由徐颖、吴浪雄主编的《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力（第2版）》历经行业名企锤炼，分享业界实践宝典。2000多家大中型房地产企业成本管理精髓，50多家标杆房地产企业成本管理经典案例，200多张专业图表形象化解读。2013年推出《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》第一版，至今已加印9次。本书聚焦百强管理标杆，呈现优质管理模式，基于2000多家优秀房企管理实战，强化应用落地。

白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产业里的关键词。

成本领先是企业制胜的不变法宝，特别是在房地产转入去库存的背景下，如何在价量齐喑的情况下，突围而出，是当前房地产企业的一个重要课题。同时，在互联网背景的冲击下，成本管理作为一个最依赖市场，也最依赖数据分析的管理职能，在新的时代里如何借助新技术、新方法提升管理的有效性是行业当前最为关注的一个话题。

由徐颖、吴浪雄主编的《成本制胜》借助明源地产的强大市场占有率，聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析成本管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究成本管理的新方法、手段。提炼出可供直接参考、借用的房地产成本管理模式。

成本管理是一种整体管理体系，围绕成本管理的四大管理阶段目标成本-责任成本-动态成本-业绩评估逐一分析，总共九章。

第二版序

第一版序

第一部分 成本趋势

 第一章  走向策划与控制的耦合管理时代

第一节 /房地产成本管理三大阶段及趋势

 一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准

 二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住

 三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布

 四、房地产成本管理的趋势

第二节 /成本策划的不均衡策略

 一、成本的两大策划：项目策划与产品策划

 二、成本投放的二次不均衡分布

第三节 /三大成本管理模式比较

 一、核算型（Z企）：强调成本算得快、算得准

 二、控制型（L企）：基于目标成本进行管理，强调控得住

 三、策划型（X企）：强调前置管控的管理思路，先策后控

 四、三种成本管控思路对比分析

本章小结:给成长型房企成本管理的实战建议

第二部分 五大加速站

 第二章  第1站：目标成本站

第一节 /目标成本的形成

 一、目标成本形成的两大原则

 二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价

 三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角

第二节 /目标成本的编制

 一、成本科目是目标成本的载体

 二、概念设计阶段重策划，强调货值最大化

 三、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键

 四、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显

第三节 /目标成本的调整

 一、严格目标成本调整的审批流程

 二、基于项目收益视角进行调整

本章小结:给成长型房企做好目标成本管理的实践建议

 第2站：合约规划站

第一节 /合约规划——连接成本与合同的桥梁

 一、合约规划的内涵

 二、合约规划的位置

 三、合约规划的三大价值

第二节 /合约模板的梳理与应用

 一、合约模板的推行原则

 二、总部：“3招”定模板，框定合约数量及范围

 三、项目：灵活变通、因地制宜落地

第三节 /合约规划的落地应用新模式

 一、成本科目为主导的合约规划应用模型

 二、合约管理为主线的合约规划应用模型

本章小结:给成长型房企合约规划管理的实战建议

 第3站：采招管理站

第一节 /优化项目整体采购计

 一、加快建立项目整体采购计划

 二、优化项目整体采购计划

第二节 /重视单项招标前端的协同与交底

 一、单项目招标前端交底的内容

 二、单项目招标前端交底的价值

第三节 /做好供应商入围的规范管理

 一、供应商推荐遵循的三大原则

 二、明确入围考察的职责分工

 三、严格审核入围名单

第四节 /加强对项目整体采购计划的异常监控

 一、加强对关键合同采购进度异常的监控

 二、加强对招标责任主体变更的监控

 三、加强对招标方式变更的监控

 四、加强对采购控制价变更的监控

 五、加强对内外部投诉的监控

本章小结:给成长型房企采购管理的实战建议

 第4站：合同管理站

第一节 /合同标准化管理三步走

 一、第一步 范围规划

 二、第二步 模板编制

 三、第三步 应用控制

第二节 /精细化分析合同成本的营改增影响

 一、总包单位的税负变化分析

 二、其他上游单位的税负综合分析

 三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制

第三节 /变更黑洞，如何有效设堵

 一、界定变更权责，明确管理职责归属

 二、梳理变更原因，确保改进有章可循

 三、推行三大原则，保障变更整体受控

 四、强化三大举措，化解合同变更难题

 五、加强台账管理，实现变更可知可控

第四节 /资金计划，“预”与“卡”的平衡

 一、卡资金：“4把尖刀”硬性卡住资金需求

 二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高

 三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡

本章小结:给成长型房企合同管理的实战建议

 第5站：动态成本站

第一节 /动态成本的概念

 一、动态成本的定义

 二、动态成本的计算公式

第二节 /如何有效管控动态成本

 一、管控重心——待发生成本

 二、管控手段——过程预警和强控

 三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常

第三节 /建立回顾机制，保障动态成本不失真

 一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变

 二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动

 三、如何回顾——规范动态成本回顾流程

 四、回顾要点——动态成本的过程“三控”

