文德编著的《不懂带团队你就自己累(把身边的庸才变干将)》为管理类图书，系统阐释了组织管理学方面的内容，同时本着通俗易懂、可操作性强的原则，力求内容实用、紧抓要点，既有系统的理论介绍，也有能即学即用、直接指导实战的技巧和策略，帮助管理者拥有崇高的威望，获得下属由衷的崇敬和钦佩，博得团队忠诚的拥戴与支持，从而实施最有效的领导。

管理的本质不是领导者事必躬亲，而是要求领导者高瞻远瞩、统筹全局。对于领导者来说，用职权管人不是本事，通过人格服人才是本事；颐指气使不是本事，不令而从才是本事；用惩罚使人害怕不是本事，凭魅力赢得追随才是本事；自己有本事不是本事，让有本事的人为己所用才是本事。领导是一门学问，是一门艺术，你不能因为自己是官就对人吆三喝四，又不能与下属称兄道弟失去威严；你不能玩弄权术，让人觉得你城府很深，又不能心中不藏事啥都往外说；你既不能疑神疑鬼，又不能偏听偏信……作为领导者，你必须洞悉人性，把握好尺度和分寸，懂得如何凝聚人心、引导人心。带人需要用情，需要坦诚，需要胸怀，需要以身作则，需要个人魅力，但唯独不需要“单干”，否则，你干到死，也难有成就。

文德编著的《不懂带团队你就自己累(把身边的庸才变干将)》系统阐释管理者赢在带人的理念，针对领导者在日常的工作中会遇到的种种难题和困惑，从领导人格魅力、大局意识、影响力、责任意识、执行力，以及领导的识人、用人、授权、决策、沟通、激励、考评、协调、应变等方面介绍了作为一个领导者应该具备的带人思路和方法，兼具实用性和指导性，为现代企事业单位的领导者提供了一份全方位的带人指南。

第一章 不懂带人，你只能自己干到死

 “甩手掌柜”才是好领导

 抓权与放权

 个人魅力决定授权的价值

 合理授权

 抽出身来吧，别再瞎忙了

 没空间，再好的员工也出不来

 不要“欺负”中层

 别让中层干基层的活

 打造“黄金中层”

 用信任串联上下

 “用人不疑”靠的是气度

 大权要独揽，小权要分散

 用分权来制权

 分清管理型人才与业务型人才

 用人就要用他最突出的地方

 “忙人”和“闲人”

 明确责任才能堵住借口

第二章 学会授权，你就不会累到病

 信任是授权不可动摇的根基

 通过授权提升领导力

 接受的工作越重要，员工越有干劲

 大权紧抓不放，小权及时分散

 集权不如放权更有效

 授权要讲究策略和技巧

 领导的任务不是替下属做事

 放权方可释放权力的效力

 有效授权必须经过充分准备

 信任是授权的精髓和支柱

 授权需把握时机注意细节

 授权之后还要避免反授权

 选好对象是成功授权的关键

 用地位调动员工的热情

 权力与责任必须平衡对等

 把权力授予合适的人

 一手放权，一手监督控制

 一定要防止越权

 授权需要遵循的原则

 避开你的授权误区

第三章 管好自己，才能带好队伍

 先完善自己、管好自己，才能带好队伍

 找出自身独特的“卖点”，做自己的“品牌经理”

 一定要身先士卒

 做任何事情都要用心

 管理是一种让员工自愿跟从的能力

 不懂不是错，不懂装懂才是错

 不言之教：以身作则方能赢得拥戴

 解决问题，最简单的方法就是“带头往下跳”

 成功的领导不做领袖做榜样

 非权力影响力激发最佳管理效能

 绝不可严于律人，宽以待己

 身教胜过千言万语

 管理有成效，要做领跑的狮子

 有私心正常，做到不利用私心不寻常

 自律才能管理好他人

第四章 要把庸才变干将，你先要做个干将

 以身作则，激起下属的工作热情

 下属的好心情，由你来决定

 站着命令，不如干着指挥

 以理服人，树立个人威望

 赢得人心，仁义比金钱更有效

 勇于承担责任，不揽功，不诿过

 要勇于向下属说声“对不起”

