《我在万达这七年(一个职业经理人的晋升之路)》是作者刘文涛讲述自己在万达工作七年的自传。

一次选择：

在庞大的商业帝国万达，一个菜鸟职业经理人如何生存？

两次离职：

见证万达百货走向商业龙头地位的关键发展历程。

七载奋斗：

实现企业逆势增长的操盘者，从普通经理到高管的晋升秘籍。

《我在万达这七年(一个职业经理人的晋升之路)》是作者刘文涛讲述自己在万达工作七年的自传。从被猎头关注，推荐应聘到万达，再到中间短暂离开又回来，再到被猎头推荐到其他公司，作者非常坦诚真挚地讲述了自己作为一名职业经理人在万达成长的七年历程，包括心路历程。书中有情节，有案例，也有心得，文字流畅、生动、精彩，思考深入，值得一读。

第一章 入职万达

 一、巴黎春天的赏识

 二、猎头的电话

 三、到北京去

 四、北京的冬天

第二章 留在总部

 一、家人的意见

 二、做个合格的总部管理者

 三、万千人自己的司歌

 四、开业筹建

第三章 获得提拔

 一、部门要合并

 二、万达Feeling

 三、奇妙的调整

 四、升职了

第四章 内部变动

 一、部门壮大

 二、走出地平线

 三、来了新领导

 四、营运中心时代

第五章 走进瓶颈

 一、海清代言悖论

 二、百货扩张之踵

 三、营运中心的人员变化

 四、明降暗升下门店

第六章 万千之变

 一、去济南首战告捷

 二、齐鲁花园的日子

 三、个中变局

 四、从没想过要离开

第七章 思聪那年

 一、先来欣赏一次直言不讳的付费问答

 二、我的认识

 三、他的事业

 四、他与万达互相影响

第八章 转战港企

 一、济南店再变

 二、香港老板的三个电话

 三、真正的考验与较量

 四、工作推进未达预期效果

第九章 再回万达

 一、从江疏影到彭小峰

 二、电商荷尔蒙进发

 三、非凡的创业传奇

 四、万达的人才回流

第十章 百货变局

 一、第四届珠宝节惊魂

 二、复被重用

 三、晋升南区企划部总经理

 四、撤店风暴

后记

第一章 入职万达

一、巴黎春天的赏识

说起与万达的缘分，于我，不得不说的就是在青岛巴黎春天广场的经历。

那是一个很阳光明媚的青岛春日，刚刚在上一份工作中惆怅地结束，并且女儿也即将出生。毕业后工作了六年，突然面临一个十字路口，不但当年的踌躇满志一扫全无，而且生存的压力也使得我喘不过气来。妻子待产中，我待业中，女儿待生中，父母关切中，岳父母敦促中……又听说当年的同学博士毕业留在复旦大学任教了，当年的同学在市政府人事处升为副处级干部了，当年的同学入狱四年出来仅两年就与人联合开发地产成为千万富翁了，当年的初恋情人也在某招商局风生水起，据说后来也是副局长了。

六年前，我们都是一样的风华正茂和书生意气，一样的志大才疏和傻不拉叽；六年后，却是物是人非，高下已分。青岛明媚的阳光，温柔肆虐的海水，漂浮于城市上空肆无忌惮的杨花柳絮，都使我提不起精神来。

恰恰此时，一个原来一起工作过的关系还不错的女同事给我打了一个电话，就是这个电话在我职业的十字路口给我了一个选择到今天的方向。

她说海信巴黎春天，就是原海信广场(就是当年青岛最高端的百货商场)，正在找一个企划部经理，问我有没有兴趣。

我内心一阵波澜，却以十分淡定的语气说：“可以去聊聊。”

于是，我拿着老婆曾为海信广场、阳光百货设计过的作品，加上我以前工作的履历，先后见了当时的人力资源部长、分管企划的副总经理王总以及公司总经理梁总。机缘巧合，也许是我老婆的作品他们太过于熟悉的缘故，最终确定下来，我到了企划部，任企划部经理。

这里要说明的是，巴黎春天延续的是海信广场的传统，部门的部长才是中层经理级干部，而经理其实只是一个主管级别。比如招商经理、楼层经理、企划经理、美陈经理等等，是主管级；而招商部部长、营运部部长、企划部部长等等，才是经理级。

