曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯著的这本《性格与领导力反思》考察了一些主要的领导力问题。什么造就了领导者？什么是有效领导？什么是无效领导？如果领导者变质，组织会发生什么事情？成功的领导者和失败的领导者分别对追随者和组织有什么影响？

全书共5篇。第1篇领导者、傻瓜和骗子，介绍了组织背景下最受关注的几类性格，分别是企业家性格、轻躁狂性格、述情障碍性格（一副棺材脸的人）、骗子性格和傻瓜性格。第2篇领导力病理学，描述了领导者是如何变质的，领导者变质是如何造成恐怖、不信任和不安全的氛围的，以及这样的不良氛围是如何让组织瘫痪的。第3篇变革型领导，再次回到天使的一边，介绍了领导者面，临的最大挑战，即如何培养有利于创新的组织文化。第4篇全球化背景下的领导力，探讨了带领组织成功跨越文化边界需要具备什么品质和领导技能。结语篇，分享了作者在如何创建并维护高绩效组织这个问题上的几点思考。

《性格与领导力反思》考察的是某些重大的现代领导力问题。什么造就了领导者？什么是有效领导？什么是无效领导？如果领导者变质，组织会发生什么事情？成功的领导者和失败的领导者分别对追随者和组织有什么影响？面对全球化和新市场，组织领导力必须如何响应？曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯在组织背景下考察了几类不良人格。本书中的英雄和坏蛋有马其顿的亚历山大、夏卡·祖鲁、理查德·布兰森、杰克·韦尔奇，还有大量到作者沙发上坐过（接受精神分析治疗，或者仅仅接受访谈）的经理人。