 把幽默当礼物送给下属

 用你的微笑魔力征服下属

 自己分内的事不能让下属去做

第五章 知人善任，慎重选择授权的对象

 请合适的人上车，不合适的人下车

 知人善任的能力不可少

 掌握方与圆的用人智慧

 来说是非者，便是是非人

 关键岗位敢用外人

 善于用人之长，避人之短

 敢于用比自己强的人

 让下属不好意思失败

 让合适的人做合适的工作

 不要让助手变成对手

 有幸得到一个好助手，就不要换来换去

 用人要精而不要滥

 用人不要带有私人情感

 不要忽视小人物

 人才搭配要合理

 从严对待不听话的下属

 用人不拘一格，不论资排辈

 大胆起用新人

第六章 授权的诀窍与艺术：我无为而民自化

 管头管脚，但不要从头管到脚

 不要把自己变成下属的尾巴

 不可迷恋冰冷的上下级关系

 把表面的风光让给别人，把沉甸甸的利益留给自己

 好的领导者如空气

 别让员工因你的责备而如坐针毡：

 责备并不是最好的教育方式

 让下属成为英雄是你的荣耀

 聪明而懒惰的人往往是卓有成效的管人者

 因势利导才能激发出下属的潜能

 管人不如管心

 三个臭皮匠赛过一个诸葛亮

 最好的管理是没有管理

 让员工实现自我管理

 独断专行是领导者的大忌

 在管理中实现“无为而治”

 管理上切忌个人英雄主义

 放下架子才能指挥别人

 让下属参与管理工作

 对待员工宜宽不宜严

 好员工不是管出来的，而是赞出来的

第七章 学会放风筝，让员工自己奔跑

 最有效的13条激励法则

 建立完善有效的激励机制

 靠“竞赛机制”说话

 试一试“蘑菇管理”法

 与员工共享成果

 培养员工的自信心

 按员工的性格秉性进行激励

 经常制造一些令人兴奋的事件

 适时给员工一份意外的荣誉

 实行末位淘汰制

 巧用“高帽子”

 赞美是一种很好的激励

 适当的时候泼一盆冷水

 赞美得越具体，效果越显著

 彼得定律：晋升激励，适得其反

 切勿只有“苦劳”，没有“功劳”

 把你的激情传递给员工

 让员工参与决策工作

 为你的员工喝彩

 “换位置”也是一种激励

 劝过于暗室，扬善于公堂

第八章 把握原则，让授权的工作有章 可循

 抓住大事、要事，下放琐事、小事

 多强调工作效果，少制定工作方法

 细管督查奖励，粗管具体工作

 发扬民主，变“自决”为“议决”

 不要一味揽功，要与下属共享信息

 缺乏分享意识，做人会越来越‘孙”

 学会分享会换来更多

 不要害怕别人权力过大

 “双赢”，经济关系是企业和员工的关系基础

 完善留人机制

 良好的环境和氛围能稳定人心

 刚柔并济——柔性管理是人本管理的核心

 激励方式讲求艺术性

 说服是一门艺术

 做出正确的指示

 合理用权，管理如行云流水

 树立权威，增加凝聚力

 科学运筹，适当的时候集权

 解构管理职能，妥善分权

第九章 束缚自己的权欲，放开下属的手脚

 只需下达目标，不必布置细节

 大权独揽，小权分散

 授权应避免“功能过剩”

 妨碍下属就是妨碍自己

 宁要“烂沿桶”，不要“漏底桶”

