹果公司的命运。乔布斯在世的时候，每一款苹果手机都会令果粉赞不绝口，畅销全球。苹果公司成为盈利能力最强的科技创新企业，甚至被称为“苹果王国”，苹果公司成为了全球最富强的公司之一，成为所有企业效仿的楷模。其他企业如果能有乔布斯这样出类拔萃的创新人才，就不用担心研发不出创新的产品、令用户尖叫的产品，就会在产品同质化严重的市场中不断胜出，抢到更大的市场份额。可以说，人才是企业竞争的筹码，企业拥有的人才水平越高，企业的竞争力越强。
乔布斯成了“创新”的代名词。乔布斯带领苹果走向辉煌。苹果要想继续辉煌，有一条现成的路，就是把创新进行到底。
传统营销人才在“烧钱”的前提下为企业创造财富，而互联网营销人才可以以低廉的成本或零成本为企业创造财富。因此，互联网营销人才决定着企业的竞争力。移动互联网创业公司小米近两年产品销量不尽如人意，业绩还被竞争对手华为超越了。这虽然受供应商、智能手机市场行情、小米发展速度放缓等因素影响，但不可否认其也与小米的营销天才黎万强暂时告别小米公司有较大的关系。
2014年年底小米辉煌的时候，黎万强宣布暂别小米一年。其中的原因不得而知。但是，黎万强离开小米的这段时间，小米手机的销量增加乏力，小米的新产品一再推迟发布，小米的市场发生了翻天覆地的变化。小米手机2015年的预计销量为8000万～1亿台，结果出货量仅为7000余万台。2015年年度旗舰小米5一直出不来，发布时间比计划晚了半年多。2015年小米手机在国内市场上的霸主地位被华为夺走了。 黎万强离开小米的这段时间里，小米的竞争力不增反降。这说明企业发展离不开顶尖的营销人才的全力支持。小米的成功得益于抓住了移动互联网大好商机、开创了互联网营销渠道等，一个较为重要的成功因素是黎万强开辟的互联网营销渠道。黎万强开创的互联网营销渠道为小米节省了很多广告费用、店铺租金，是小米手机低价的基础。可以说，没有零成本的互联网营销渠道，“高配置低价”小米手机不可能诞生，小米手机不会深深吸引众多智能手机用户，也不会获得飞速成功。互联网营销大师黎万强离开小米一年的时间里，小米丢掉了中国智能手机销量的桂冠，这表明顶尖营销人才对企业的发展很重要，人才逐渐成为企业的关键竞争力。
人才能使企业快速成功、富强起来。这启示我们，企业要想富强起来，一定要重视人才、网罗人才。因为人才在竞争中发挥的作用越来越重要，人才逐渐成为企业的关键竞争力。
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第1章 互联网时代，人才危机来临
1.1 人才是企业的“长寿秘方”
1.1.1 百年企业看人才
1.1.2 人才成为关键竞争力
1.2 不得不变的人才模式
1.2.1 人才都去哪儿了
1.2.2 革命性人才一将难求
1.2.3 企业如何留住人才的心
第2章 固定航向，明确人才重构模式目标
2.1 互联网时代的新型人才标准
2.1.1 互联网时代人才分类
2.1.2 互联网时代的员工角色
2.1.3 互联网时代的领导者角色
2.2 互联网人才重构模式的8大核心目标
2.2.1 蜂群思维整合集体智慧
2.2.2 搭建协作化的组织架构
2.2.3 消除等级制度的“恐惧感”
2.2.4 削弱既定规则的束缚
2.2.5 突破消极的筒仓效应
2.2.6 客户触点管理下的行为引导
2.2.7 实现互联网化升级
2.2.8 共同成长机制形成合力
第3章 组织架构重构：塑造互联网人才环境
3.1 从支配到支撑，互联网时代组织架构变革
3.1.1 新型组织模型：企业和人才共同成长
3.1.2 组织层级的扁平化调整
3.1.3 组织制度的柔性化改善
3.1.4 组织管理者角色转化
3.1.5 引导组织价值观的转变
3.2 新型组织架构的六大作用
3.2.1 满足快速反应的互联网基本需求
3.2.2形成具备学习氛围的人才团队
3.2.3 确保成长战略落实到每一位人才
3.2.4 吸引人才加入形成良性循环
3.2.5 降低企业内部管理成本
3.2.6 提升企业整体的协同力和凝聚力
第4章 人才招聘重构：引入联盟型人才
4.1 为何优秀人才觅不得？
4.1.1 人才招聘的“内部大敌”
4.1.2 人才招聘的“外部障碍”
4.2 重组招聘流程，从源头把控人才
4.2.1 搭建专业化的招聘团队和程序
4.2.2 明确评估标准，别被“漂亮简历”蒙骗
4.2.3 真诚沟通建立双向信任
4.2.4 善于发现应聘者异于常人的特质
4.2.5 “联盟型人才”的三层标准