前言

第1篇 领导者、傻瓜和骗子

引言

第1章 企业家人格

 引言

 企业家精神：其他学科的看法

 企业家的人格共性

 家庭动力的影响

 案例研究：一位企业家的故事

 坠入极端

 美杜莎女人

 工作的意义

 竞争与自虐

 公司的象征本质

 改变的过程

 企业家生命周期

 怎样与企业家共事

 尾注

第2章 轻躁狂人格

 引言

 魅力型领导的酒神品质

 案例研究：一个活生生的轻躁狂者

 狂躁期与抑郁期交替出现

 如何管理轻躁狂者

 工作场合的轻躁狂者

 可选的干预方式

 自助措施

 对组织的好处

 尾注

第3章 述情障碍人格

 引言

 “死鱼”综合征

 识别述情障碍

 述情障碍是种交流障碍

 述情障碍的根源

 述情障碍的分级

 工作场合的述情障碍者

 有述情障碍的

 遇上有述情障碍的上司

 遇上有述情障碍的下属

 寻找解决方案

 尾注

第4章 骗子症

 引言

 骗子是怎样养成的

 艺术家骗子

 国家领袖骗子

 骗子：性格速写

 尾注

第5章 神经质骗子：觉得自己是骗子

 引言

 什么让他们觉得自己是骗子

 觉得自己是骗子的女人

 工作场合的神经质骗子

 担心怎样变成现实

 神经质骗子可能如何影响组织

 寻找解决方案

 尾注

第6章 组织傻瓜：帮助领导者戒狂戒骄

 引言

 傻瓜角色

 傻瓜是英雄

 幽默的好处

 傻瓜是怎样养成的

 组织傻瓜

 傻瓜的价值

 尾注

第2篇 领导力病理学

引言

第7章 领导力的囚徒

 引言

 外化内心冲突

 寻找权威

 群体退化

 领导者的疏远和攻击行为

 在组织里如何管控领导者

 尾注

第8章 独裁主义精神：理解暴君的内心世界

 引言

 暴政的前奏

 暴君的动力

 暴政如何运行

 独裁统治如何得以为继

 独裁者的工具箱

 暴政的经济成本

 民主需求

 权力之险

 为什么必须与独裁主义作斗争

 恶无恶报

 司法补救

 国际刑事法院

 尾注

幕9章 恐怖统治：寻找阁楼里的夏卡·祖鲁

 引言

 一位大独裁者的生平

 解析独裁者的内心剧场

 绝对控制

 自欺欺人的暴政

 领导者和追随者

 夏卡的遗赠

 尾注

第3篇 变革型领导

引言

第10章 解析亚历山大：一位伟大征服者的领导力课程

 引言

 亚历山大的一生

 亚历山大的遗赠

 亚历山大的领导力课程

 结语

 尾注

第11章 有所建树的领导者

 引言

 领导者对组织的影响

 不同的领袖，相同的结果

 领导者的建筑师角色

 领导者的魅力偶像角色

 结语

 尾注

第12章 浅谈如何管理富有创造力的人

 引言

 富有创造力的人的特点

 激发创造力

 在过渡世界里玩耍

 通往创造力的两条路

 创新管理

 留心危险信号

 尾注

第4篇 全球化背景下的领导力

引言

第13章 全球公司内部的领导者发展

 引言

 案例研究：国际化

 全球公司的形式

 全球领导者的必备品质

 培训、调任、合作和旅行

 全球领导者发展的分析框架

 结语

 尾注

第14章 寻找新的欧洲商业领导者

 引言

 多样性挑战

 内部与外部竞争

 单一模式可能吗

 折中办法

 应对挑战

 打造欧洲领导者

 欧洲乃至全球领导力

 尾注

第15章 借鉴“狂野东方”：俄罗斯人性格和俄罗斯领导力

 俄罗斯人性格

 塑造俄罗斯人性格的背景因素

 俄罗斯的过渡：从合作社到资本主义

 新领导者和新追随者

 八条领导力启示

 全球俄罗斯商业领导者面临的挑战

 前奏的尾声

 尾注

结语 打造高绩效组织

 组织的未来

 大公司的元价值观

 动机需求系统

 领导者与元价值打造

 结评

致谢

控制欲强

我认识的企业家，很多都有强烈的控制需求。有时，他们因为控制欲太强而对下属干涉过多、与人搞不好关系。有些企业家很难把握控制的度，十分纠结：迷恋影响力、权力和权威，又觉得无助。他们总是担心噩梦变成现实，陷入受制于人的境地。

结果，我研究过的企业家，有些非常不善于处理支配与服从问题，严重怀疑权威。这一心态与管理者的心态有很大的不同。管理者似乎能够用积极的、建设性的方式认同权威人物，把权威人物用作角色模型，而我观察过的企业家，很少有人像管理者那样能够在上级和下级角色之间灵活地转换。相反，企业家往往觉得规矩令人窒息，很难在规矩繁多的环境下与人合作，当然，除非规矩是他们自己定的。

下面举例说明一下。拉里·马尔科姆，美国体育用品行业一个成功的企业家，是个典型的例子。与我讨论时，他说到他没有办法与人合作。从大学退学后，马尔科姆在一家百货商店做体育用品销售员。他喜欢那份工作（体育一直是他的最爱），但是有一次，他与部门负责人就商品的摆放方式发生争执，打了一架，结果，他不得不离开。后来，他在一家生产运动服的公司找到一个文员职位。这次，他十分注意，希望做得长久一些，可是，他实在不喜欢那里的工作氛围，觉得窒息，最后还是辞职了。

第三份工作，他的表现也没好到哪儿去。直到这时，他才认识到，与人合作不是他的强项。他不知道要做什么，也想花些时间思考一下未来，于是拿出积蓄，去欧洲旅行（很贵的）。在德国的一次体育用品展会上，他遇到一位设计师，很喜欢那个设计师的作品，于是打算帮助那个设计师推销产品。回到美国后，他联系了几家百货商店和很多小零售店，成功拉到几个订单。马尔科姆就这样做起了生意。

拉里·马尔科姆的故事并不稀奇。很多企业家的创业动力就来自某种疯狂的迷恋——非常喜欢某样东西或活动，有很多关于这样东西或活动的想法，最后进入与这样东西或活动有关的领域做生意。马尔科姆的最爱是体育以及一切与体育有关的东西。这在一定程度上解释了，为什么他擅长发现功能和外观都有吸引力的设计。但是疯狂的迷恋并不是唯一的因素。听企业家讲述自己的故事，我发现，很多人就像马尔科姆一样，是无法服从权威、无法接受约束让他们不得不成为企业家的。