 有多大的权力就有多大的责任

 让下属明确各自的任务

 将责任转移给实际负责人

 既要授权，更要控权

 监督监控要到位

 放权不是放任自流

 用而有度，授中有控

 授权如同放风筝

 政策制定要集权，执行可授权

 战略上集权，管理上授权

 有效的领导力来自充分授权

 放权有利于开发员工潜能

第十章 授中有控，不要让权力变了形

 授权必须遵守原则

 授权三要素

 你不可不知的授权类型

 管理者需要掌握的授权技巧

 授权过程中监控要到位

 充分信任是授权的基础

 授权是愿不愿而非能不能

 你必须放开他们

 把任务分配给合适的人

 适时调整集权与分权的结合点

 要做到授权而不放任

 授权就要授给这样的人

 管好财务人员比数据更重要

第十一章 慧眼识人，做优秀下属的“伯乐”

 优秀人才具有哪些品质

 知人，知面，更要知心

 人不可貌相，海水不可斗量

 选人的范围要“厚”

 选人的标准要“严”

 对人才不能求全责备

 要知道，能力比学历重要

 从基层员工中识别真正的人才

 把得力干将留住

 选择一个得力的助手

 不以自己的好恶识别人才

 如何做好面试的工作

 如何从身体姿势识人

 如何通过行为判断其性格

 如何从习惯动作识人

 如何通过假动作识人

 如何通过着装判断其性格

第十二章 用人不疑．疑人不用

 猜疑越多失去越多

 宽容信任胜过发号施令

 让下属笑起来

 你的本质身份是仆人

 领导的要义是首先担责

 领导风格需要随机应变

 往下看才是正确方向

 在小事中彰显亲和力

 下属不说话是你的错

 领导者没必要事必躬亲

 将权力和责任还给下属

 员工才是你的上帝

 别让自己影响了氛围

第十三章 落实要到位，关键看结果

 没有执行力，就没有竞争力

 责任心为执行撑起一片天

 让“尽力而为”从员工嘴中消失

 战略再好，也要有人落实和执行

 下达命令需因人而异

 工作要简化，但不要简单化

 把任务落实到个人

 科学委派任务的技巧

 落实执行力关键在于责任到位

 落实贵在坚持到底

 执行的过程要重视细节

 执行力也是一种文化

 不要让工作流于口号

 执行问题没有商量的余地

第十四章 及时沟通，授权后别忘了交流与协调

 学会拒绝某些要求

 助人发展的艺术

 鼓励下属发表意见

 正确地对待下属的意见

 安抚下属的语言技巧

 认真聆听对方的要求

 让下属参与管理工作

 用好口才去激发下属

 算好用人这笔管理账

 使功不如使过

 让下属爱上学习

第十五章 授权可用之人，把身边的庸才变干将

 发现领导者

 领导者的挑选

 该重奖的一定要重奖

 适时提拔员工

 高薪激发高效率

 立足长远选择接班人

 留住想辞职的优秀员工

 让不胜任的人调回原岗

 找到企业最需要的帅才

 挖掘出同步的发动机

 把有潜力的人培养成接班人

 把技术精英推到管理岗位

 采用最科学的提拔程序

 让外行人来领导内行事

 大胆提拔优秀的年轻人

 以培养高管的心态发展员工

 留人的上策是扶植

2．因事择人，视德才授权

泰罗授权理论中一条最根本的准则就是因事择人，视德才授权。授权不是利益分配，更不是荣誉照顾，而是为了将工作做得更出色的一种用人策略。在符合要求的下属当中，把一部分权力授予他们，能够使他们感到自己是分担权力的主体，这就会在权力的支配下，形成更有效的凝聚作用与责任度。

3．先放后收

不要将一种权力无限度地授予下属，而要适时地加以控制或是回收。这是泰罗授权法则中很重要的一个方面。有些管理者授予下属权力后，从来不闻不问，致使上、下级之间脱节，从而让自己的下属处于“权力真空”状态；相反，如果时时处处监督下属的权力应用，同样会事倍功半。最有效的方式就是收放结合，让下属在其力所能及的范围内充分发挥，并始终与整体相协调。