第四节 /管好规划余量，保障目标成本不被突破

 一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表

 二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取

 三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池

第五节 /营改增对于地产成本管理体系的新要求

 一、目标成本制定环节的价税分离

 二、动态成本管理细化

 三、关注成本数据的沉淀

本章小结:给成长型房企动态成本管理的实战建议

第三部分 两大加油库

 第七章  第1库：供应商资源库

第一节 /搭建规范、统一的供应商信息库

 一、信息库搭建两大原则：整合与细分

 二、供应商类别划分与责任归属

 三、建立供应商库信息化平台

第二节 /选、用、育、留实现供应商有效管控

 一、选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源

 二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控

 三、育——培育供方两步走，实现供企共同发展

 四、留——两大激励方式，留住优质供应商

第三节 /战略供应商圈定

 一、第一步——识别战略采购范围

 二、第二步——制订战略供方发展计划

 三、第三步——快速圈定战略供应商

 四、集采执行保障

第四节 /供应商管理的新技术应用

 一、供需直连创新，从“信息对称”到“信用对称”

 二、新型技术帮助企业实现高效协同与互联

 三、新型流程帮助企业实现创新业务模式的标准化

本章小结:给成长型房企供应商资源管理的实战建议

 第2库：成本数据库

第一节 /企业需要什么样的成本数据库

 一、成本数据库的积累，以满足应用为导向

 二、成本数据库的积累，以支持测算为目标

第二节 /如何沉淀成本数据库

 一、建立“含量指标库”，精准测算工程量

 二、建立“单方指标库”，合理控制单方造价

 三、建立“材料价格库”，把握招标采购主动权

第三节 /成长型房企如何构建“简易型”成本数据库

 一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库

 二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀

 三、专人日常维护，实现数据库“零存整取”

第四节 /规模化房企如何构建标准成本数据库

 一、建立“含量指标”的“限额指标库”

 二、建立“单方指标”的“指标价格库”

本章小结:给成长型房企构建成本数据库的实战建议

第四部分 成本保障篇

 第九章 成本管理的铁三角——组织、流程、绩效

第一节 /组织——界定清晰的组织分工与权责边界

 一、组织分工的基础——匹配企业管控模式，满足企业管理诉求

 二、职责设计的依据——基于当前管理水平，满足成本发展目标

 三、Ａ企业成本职责边界的设置案例

第二节 /流程——成本流程优化的三大依据

 一、以业务增值为流程优化的核心

 二、解决集分权问题，平衡效率与风险

 三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题

第三节 /绩效——重点聚焦成本及采购关键KPI

 一、标杆房企成本与采购的常用KPI

 二、如何选择匹配企业自身的KPI

本章小结:给成长型房企的成本管理组织、流程优化的实战建议

1.成本控制的管理抓手

某标杆企业分管成本的副总裁曾说：如果不把目标成本分解成合约规划并进行过程管控，成本管理就只能沦为成本部门白娱自乐的数字游戏。合约规划对成本管理的价值可见一斑。

对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。而“合约规划”将成本控制的载体由对科目的控制转为了对合同的严格控制，合约规划成为连接目标成本和合同执行的纽带，是成本控制的管理抓手。

从实践中我们知道，业务部门日常工作和管理经常是以合同为主要对象的。在未启用合约规划前，项目开发成本的控制，往往落实到成本部门和财务部门。因为成本科目和财务科目本身具有专业性，很多部门难以真正理解，所以各个业务部门对于成本管理往往态度暖昧，对于成本数据要么看不懂，要么懒得看。在这种背景下谈责任成本、全员成本往往犹如空中楼阁。

合约规划的启用将成本控制直接落实到具体的合同层面，它是各个业务部门再熟悉不过的内容了。采用合同控制贴近业务部门的实际业务，有利于落实责任成本，也有利于原来单纯由成本部门进行控制的方式，转向由成本部门和业务部门双控的方式。在操作中，业务部门在申报合同，甚至在招标申请时，只需要选择对应的合约规划，不需要再面对细致、复杂、难懂的成本科目了。这样不但减少了业务操作人员的工作量，还减少了出错的可能性。即使是合约规划选错了，项目成本经理在审批时也能及时发现并予以纠正。