那些控制欲过强的人也无法忍受下属挑战他们的权威。在组织里，这种过强的控制欲有时会导致极端行为。例如，某价值6000万美元的消费品公司的老板有个习惯：每天不仅查看自己的个人信件，还查看寄到公司的所有其他信件（包括电子邮件）。另外，他还要求，所有请购单都必须让他签字认可，不管金额多么小。他说，这样做，他觉得一切尽在掌握之中。管得很细，也许在企业初创阶段是合适的，但是随着企业的发展，会逐渐成为企业的负担，因为这种做法阻碍信息流，妨碍决策制定，不利于吸引、挽留能干的管理者。在这个例子中，下属尽管钦佩企业家的很多品质，但是对没有一点儿权限深感不满。表现优异、富有创造力的员工离开了，剩下的是表现平平、甘受压制的人。

多疑猜忌

控制欲强，就容易怀疑别人。我认识的企业家，有些就是这方面的极端例子。他们非常不信任身边的人，非常害怕被人伤害或者利用，总是做最坏的准备。他们有很多人在最倒霉的时候反而感觉最好。成功之时，他们害怕招人嫉妒。所以，为了不得罪人，当人们问他们事情做得怎么样时，他们总是回答说“一般般”或者“不太糟”。但是，时运不济、濒临破产之时，他们似乎觉得这是他们必须付出的代价，是为以前的成功赎罪。讽刺的是，因为窘迫让他们觉得解脱，所以反而有积极效果。焦虑缓解了，他们就有精力重新开始，而且热情洋溢、充满目的感。

具有这些人格特质的人总想寻找蛛丝马迹来证实自己的怀疑。这种行为模式当然有建设性的一面：它让企业家对竞争者、供应商、客户或政府保持警惕，如果发现他们的行动有可能影响到自己的生意，就能立即采取应对措施。警惕具有保护作用，可以防止他们不知不觉地被人打败，但是也会导致他们失去判断轻重缓急的能力。集中关注某些问题，就会忽略其他问题；这样的企业家也许会小题大做，真正重要的问题却发现不了。

如果组织领导者是控制欲强又生性多疑的人，那么组织就很有可能出现这么一幅景象：到处都是溜须拍马的人，到处都是勾心斗角的人，到处都是唯唯诺诺的人。这样的领导者会把无害的举动解释为对他们控制权的威胁，予以严厉打击。可以理解的是，领导者的这种想法会让工作环境变得很糟。

这里有个案例。某企业集团新收购了一家公司，留下了那家公司的前所有者做CEO，并且派了一个顾问帮助他评估生产线的盈利能力、制订并实施战略规划。顾问到了以后，那个CEO不让顾问看财务报表，给出的理由是，顾问也许会利用这些信息帮助竞争对手。还有一次，那家公司机器闲置，不得不裁员，但那个CEO拒绝把在制品卖给一家没有竞争关系的公司。这次的理由是，他曾经上过一次当，把在制品卖给一家公司，结果那家公司生产出了类似的产品，与他竞争，他不想再发生这种事情。

在另外一个案例中，某企业集团的人力资源副总裁惊讶地发现，一家子公司的前所有者在工厂和办公大楼的前后入口都装有监控摄像头。摄像头的多画面控制台就在他的办公桌上，他会时不时地看一看，因为他担心员工偷他的东西。

这样的人总能为自己的古怪行为找到一大堆歪理，你还不好反驳，因为他们的担心和怀疑总有一定的现实性。仔细找一找，总会找到一些支持证据——某人偷东西，某人做对公司不利的事情。不幸的是，用这种方式管理的人忘了公司因此会付出惨重代价——士气下降、员工满意度降低、生产率降低。

P14－17

精神分析与工作世界

经常有人问我，精神分析一直不注重研究工作世界，为什么我却做了这么多有关企业家的研究？答案非常简单。我来自一个“企业世家”：我的父亲是企业家，我的几个兄弟也是企业家，分属不同行业。但是，我从未想过往那个方向发展，很大程度上是因为我的父亲认为我不适合商界（不知道父亲为什么这么认为），这当然在某种程度上变成了一个自我实现预言。我决定往其他方向发展。开始，我学习化学工程与机械工程，这两个专业都只学了很短一段时间。后来，我决定学经济，这只是暂时的选择，先学着，希望以后还能再改。我总觉得，引用伟大经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯的话说就是，经济学真是一门忧郁的学科。经济人的概念一直困扰着我，因为我发现，经济学家有关人性的假设极其脱离现实，我家里的那些企业家们，没有一个符合经济人假设的描述。他们做决策的方式一点都不理性，可是，他们非常擅长在做完决策后把所做的决策合理化。