巴黎春天是宝姿集团投资的，总部在厦门。当时花旗银行、英国3i集团也有联合投资，因为要与法国的巴黎春天区别，青岛公司后来更名为青岛春天广场，集团公司就是大家都知道的在香港上市的中国春天百货集团。

我虽然是经理级，上面还有一个主持工作的副部长，但我却在工作上当仁不让，常常有点意淫似的把自己放在统筹整个企划部的角色上。凡部门的事，都会主动去做、去安排；与其他部门沟通对接，我也责无旁贷；银企会上营销活动讨论，我更是与其他部门和公司领导据理力争！

举～个例子，当时公司总经理梁总召集班子成员及各部门的部长开了一个春节前的经营会议，并且在会上定下来下周再增加一档活动，因为上周的活动效果非常不错，距离春节越来越近，大家认为应该抓住机会乘胜促销、提高业绩。

会后，我们企划部的副部长向我传达了这一决定，要求我尽快出一个营销方案。我听后显得十分不理解，并且好像还有些气愤。我说：“营销要按计划、按步骤来，我们上周刚做了活动，下周接着做，顾客消费会被透支的，也属于杀鸡取卵啊！”副部长说这是公司决定，我说我找王总去。当然王总也说要做，是公司和梁总最后拍板定的。

我居然理直气壮地拿出半路出家学来的营销策划理论跟王总理论起来：一是营销要讲节奏，打乱节奏的结果就是将来顾客对活动的信任度必然递减；二是如果做，也没有足够的时间去宣传、预热，匆忙投入企划费用，销售业绩不一定能达到理想结果；三是最关键的是我们不能做一个频繁促销的商场，这不应该是我们的追求。王总听后，沉默了一小会儿，说：“我觉得你说的也有道理。”哈哈！我跟王总慢慢成了很好的上下级跟朋友，后来他也跳槽去过万达集团，曾任过一年上海江桥万达广场总经理，几年后又担任了青岛CBD万达广场总经理。

当时我跟王总说：“既然是梁总的最后决定，要不我去跟梁总说说？”我估计自己那时大概是有些疯了，一个主管级员工居然要去告诉总经理应该怎么做？！

梁总倒是笑眯眯地听完了我的意见，最后他想了想，说：“下周活动就取消吧，我跟王总和办公室说一下，一会让他们下个通知。”

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我从2008年11月进入万达集团，中间2012年10月曾经离开，再到2015年5月回来，直到2015年10月最终离开，在万达累计五年多，跨度是七年时间。即便在中间短暂离开的日子里，也经常会恍惚以为自己还在万达，拿起电话会脱口而出“你好，万达百货”，当然也没有中断与万达和同事们的各种联系。由于这七年打上了太深的万达烙印，尤其是短暂离开后又二次入职，使得在万达的时间能够得以连贯，所以我愿意用此书名来表示我在万达的年限——七年。

这期间，中国商业环境发生的变化，可以用波谲云诡、令人瞠目结舌来形容。其中之一便是房地产的V型反转！而这也是万达成为今天世界一流企业的重要外部原因，当然我不认为这是最主要原因。

记得我2008年年底刚到北京，房价由于受金融危机的影响，有了大幅下降，CBD地段的阳光100，均价只需要1．5万元一平方米，今天则接近6万！

当时入职万达，要找附近的房子租住，因为考虑到离公司尽量近、同时又能满足女儿上幼儿园的需要，最终就选了四惠地铁站边上的通惠家园，我们万达百货(当时叫万千百货)商品部有位女同事，她在紧挨通惠家园的壹线国际买了两套精装二手房，每平方米才9000多元！而今天的壹线国际房价，已达到5万多元一平方米！也有同事劝我买，不要租，我想北京房价比青岛高多了，空气又不好，很多专家说房价已到顶部，又恰逢美国次贷危机带来冲击，一定会跌下来的，那我就等跌下来再买吧！