从合约规划定义来看，合约规划是指导项目从招投标到工程结算整个过程中的合同签订及变更的一种管控手段，对项目成本起到事前控制的作用。那么，合约规划如何指导合同的签订和执行呢?下面我们从合同签订、合同付款和合同执行这3个业务环节来具体了解一下(如图3—6所示)。

(1)合同签订——无规划不合同

无规划不合同，具体而言，这是指在合同签约审批时，如果没有对应的合约规划，或者说合同金额严重超过合约规划金额，那么企业就会叫停合同审批流程。必须完成合约规划的修订才能进一步推动合同审批流程，是一种成本的控制手段。其背后的理念是，如果在合同签约的时候没有合约规划，就说明在前期规划、回顾阶段发生了疏漏，业务部门和成本部门没有预见性，未能发现明显的成本缺口，这是一种管理问题。此时必须对整个控制科目下的合约规划、规划余量甚至目标成本进行回顾以确保动态准确。在执行过程中合约规划需要排他性使用，也就是说一份合约规划，如果已经被先前的某一份合同引用了，就不应该再应用于其他合同，以防止出现动态成本虚低的问题。能否严格执行“无规划不合同”的要求，标志着企业目标成本是否在真正起到控制作用。

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近年来，房地产行业整体得到了极大的发展，行业整体规模和集中度在不断增大，国家调控政策也从原来的单向调控转化为分化管理，针对一线城市依然采取较强的调控政策，而对于三四线城市则采取去库存政策，这样就使得不同类型的房企在成本管理政策上采取了不同的策略。在客户层面，随着85后、90后成为购房的主力军，客户意识在不断觉醒，对产品生活、居住属性产生了前所未有的关注度，如何做好成本策划，将更多的成本投入客户关注点上成为行业成本管理的重点。同时自2015年起互联网革命带来的信息透明、技术进步促使企业在内部管理和外部链接上进行更多的管理与业务创新，如今这已经成为一种行业潮流。国家推行的营改增政策更是将行业的上下游紧密地联系在一起。综合来看，行业在不断发展，客户意识逐渐觉醒，移动互联网技术开始普及，税收政策发生了变化，因此各标杆企业在成本管理上也做了不少创新。

采购管理创新：开放共赢

链接上下游已经成为房地产企业的关键举措，许多标杆企业将内部流程向外延伸，也将内部流程向外开放，整合更多的外部资源来提升内部的管理效率。比如，在合同管理链条中引入手机应用让外部供应商发起内部流程（签证、请款、评估），并将内部流程的部分节点和信息向外部供应商开放，这种开放的姿态是打通内外部成本协同，构筑成本优势的新举措，有效地降低了整体管理成本。

供应商链接创新：信息对称

信用对称是成本管理优化的重要环节，在房地产行业中流行着这样一句话：“有什么样的供应商就有什么样的成本结构。”可以说，拥有一支值得信赖，在关键时刻能够靠得住、顶得上的供应商队伍是房地产企业制胜的法宝，当前已经有不少开发商和供应商借助互联网平台，进行供需双方的信息对称、信用对称。行业中各企业利用共享思维，进行联合招募与联合采购，从而提升了采购的竞争性。

营改增的影响

2016年5月，国家在房地产和建筑行业推行营改增。对于房地产成本管理来说，这带来了新的挑战，一方面在进行采购与合同管理时需要关注不含税成本，还需要关注能否获得足额的进项税额；另一方面在目标成本设定、动态成本管理、数据沉淀方面也需要同时关注这两个维度。总的来说，成本管理不但需要关注价格，还需要关注成本管理体系和业务流程的改进。

合约规划新思路

合约规划作为目标成本落地管理的创新手段，这几年在绝大部分房地产企业中得以实践，在实践中发展出契合不同企业应用的管理模式，有的企业采用合约规划与目标成本直接挂钩的方式，有的企业采用科目与合约规划分别进行管理的方式，这两种方式的实践在管理精细化程度上有不同的要求。

给成长型房企的建议

在实践中，我们发现行业中成本管理的发展水平参差不齐，为了让更多的企业能够快速改进管理体系，我们特意在每一章的最后加入了“给成长型房企的建议”，希望把每一个环节中最简单、最容易出效果的做法列举出来，供企业参考。

小结

成本管理，方兴未艾，标杆企业和明源对之的探索也一直在路上，但无论后期理念如何演变，我们始终坚守如下准则：成本管理能够实现客户赢、供应商赢、公司自身赢，乃至社会层面（节能减排，绿色建筑）赢的多赢共荣局面，才是国内房地产成本管理的终极目标。

明源地产研究院院长徐颖

2016年7月13日