我16岁时，父亲把我送到哈佛暑期学院(Harvarcl Summer School)，那次经历妙极了——与形形色色的人相处，真是刺激。远远比我后来在荷兰的大学生活刺激。在荷兰学习期间，我告诉自己，总有一天，我会回到美国。我确实回了。在荷兰参加完经济学博士考试后，我就回到了美国。那个时候，我已经认识到，我有做学术的潜力，应该可以成为一名优秀的学者。我决定抽出一段时间去旅游，于是在一艘挪威货轮上订了一个位置（我的父亲是那家货运公司的金牌客户）。用那种方式横渡大西洋非常便宜，但是也非常枯燥，唯一让人兴奋的就是暴风雨。当货轮在波士顿靠岸时，我迫不及待地下了船。纯粹为了怀旧，我再次游览哈佛，这次还专门去看了它的商学院。我想打听一下，商学院提供什么项目和课程。我发现，商学院开设了一种“传教士”项目，即国际教师项目（International Teachers Program，简称ITP），目的是在全球推广哈佛的案例教学法。当时，我仍然模模糊糊地打算在这个阶段进公司，可能是银行，不过我觉得我可以利用ITP先在哈佛待一年。在面试过程中，ITP的项目总监提到，亚伯拉罕·扎莱兹尼克(Abraham Zaleznik)正在讲授一门不同寻常的课程，名为管理社会心理学(Social Psychology 0fManagement)。这个名字不太恰当，因为该课程关注的大多是精神分析方面的问题。他建议我参加的学习班是“精神分析心理学与组织理论”(Psychoanalvtic psychology and organizational theory)。我决定入学，这个决定改变了我的一生。

我还记得，我们的第一个作业是，阅读欧内斯特·琼斯（Ernest Jones，英国心理学家）写的西格蒙德·弗洛伊德传记。该传记分为两卷，每卷都令人印象相当深刻。我的英文比较烂，但是我在一周之内就把所有教材都看完了，而且我也许是学习班上唯一一个不厌其烦这么做的人。在我这个刚出茅庐的企业经济学家看来，课程十分精彩，因为包含“狼人”、“鼠人”、“疯子施雷贝博士(The Psychofic Dr. sclnreber)”之类的案例研究，这些案例研究与经济学课程的教材大不相同。回过头来看，要是搁到现在，我肯定会质疑弗洛伊德对案例的某些解释是否有效度，但是当时，那些案例把我带到一个完全不同的世界，激发了我的幻想。我突然在小说、电影和艺术作品中领会到了很多以前没有领会的东西，就像多了一个镜头，从二维世界进入了三维世界。另外，我当时算是旅居国外，有着漂泊之人常有的那种心理骚动，所以体验更深。当然，日有所思，夜有所梦。因为我的生活经历如此不同，所以我特别关注自己的内心世界。为了更好地了解自己，我经常分析自己的梦。

正是在这段时期，我萌生了整合精神分析学与管理学的念头。当扎莱兹尼克聘请我做他的助手时，我最终确定了自己的发展方向。另外，哈佛商学院接受我攻读博士生课程，不过也建议我攻读工商管理硕士学位(MBA)。商学院是这么考虑的：如果拿不下博士学位，我至少还可以退而求其次获得MBA学位。后来我发现，原来ITP课程涵盖了MBA二年级的课程，所以，搞笑的是，我在第二学年修了MBA一年级的课程。回过头来看，哈佛是一次极其重要的学习经历。与100多个极具竞争意识的人一起上课，我弄懂了经理人的语言，学会了用经理人的语言说话。

……

有关本书

本书考察了一些主要的领导力问题。什么造就了领导者？什么是有效领导？什么是无效领导？如果领导者变质，组织会发生什么事情？成功的领导者和失败的领导者分别对追随者和组织有什么影响？