人世间最痛苦的事，莫过于明明经历了房地产的黄金十年，却眼睁睁与它擦肩而过。

短短七年时间，帝都房价涨了约400％！而大家都曾跟着一起疯狂过的股市，却再也没摸到2007年的高点！

如果时光能够倒流回去，我想很多人会跟我一样，无论砸锅卖铁还是找亲戚借钱，一定要多买房子！

2008年的万达，还只是一家以房地产为主营业务的企业，号称南万科、北万达，当时商业比重不大，商管公司的年租金收入只有10亿！而我入职的万千百货，则只有哈尔滨香坊、成都锦华、西安雁塔3家已开业店，一家北京石景山筹备店。

王健林董事长在年会上很高兴地表扬了大家2008年的努力，认为公司业绩整体良好，集团纳税也破纪录地接近14亿元，被中国银行和中国农业银行评委全国A类重点大客户，而获得此资格的国内企业只有不到50家！

年会上的老板照例唱了歌，豪迈的王健林董事长特别强调：越是这样困难的时候，就越是万达弯道超车的机会！

今天的万达大家都知道了！也是短短七年时间，很多企业烟消云散了，很多原来与万达同等级别的企业也被远远地抛在了后头。

2015年的万达，资产已经达到了6340亿，年收入超过2900亿，年纳税达到302亿！从纳税的角度看，2015年比2008年的14亿增长了21倍！

今天的万达，已经是中国企业的商业热点和头条，董事长王健林也继续蝉联亚洲首富，儿子王思聪是当之无愧的第一网红。

有人说万达的发展是赶上四万亿、赶上地产大发展。没错，但是毫无疑问，房地产的发展远低于万达的发展。你看，七年房价才增长4倍，而万达光纳税就增长了21倍。

而一个职业经理人在这样的企业环境下，究竟如何定位自己呢？

毫无疑问，在万达，只要你会学习、能执行、懂坚持，成长是肯定的。

王健林说过：“在万达，就是要长(涨)三样东西，一是涨工资，二是涨本事，三是涨幸福指数。”

当初我是深信不疑的，只是后来，就是第二次进万达，也就是2015年6月以后，我开始将信将疑。

我第二次离开万达时候的职务是万达百货南区企划部总经理，也是理论上的总经理级高管了(万达商业上市后，集团内部副总裁级别以下的高管统称为高职，从这个角度，更严格地说，我的职级应该是高职)，这次的离职与2012年10月那次截然不同。当时的各种情感纠结、各种恋恋不舍，甚至是泪洒当场，到这次基本上变成了一种淡然接受，虽然心里也有不平衡，也有不好受，但竞没有掉过一滴眼泪，甚至竟有一丝惬意、一种解脱。

是越长大内心越麻木了，还是工作压力大到认为离开是解脱？我想都不是。

对于职场，对于职业经理人的责任，我自认为还是葆有激情的。回想起后来在万达工作，指标变成了一切，管控代替了创新，仅有的一些精神层面的成就感，似乎也只是来源于“我是在万达集团、在首富公司工作”的虚荣心吧。

近几年，万达集团迅速发展引进了大量高端职业经理人。像原微软中国总裁、新闻集团全球副总裁高群耀，原喜达屋大中华区总裁钱进，原深圳证交所的副总经理陆肖马，原建设银行投资部总经理王贵亚，原渤海银行行长赵世刚等等，也都纷纷加入万达。

当然，这其中的不少人由于种种原因，短暂加盟后再次离开，像原迪士尼副总裁唐军、原佳品网COO董策、原银座集团副总裁孙靖寰、原阿里巴巴技术总监龚义涛等等，基本在万达不会超过三年。

最让我吃惊的是，跟随王健林14年的万达文化集团副总裁叶宁的离职！叶宁分管院线、影业、发行、《华夏时报》等多家文化公司，而2015年年会上，王健林特别对叶宁的工作提出表扬，他说：

“集团要对院线、影视、发行三家公司以及分管副总裁叶宁的出色工作提出表扬，年会前已对这三家公司的总经理给予提拔。万达有句老话：在万达工作好就是最好的关系。万达有人才管理的五条原则，人际关系简单化是其中一条，所以在万达工作好就会被提拔。这里号召集团所有系统向三家公司学习，万达年会总结已经好几年不单独表扬公司和个人，但他们的表现确实非常出色，所以破例点名表扬。”