4．不越级授权

在企业中，主要实行的是领导负责制，这种体制具有明显的层次性。所以，在授予下属权力时，一定要掌握好尺度，不要越级授权，而要逐级进行。否则，只会引起各级下属之间不必要的误解与职责的混乱。如何保证这种授出的权力不失控呢?泰罗提出了以下几点有益的忠告：

首先，命令跟踪。一些领导在向下属授权后往往会忘记发出的指令，这时，定期或是不定期地对自己的命令进行跟踪是相当有必要的。一个明智的管理者在跟踪自己的命令时，并不一定要注意下属工作的细节，他的目光会聚焦在下属的工作态度、工作进度等方面。

其次，有效反馈。对于下属的工作表现的评价，不能太主观臆断，而要有说服力。这就要求管理者在授权后，要与下属保持畅通的反馈渠道。下属需要及时地反馈工作的进展情况，而你更需要向下属传授工作的改进之处。

最后，全局统筹。一位领导要授予不同的下属以不同的权力，在授权后，自己就有足够的时间与精力把握一些全局性的工作。高明的管理者在全局统筹的时候，要善于采用纵向画线与横向画格的管理模式来实现组织控制。纵向画线是指界定各个部门对上、对下的权限，横向画格是指界定下级各部门之间的权限。这样做既有利于下级充分利用自己的权力施展自己的才华，又不至于各个部门成为不服从指挥的独立王国，从而有助于从整体上进行把握与协调。

抽出身来吧，别再瞎忙了

我们经常会看到这样两类领导：一类领导每天都很忙碌，大事小事都亲力亲为；另一类领导每天看起来都很闲，偶尔会到下面视察一下，大部分时间都是坐在办公室里喝咖啡。我们都会认为第一类领导是好领导，其实不然。

杰克·韦尔奇在谈到人们的忙碌与闲适时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说，‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是毫无意义的——或者说是可以请人代劳的。”’

当我们刚刚开始工作时，我们必然事事亲力亲为，什么事情都自己做。但如果我们不注意，就会养成事必躬亲的习惯。人们工作忙碌、混乱、效率低下的一个重要原因就是不懂合理授权，结果导致自己不能将精力集中在最重要的事情上。

著名的管理大师史蒂芬·柯维认为，做不到合理授权是现代多数中层经理工作效能低下的主要原因。柯维博士认为：“现代社会，许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、电讯、文件、会议掩盖得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他审阅，予以批示，签字画押，他们为此经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考，在董事会议上他们很可能是最为无精打采的一类人。”

柯维博士认为，工作的效率不高就是因为被一些琐碎的事给拖住了后腿。例如，查尔斯就是曾向柯维博士咨询过的一位老板。

查尔斯是纽约一家电气分公司的经理。他每天都应付上百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己要再多一双手，再有一个脑袋就好了。他已明显地感到疲于应付，并曾考虑增添助手来帮助自己。可他终于及时刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只会让自己的办公桌上多一份报告而已。公司人人都知道权力掌握在他的手里，每一个人都在等着他下达正式指令。查尔斯每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。

实际上，查尔斯自己给自己制造了许多的麻烦。自己既然是公司的最高负责人，那自己的职责只应限于有关公司全局的工作之上，下属各部门本来就应各司其职，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度财政规划、在董事会上的报告、人员的聘任和调动……举重若轻才是管理者正确的工作方式；举轻若重只会让自己越陷越深，把自己的时间和精力浪费于许多毫无价值的决定上面。这样的领导方式，根本无法带动并且推动公司的发展，无法争取年度计划的实现。

查尔斯有一天终于忍受不住了，他终于醒悟过来，他把所有的人关在电梯外面和自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让他的下属自己拿主意，不要来烦自己。他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交。不能超过10份。刚开始，秘书和所有的下属都不习惯。他们已经养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事情拿主意，他们真的有点儿不知所措。