第1篇领导者、傻瓜和骗子。本篇介绍了组织背景下最受关注的几类性格，分别是企业家性格、轻躁狂性格、述情障碍性格（一副棺材脸的人）、骗子性格和傻瓜性格。我仔细考察了各类性格的行为表现以及这些行为对别人和组织的影响，还就如何管理各类性格的下属以及如何应对各类性格的上司提出了一些建议。

第2篇领导力病理学。本篇描述了领导者是如何变质的，领导者变质是如何造成恐怖、不信任和不安全的氛围的，以及这样的不良氛围是如何让组织瘫痪的。我研究了19世纪非洲国王夏卡·祖鲁(shaka zulu)的残暴统治并且加以引申，揭示了有关有毒领导力的东西。

第3篇变革型领导。本篇再次回到天使的一边，介绍了领导者面，临的最大挑战，即如何培养有利于创新的组织文化。我考察了真正的感召型领导者，从马其顿的亚历山大大帝到维珍集团的理查德·布兰森。描述了他们是如何把组织打造成理想的工作场所的。

第4篇全球化背景下的领导力。本篇探讨了带领组织成功跨越文化边界需要具备什么品质和领导技能。我不仅讨论了全球公司面临的突出问题，还特别关注了俄罗斯。俄罗斯面对西方企业开放——而且，对俄罗斯而言，西方市场也在不断成长——让越来越多的俄罗斯企业家登上全球商业舞台。人们越来越了解俄罗斯这个迷人国度的文化以及俄罗斯“精神”的本质。

在结语篇，我分享了我在如何创建并维护高绩效组织这个问题上的几点思考。

曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯

2009年，巴黎

打造高绩效组织

我渴望做高尚的大事，但是在这之前，我必须做很多卑微的小事，而且要把这些卑微的小事当作高尚的大事一样去做。世界在前进，其前进不仅得力于少数几个伟大英雄的推动，而且得力于千千万万个踏实小人物的推动。

——海伦·凯勒

组织的未来

从前，有位老人，他有很多儿子，这些儿子总是吵个不停。一次，儿子们又在吵架，老人怎么劝都不管用，于是决定用一个实际例子让儿子们明白“不和”的坏处。一天，老人拿出一把竹筷，让儿子们一起掰断。每个儿子无论怎么用力，那把筷子就是掰不断。后来，老人把竹筷解开，让儿子们一根一根地掰断。这次，筷子很容易就掰断了。老人说：“我的儿子们啊，如果你们几个是一条心，团结起来互帮互助，那就会像一把筷子，任何敌人都打不倒你们。如果你们心不齐、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被打倒。”

这则古老的伊索寓言很好地解释了高绩效组织的一个重要特点——团队合作的威力。这则寓言还解释了打造高效组织需要哪种领导力。

但是，势不可挡的全球化趋势对领导力的本质有什么影响呢？在全球组织里，卓越意味着什么，应该用什么标准来评判呢？为了找到这些问题的答案，我回顾了我在全球组织做过的大量咨询和研究的结果。

尽管很多研究者都从结构层面描述了全球组织的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球组织的潜在驱力。通过与全球组织的高层经理人讨论，我得出结论：领导者只有关注并迎合追随者（不管国籍和文化背景如何）的普遍动机需求，全球组织才能（像其他任何组织一样）繁荣昌盛。全球组织要想成功，组织的愿景、使命、文化和战略必须与员工的动机需求系统结合起来。没有这样的结合，没有哪个组织能在全球化背景下做到真正有效。尽管“在全球化时代要如何培养领导者”这个问题并不好回答，但是，那些根据时代新要求仔细选拔、系统培养领导人才并在各层级任用这种人才的公司，将在竞争中胜出。说得更具体一点就是，称得上“最佳工作之地”的组织，都十分关注对员工而言真正重要的价值观。不幸的是，很多组织，包括全球组织，绝对称不上“最佳工作之地”。大公司的元价值观

尽管全世界的CEO都为全球组织着迷，但是他们的员工并非总像他们一样对全球组织上心。我见过很多在全球组织工作但是并不满意的员工。实际上，全球组织受到的抨击越来越多，因为地方有时必须为全球组织的某些决策埋单，尽管在这些决策的制订过程中，地方没有一点发言权。例如，某汽车制造公司的领导者，为了更好地利用公司资源，决定关闭位于某地的工厂。对那个领导者而言，工厂开在哪儿都无所谓，可是那个地方的人却必须忍受工厂关闭带来的冲击。