4.2.6 以最高标准寻找“联盟人才”
4.3 互联网时代的招聘新渠道
4.3.1 社交招聘，网络化招聘的新趋势
4.3.2 竞价招聘，用拍卖模式找人才
4.3.3 人才众筹，传统招聘网站的互联网转型
4.4 举一反三，利用现有人才搜寻新人才
4.4.1 利用内部人脉圈获取信息
4.4.2 让信息提供者成为最佳“说客”
4.4.3 消除内部推荐的压力
4.4.4 固化机制，形成稳定的内部人脉网络
第5章 人才培养重构：做人才成功的“领航员”
5.1 互联网时代人才培养新思路
5.1.1 创造力比胜任力更重要
5.1.2 价值观比技能更重要
5.1.3 效益比成本更重要
5.2 企业人才培养的四个阶段
5.2.1 适任期：加速新成员与企业的融合
5.2.2 转变期：给予人才充分的尝试机会
5.2.3 固定期：提供全方位的成长支持
5.2.4 调整期：岗位轮换发掘人才潜力
5.3 营造利于成长的氛围
5.3.1 富有挑战性的任务是成长源泉
5.3.2 内部竞争学习推动共同进步
5.3.3 充分授权让人才学会自我决策
5.3.4 “人尽其才”的成长动力
5.4 引领人才突破“职业高原”
5.4.1 什么是职业高原？
5.4.2 职业高原的突破策略
5.4.3 适度挖掘职业高原的积极作用
第6章 人才激励重构：让人才成为内部“粉丝”
6.1 人才激励，热情与忠诚的“催化剂”
6.1.1 人才激励的目标：热情与忠诚
6.1.2 互联网时代的人才激励原则
6.2 薪酬奖励，灵活运用的“正激励”
6.2.1 薪酬，简单有效的激励元素
6.2.2 设计灵活合理的薪酬体系
6.2.3 股权激励，“金手铐”并不好戴
6.2.4 绩效考核与薪酬奖励如何对接？
6.3 鲶鱼效应，谨慎运用的“负激励”
6.3.1 鲶鱼效应的作用和应用条件
6.3.2 “鲶鱼”从哪找？如何选择？
6.3.3 让“鲶鱼”发挥最佳的激励效应
6.3.4 “鲶鱼”人才的出路
6.4 情感联系，广泛运用的“心激励”
6.4.1 让人才从心底里爱上企业
6.4.2 让人才成为企业的永久合伙人
6.4.3 关怀和包容人才的个人世界
6.4.4 构建社群化的工作强关系
第7章 人才管理重构：建设高效的和谐团队
7.1 互联网式管理，企业人才管理变革之路
7.1.1 人人是主角的管理时代
7.1.2 人才管理模式和思维变革
7.2 建设多元化人才团队
7.2.1 “明星团队”未必是最佳组合
7.2.2 形成全面均衡的团队能力
7.2.3 始终保持团队的精神契合度
7.2.4 团队赋权，让人才团队迈上新台阶
7.3 以流程管理取代制度管理
7.3.1 全方位弱化硬权力的作用
7.3.2 打破职能壁垒，引导高效协同
7.3.3 改进人才管理流程，以人才实践为起点
7.4 在人才管理中深度融入企业文化
7.4.1 用文化引导和规范人才行为
7.4.2 利益冲突爆发，引导个人服从集体
7.4.3 “自省文化”使人才破茧成蝶
7.4.4 以高度适应的文化“留人留心”
第8章 人力资源重构：在世代更替中保持恒久动力
8.1 人力资源失衡，企业传承中的“定时炸弹”
8.1.1 莫让“百年基业”毁于一旦
8.1.2 居安思危，时刻防范人才危机
8.2 战略式人力资源，为企业提供“新鲜血液”
8.2.1 以战略思维开展人力资源管理
8.2.2 建立一套合理的继承人制度
8.2.3 好聚好散，做好离职人才管理
8.3 双重传承，让企业在“风雨飘摇”中坚定不移
8.3.1 能力传承，内部“传帮带”复制优秀人才
8.3.2 文化传承，坚守愿景和使命为人才指引方向
一个充满变革的时代正在开启，一个全新的数字化的商业世界迎面扑来，我们被卷入一场前所未有的伟大变革当中。这次变革给企业和身处在互联网时代的人才带来了巨大挑战，波及企业的方方面面，尤其对企业的人力资源冲击巨大：企业人才数量不足、质量不高、匹配度不足，人才缺口越来越大，人才危机不断加剧，优秀人才总是青黄不接，等等。这表明传统的人才模式已经过时了，无法吸引优秀人才。而人才是企业的“长寿秘方”，逐渐成为企业的关键竞争力。因此，传统的人才模式不得不改变，管理者必须将传统的人才模式变革为互联网人才模式。
随着互联网浪潮入侵到更多领域，我们生活的环境发生了翻天覆地的变化，随之引发了新商业世界的一系列变化。
首先，人们的工作方式改变了。某公司的业务经理告诉客户：“您无法与我们电话联系，请您发邮件！”如果你为这样对待客户的企业担心，说明你严重落伍了。事实上，邮箱、QQ、微信、微博等互联网媒体成为人们工作常用的交流工具。