然而，一个月后，叶宁提出了离职，二个月后传出消息：叶宁加盟华谊兄弟任CEO！

或许这是职业经理人的宿命！但也反映出万达近些年的确有些脚步快过大脑，大脑又快过灵魂。

当然，万达战略转型的成功开始显现。房地产不再一枝独秀，轻资产商业、电影院线、体育、旅游、金融、互联网O2O等等，几乎每一项都做到了业内第一，或在第一的路上。

有时候我在想，如果我当年入职的不是万达百货，而是万达商管，会不会现在还在？当时的百货在集团内对商业专业性的认可上，是高于商管的，而现在却颠倒了过来。

但是，历史没有假设，职场中也没有。我从万达集团百货总部的一个经理，逐步上升为部门副总经理、区域副总经理，直到部门总经理，虽然今天离开了，我依然是心存感念，祈盼万达的脚步、大脑和灵魂能够一致，并祝老东家真正说到做到，成为世界上名副其实的第一流企业和品牌。

最后，我想借用曾在朋友圈发过的一条信息作为对这七年的谢意：感恩一切值得的人和事，祝福真心相遇的事和人。

有人问：当初万达百货人才回流，领导班子、组织架构调整，充分表明万达集团对百货坚定支持的信心，并且万达百货一直在谋求上市，怎么才一年半时间就发生了如此翻天覆地的变化呢？

这从另一角度说明万达是一家极为务实的企业，甚至务实到了除了规模、现金、首富、指标等基本不谈用户、服务、体验的地步！当初为了支持万达广场快速开店成立万千百货，万千成功完成任务；万达广场不需要百货支持了，就需要百货自己输血发展并且要盈利了，于是团队更换、组织调整；因为外部环境变化及经营管理的效率较低，于是百货不再追求第一连锁集团，裁掉亏损店、缩短培养期，迅速达到盈利目标。

据最新消息，万达百货2016年虽然可能难以完成指标，但已经可以实现净利润1．2亿了。不过，据说还要关掉几个店，还要进行深度调整。

又有人说，事情弄到这个地步，早干嘛去了？其实，2015年初，集团和百货领导就已经开始着手万达百货的“互联网+”，研究创新模式，并组织我们研讨。但是，万达集团的“互联网+”是越来越娴熟，文化体育产业也越来越大，整个万达也越来越轻资产化，而对于百货却没有了耐心。

商业的“互联网+”，大家越来越清晰，尤其是智能化广场的建设已经在全国风靡开来；百货呢？当初我们多次开会研讨，虽然没有定论，我却自认为有了更加清晰的认识，而在讨论中，我不断思考并抛出以下问题(最终发表在微信某公众号上，引起了很多从业者的巨大共鸣)：

1．到底是百货业绩下降还是品牌业绩下降？

少女装：绫致系、依恋系、艾格系，业绩增幅大幅放缓、下降！网上有篇文章《远去的绫致》写道，品牌老化、外部冲击，电商虽有较好表现，但只是承担下水道功能，总体较差。

鞋类：百丽系在2015年的一份业绩报告中写道，百丽国际(01880)首席执行官盛百椒指出，今年3至5月集团鞋类同店销售跌幅大于去年同期，他预计今年内地鞋类同店销售仍会下滑，并认为是结构性问题，已在总部加强品牌研发及营销改善，不过短期内仍难以改变。

运动：阿迪达斯、耐克、李宁等，前期下滑较大，最近有复苏，但仍然面临增长压力。

奢侈品、大女装、化妆品、钟表：都在下降。

结论是：百货和品牌供应商都在互联网时代流失了顾客，他们的下降有共同的原因。

百货下降原因：(1)内部：A．品牌老化；B．服务下降；C．顾客衍变；(2)购物中心、电商分流。

品牌下降原因：(1)品牌老化；(2)顾客衍变。

2．百货做电商、零售彻底转型电商可行吗？

(1)百货做电商的代表：银泰(银泰网)、王府井(网上商城)、大商(天狗网)等以上基本上做得是无声无息，哪怕是做得最好的银泰网，也只能在2000—4000单／每日徘徊，免不了巨亏结局，后并入阿里巴巴；更别提每天只有几十单、十几单但投入接近1个亿的其他百货电商平台。