全球公司的领导者不仅经常忽略所作所为给地方造成的心理冲击，而且经常忽略所作所为给地方造成的文化冲击——姑且这么称呼吧。在某个国家可以接受的雇佣一解雇理念，放到另外一个人们非常看重工作保障的国家，也许就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主义导向的领导者，会把那一理念应用到所有国家。例如，我曾经与西班牙的一位企业家合作过，那位企业家对我说，有段时间她乐坏了，因为那段时间，某大型全球公司驻西班牙子公司，高潜力员工纷纷离职，转投她的公司。那段时间，那家大型全球公司正在进行一轮又一轮重组。这些重组，用那些跳槽员工的话说，把他们“榨干了、用尽了”，让他们不得不离开。诸如此类的事件清楚地说明，在努力贯彻全球中心主义导向、建造和谐大家庭的过程中，全球组织会遇到巨大的困难。所谓建造和谐大家庭，是指营造一种文化，让全体员工觉得自己是全球“家庭”的一员。

不幸的是，全球组织的员工普遍体验到怀疑感和焦虑感。太多全球公司，弥漫着“FUD”氛围。“FUD”，是“fear－uncertainty－doubt”的简称，指恐惧、不确定、怀疑。这些消极态度的存在是不吉祥的，因为全球组织有必要让所有员工（直到一线员工）都觉得自己是全球团队的一员。但是，培育强烈的同心协力感，是一项非常艰巨的任务，对领导者有极高的要求。怎样培养全球组织数千名或成百上千名员工的忠诚感呢？

……

结评

在本书，我考察了组织戏班里的“生旦净末丑”：一直找不到合适工作，直到自主创业才觉得自在的企业家；死鱼、骗子和容易怀疑自己能力和成就的神经质骗子；我们所有人似乎都需要的英雄和坏蛋。大正派有马其顿的亚历山大和跨国公司的变革型领导者；大反派有夏卡·祖鲁和一小撮公司经理／人（这些人，我用了假名，给他们留点儿脸面）。现在，有的组织戏班正在迈向世界舞台，有的组织戏班已经登上世界舞台。在世界舞台上，“应对个体及其需求、体系及其强制、股东及其期望和要求”的挑战跨越了文化边界、跨越了时区。

好消息是，这些组织需要的领导者已经在那儿了，而且数目正在增长。有跨文化背景、多年跨文化工作经验和非凡全球领导力品质的领导者，工作热情感染着组织其他人，让组织开足马力前进。作为促变者、拉拉队队长、教练、老师、导师、流程顾问和整合者，这些领导者通过帮助员工重塑工作态度来改变工作方式。他们让组织超越盈利游戏、克服文化偏见，进而赋予员工自豪感。在一个人人有信心始终忠实于自己的环境下，他们的全球情商应该筛掉夏卡、鼓励亚历山大。如果那些领导者需要一句座右铭提醒自己不要忘记奋斗目标，那么他们可以姑且记住圣雄甘地在描述心目中的最佳生活和工作之地时所说的话：“我不想要我的房子四面高墙，窗户密不透风。我希望大地上所有的文明之风能够自由吹拂。但我拒绝被任何一种狂风刮得站不住脚。”

曼弗雷德对领导者的动机以及领导者如何分析问题、制定决策和采取行动有着深刻的理解。他仔细思考了全球化背景下的领导力以及全球化给领导者带来的挑战，这些思考对领导者有很大的启示。他的方式既创新又有根据。在世界经济论坛，我们也用这种方式培训全球领导力会员。

Gilbert Probst教授，世界经济论坛领导力办公室与学术事务部常务董事

曼弗雷德直奔主题：性格！不是虚构的完美领导者的理想化性格，而是偶尔有一丝光亮的灰暗人生塑造而成的多面的、模糊的并且往往是变化的性格。

Pierre Guardian，麦肯锡咨询公司资深合伙人

我们都力图打造持续高绩效组织，这意味着发现或造就领导者，就是那些具有“魔力”能让组织变得特别或者对组织造成巨大破坏的人。任何人，只要想更好地理解并管理高层经理人，都必须读一读这本书。

John Stewart，澳大利亚国家银行集团前CEO