其次，雇佣关系发生了巨变。终身雇佣制已成历史，被全新的自由雇佣制所取代。人才与BOSS之间的关系不再是简单的雇佣关系，而是同盟关系。BOSS只有与人才建立互惠互利、共赢的关系，方可吸引、留住优秀人才，拥有稳定的人才队伍。俗话说，得民心者得天下。进入互联网时代，得人才者，方可得市场。
最后，在社交网络中，员工拥有了前所未有的话语权。这促使管理者变革人才管理的方式方法，更让管理者认识到友好对待人才的重要性，从而包容地解决人才离职的问题。朱莉·霍瓦斯是美国GitHub公司的一名女程序员，离职之后，在社交网络推特上，抱怨公司的大男子主义文化，被众多媒体高度关注和海量报道。结果，这引发了该公司首席执行官离职。显然，管理者不尊重员工，会招来不必要的麻烦。一旦遇上这样的麻烦，几乎没有一家企业能安然无恙地度过，往往会导致高管离职。互联网催生了一系列变化，这提醒管理者进行互联网人才模式重构刻不容缓。
互联网人才模式重构要从七大方面入手。
第一，确定人才重构的航向。它的目的是明确人才重构的目标，有2个核心要素：一是互联网时代的新型人才标准，二是互联网人才重构模式的核心目标。
第二，组织结构重构。它的目的是塑造互联网人才环境。俗话说，近朱者赤，近墨者黑。某企业家也曾说，好的人才环境能使庸才变成精英，坏的人才环境会让精英变成庸才。可见，环境深深影响着人才的成长，什么样的人才环境塑造什么样的人才。企业培养互联网人才离不开塑造互联网人才环境。
第三，人才招聘重构。它的目的是为企业引入联盟型人才。进行人才招聘重构，管理者需要掌握4个步骤：（1）弄清楚人才招聘困惑；（2）重组招聘流程，从源头把控人才；（3）掌握互联网时代的招聘新渠道——社交招聘、竟价招聘、人才众筹；（4）利用现有人才搜寻新人才。
第四，人才培养重构。它目的是做人才的“领航员”，有4个方面的内容：（1）互联网时代人才培养新思路；（2）企业人才培养的4个阶段；（3）用成长氛围促进人才自发自强；（4）引领人才突破“职业高原”。
第五，人才激励重构。人才激励是人才热情和忠诚的“催化剂”，它可以让人才成为企业内部“粉丝”。人才激励重构有三大措施，即薪酬奖励、鲶鱼效应和情感联系。
第六，人才管理重构。它可以帮助企业建设高效和谐的团队。成功的企业往往有一个与众不同的团队，而不仅有企业家。苹果公司的成功因为有创新的苹果团队，而不仅有乔布斯。阿里巴巴的成功因为有阿里巴巴团队，而不仅有马云。有人曾问比尔·盖茨：“让你离开微软，你还能建立起一个微软公司吗？”比尔·盖茨说：“只要让我带走100名工程师，绝对可以。”微软的100名工程师足以组建起一个优秀的技术团队。因此，我对比尔·盖茨的话深信不疑。这既强调了人才的重要性，又强调了团队的不可替代性和创造力。而高效和谐的团队对于企业的重要性更不言而喻。
第七，人力资源重构。它可以让企业在世代更替中保持持久动力。
我们广大的管理者针对这些新变化，进行人才模式重构，将会设计出全新的互联网人才模式。无论是大企业还是初创公司采用它都能高效地进行人才培养、建立起高效而和谐的团队。雇主可以将全世界的人才发展为自己的人脉、合作者和同盟军。优秀人才参透互联网人才模式，可将不确定的行业转变为可掌控的职业生涯，发掘未来职业成功的秘诀。
俗话说，适者生存，不适者淘汰。传统企业面对这场势不可当的互联网人才变革，只有唯一的选择，即主动地适应互联网的变革浪潮，方可避免颠覆。管理者、HR和高级人才顺应互联网人才变革潮流，在未来的人才争夺战中，在激烈的人才竞争中，方可占据制高点，获得源源不断的优秀人才，打赢企业常青之战。
互联网思维给企业带来组织变化，闫伟著的《共生（互联网人才模式重构变革与红利）》带领读者深入理解“互联网＋”时代下，企业人才管理模式发生的巨变，掌握互联网思维下的人才培养逻辑、手段及方法。企业管理者只有转变旧思维，用创新的视角用好互联网人才，才能打造一支具有战略眼光和创新精神的互联网领军人才队伍。本书适合企业总经理、企业首席教育观、人力资源总监、培训总监阅读和学习。
闫伟著的《共生（互联网人才模式重构变革与红利）》讲解适应“互联网＋”时代的全新人力管理模式，构建激励性的工作条件，营造尊重和协作的氛围，使员工自觉自愿地对内对外进行有益的口碑宣传，逐步培育一批具有显著发展优势和区域竞争力的领军型员工；探索建立一套致力于“互联网＋”企业人才招聘、培训、转型升级、创新发展一系列最前沿的联盟机制，最终为企业赢得难以超越的竞争优势。