(2)零售彻底转型：苏宁易购，投入很大、决心很大、变革得很彻底，但他们基本上是在模仿别人，走的是京东已经在走的路，甚至还不如唯品会、美团、大众点评甚至聚美优品这些小个子在电商领域内的影响力大！

(3)新媒体营销或简单020解决不了百货的问题：目前做得比较好的有汊光百货、西单大悦城等，微信公众号不仅可以实现营销互动，还能对接CRM系统、实现会员维护，同时汉光百货更可以进行线上购物、微信支付等环节，从某种程度上是实现了O2O的闭环。但又能怎样？汉光也不能解决百货之殇，更不会成为一流百货，大悦城其实也只是与时俱进去营销而已。

所以，百货下降更本质的原因，基本上跟品牌下降的原因一致：品牌老化、顾客衍变。

3．目前过得好的零售企业或品牌

宜家、ZARA、优衣库、迪卡侬、新百伦等，发现他们的共同特点：

(1)高质平价：尤其是ZARA、优衣库、迪卡侬、宜家，价格一直坚持平价，不做过高的品牌溢价，因为线下价格并不比线上高，所以他们在线下实体卖得特别好，然后也尝试开了线上商城，同时又不是甩货、特卖的下水道，所以全渠道经营相得益彰。

(2)专业解决：产品设计的专业性加服务的专业性。互联网时代推崇专业精神，如迪卡侬户外的专业性解决方案，小米也在专注做智能手机软硬件链条上的专业性，很大地增强了用户的信

……

这样看来，应该是我的希望最大！

而张总有一天也恭喜我，说我留下来了，职务是百货企划部总经理，张总进行了力荐，并说这是几个班子成员最后开办公会讨论的结果，回头娄云总会找我。

我当时还蛮吃惊的，说：“我愿意继续追随张总啊！”

彼时几个南区骨干都在一块吃饭，说以娄总的选人方式，估计不会选南区的人做这么高的位置吧？这个企划部总经理同时还是班子成员呢，是百货副总经理兼企划部总经理！

而第二天的结果是，沈君告诉我，娄总找她了，要她做百货企划部总经理！哈哈，这就是最终结局。

当然，这只是我自己在万达的结局，而万达的变化和调整一直在继续，现在再看当初的结局，则又是一番物是人非了！

现在的万达，不仅仅是商业头条了，还时时登上娱乐头条。  比如董事长王健林的年会高歌，最近几年频频流出，被网友誉为“一个被耽误了的专业歌手”，而“先定个小目标”“不多不多，才5个亿”等更是成为年度最热语录。

抛开王健林董事长在网络上的无心插柳不说，单单王思聪的强大气场和自带IP就足以让不少同龄的小鲜肉明星黯然失色！毫无疑问的是，这个气场，其实也是万达的气场，而万达的气场，其实也是目前中国经济的气场，一说中国经济，我想大家就懂了……

书写到这里基本算告一段落了。在此，我也要深深感谢经历过的万达集团领导和同事们！万达文化及强大执行力的熏陶，尤其是其中几位领导的工作魅力和魄力，对我职业生涯产生了深远的影响；而曾经共事的很多同事，包括现在在职和已经离职的，都成了很好的朋友，万达精神(包括万千精神)也成为了我们很多人共同的精神家园。

同时，我还要感谢我的大学同学、图书出版人韩德江先生，在几次聚会中，他感觉到我对万达还是抱有一种深深的感情，对万达商业及百货的很多关键事件经常碎碎念念，于是便鼓励我将在万达的工作经历写出来。历经三个多月，上班之余，我利用周末闲暇和下班后的时间，陆陆续续将我在万达这七年所历所感付之以文字。

当然，我知道其中很多内容还是比较幼稚的，对于人和事的看法也掺杂了自我主观的色彩，可以说不尽准确、不尽全面，一些岗位和人物也用了化名，所以在此恳请各位不要机械地对号入座。人其实很难准确全面地描述一件事，就像薛定谔之猫一样，在不同的维度空间，事实是完全不同的同时存在。