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“一头狮子带领一群绵羊，可以打败一只绵羊带领的一群狮子。”通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的这句名言明确道出了领导者在一个团队中的决定性作用。俗话说：“一人红，红一点；大家红，红一片。”有的领导者能将自身潜力发挥得淋漓尽致，而成为业务上的顶尖高手，但他们却缺乏通过自己做人的魅力影响别人的能力，对下属的管理也只是利用职权进行生硬的约束，这种领导可称为“一人红，红一点”。而有的领导者虽然自己在业务上并不十分拔尖，却能通过自己做人的魅力使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致，他们就像一根火柴点燃一堆干柴一样，让自己带领的团队燃起熊熊之火，这种领导可称为“大家红，红一片”。“一人红”式的领导只能自己累到病干到死，而整个团队的业绩可能并不理想；而“大家红”式的领导能使整个团队发挥“1+1>2”的效应，从而轻松取得辉煌业绩。

管理的关键就在于带人、带团队，正所谓：“火车跑得快，全靠车头带。”在团队中，管理者就是火车头，管理者是否懂得带人，直接关系到团队这列火车的奔跑速度，直接关系到团队的战斗力。作为一个团队的核心人物，领导者拥有着一种特殊的资源：人。而对这种资源的管理水平存在着不同的层次。管理得好，它可以取之不尽、用之不竭；管理不好，它也可能一取即尽、一用即竭。那些只知用职权管人，而不知用人格影响人的领导，无论官位有多高、能力有多强、知识有多丰富，都无法取得下属的信任，更别说长期追随。而一个没有人与之同心同德的领导者，即便有再伟大的理想、再完美的计划，也只能是空中楼阁。相反，成功的领导者具备登高一呼、应者云集的号召力。具备利用各种人才、平衡各种力量的统筹能力，具备“用人长、容人短”、“胜不骄，败不馁”的胸怀和气度。具备应对各种困难、各种复杂局面的手段和技巧，他无论在哪里出现，都会成为众人瞩目的焦点，即使他不出声，也能令人毫无保留地对他产生信任感，人们愿意接受他的建议，在突发事件时愿意听从他的指导。这种领袖模范是如此令人着迷，以致多少管理者望之兴叹。 要记住，管理的本质不是领导者事必躬亲，而是要求领导者高瞻远瞩、统筹全局。对于领导者来说，用职权管人不是本事，通过人格服人才是本事；颐指气使不是本事，不令而从才是本事；用惩罚使人害怕不是本事，凭魅力赢得追随才是本事；自己有本事不是本事，让有本事的人为己所用才是本事。领导是一门学问，是一门艺术，你不能因为自己是官就对人吆三喝四，又不能与下属称兄道弟失去威严；你不能玩弄权术，让人觉得你城府很深，又不能心中不藏事啥都往外说；你既不能疑神疑鬼，又不能偏听偏信……作为领导者，你必须洞悉人性，把握好尺度和分寸，懂得如何凝聚人心、引导人心。带人需要用情，需要坦诚，需要胸怀，需要以身作则，需要个人魅力，但唯独不需要“单干”，否则，你干到死，也难有成就。

本书系统阐释管理者赢在带人的理念，针对领导者在日常的工作中会遇到的种种难题和困惑，从领导的人格魅力、大局意识、影响力、责任意识、执行力，以及领导的识人、用人、授权、决策、沟通、激励、考评、协调、应变等方面介绍了作为一个领导者应该具备的带人思路和方法，兼具实用性和指导性，为现代企事业单位的领导者提供了一份全方位的带人指南。在编写过程中，我们借鉴和吸收了现代管理学术界权威人士的最新成果，同时参考了西方一些先进的领导管理理论，将之与中国的人文特点相结合，熔理论与实践、东方与西方的管理理念为一炉，同时本着通俗易懂、可操作性强的原则，力求内容实用、紧抓要点，既有系统的理论介绍，也有能即学即用、直接指导实战的技巧和策略，帮助管理者拥有崇高的威望，获得下属由衷的崇敬和钦佩，博得团队忠诚的拥戴与支持，从而实施最有效的领导。