曲智、申楠所著的《任正非内部讲话（2华为成为全球第一的带队之道）》将华为的发展史分成了若干个时间段，并且着重刻画任正非在每一个时段的转换过程中所扮演的领导角色，突出任正非捕捉机遇、化解危机的能力。面临每一个关键时刻时，任正非都能用鼓舞人心的演讲给华为人打气，从而带领数万华为人攻克一个又一个技术和发展上的难题，成功地从中国走向世界。任正非的经典讲话、讲话的时代背景以及背后的故事，这是本书的组成框架。

华为如何由上而下深入反复？

被世人认为“保守”的任正非如何谈论“互联网思维”？

华为以怎样的薪资绩效制度确保“以奋斗者为本”？

外界纷传的“狼性”奋斗精神，华为内部如何解读与执行？

任正非怎样看待接班人问题？

……

曲智、申楠所著的《任正非内部讲话（2华为成为全球第一的带队之道）》一书精选任正非掌舵华为28年以来最经典的讲话，融合华为最实用的管理思维，对华为企业的生存之道、以奋斗者为本的分配思想、组织的动态均衡管理、干部培养等四大类二十余种热点问题一一进行系统分析与梳理。

作者的目标是为读者打造一本最实用、最接地气的企业管理真经。

第一辑 活下去是企业的硬道理

 第1讲 贡献大于成本才能活下去

一切以利润为导向

利润“适中”化：常赚钱，赚小钱

多谈“人的效益”

 第2讲 持续奋斗：像狼一般智勇，像龟一样沉着

创造宽松的奋斗环境

训练一批敏锐、坚忍、团结的“狼”

勤奋斗，多打粮

注重思想上的艰苦奋斗

胜则举杯相庆，败则拼死相救

 第3讲 改良式创新：在渐进中激进

反激进主义：在不断改良中前进

长期坚持“把鲜花插在牛粪上”

宽容模糊领域的失败

 第4讲 自我批判：从泥坑里爬出的是圣人

不断自我否定，不断稳步前进

天天思考失败，对成功视而不见

开放吸收、妥协共存、灰度评估

向“扫地老僧”李小文学习

淡化企业家的个人色彩

第二辑 不变的是变革

 第5讲 变革是“继往开来”，而非“推倒重来”

“两组车”改革：制定者与执行者共同妥协

继往开来，从“实用”走向“适用”

推行知本主义，给知识“估值”

无生命管理，从“必然王国”走向“自由王国”

 第6讲 反腐：绝不允许堡垒从内部攻破

改“突击反腐”为“例行反腐”

利出一孔，从制度上“防腐”

防止中高层的“塌方式腐败”

监管不力要“连带”

 第7讲 保守？灼见：聚焦主业，不为互联网发烧

互联网时代≠网络时代

抓住“苏伊士”式与“巴拿马”式机遇

夯实基础平台，不炒作互联网精神

留下老实的“傻瓜”

别为互联网的成功所冲动

 第8讲 在不断开放中迈向世界

坚持“被集成式”的开放合作

内控成本，外援盟军与友商

抓牢贡献大的小项目

静水潜流地海外扩张

第三辑 以奋斗者为本：让雷锋先富起来

 第9讲 给每个岗位称重

以岗定级、以级定薪、人岗匹配

易岗易薪，薪资调整要能上能下

建立“职位族”：保证不同体系同工同酬

以贡献定待遇，反对单纯的待遇倾斜

 第10讲 实行“能力主义”薪资制度

改“授予制”为“获取分享制”

向优秀员工倾斜，给火车头加满油

为“低学历”的“功臣”正名

帮助老员工进步，不能忘记英雄

 第11讲 员工收入与公司效益联系浮动

管理员工的“薪酬期望”

薪酬制度不能导向福利制度

防止高工资、高福利对企业的威胁

第四辑 实行结果导向的绩效考核

 第12讲 给奖金包增加弹性

降低长期回报，增加短期回报

奖金改革：拉大差距，划清层级

当期贡献要立即给奖

 第13讲 摈弃烦琐的人力资源考核

按目标考核，向目标倾斜

分层细考：避免“形左实右”的胡乱考核

不能各部门孤立地建立KPI指标

 第14讲 一切以责任结果为导向

执行“好绩效有好回报”的结果导向

“正向考绩”与“逆向考事”相结合

跑在最前的，就赏“二两大烟土”

承认劳动，不认劳苦

清除造假的奋斗行为

第五辑 围绕客户需求进行组织建设

 第15讲 以客户为中心，培养工程商人

把客户纳入利益共同体

培养能将客户与技术“拧麻花”的工程商人

直接而深入地切中客户痛点

满足客户的真正需求

超越客户前进，提供更好的服务

 第16讲 华为大学：学真实案例以致用

拿来的知识均需“血洗”

案例式教学要“有血有肉”

活学活用，急用先学

鼓励“读书破万遍”的自学

不给不主动学习的人穿小鞋

 第17讲 让听得见炮声的人来决策

通过“班长战争”实现“精兵简政”

前端个性化，后端标准化

用“胸怀大志，一贫如洗”的人激活组织

标准工作“模板化”

行政管理与业务流程管理适当分离

 第18讲 在“不断打破平衡”中保持稳定

避免“强干弱枝”，要“全面开花”

在“凝聚”与“耗散”之间实现均衡

建设“混凝土”组织

第六辑 在实践中培养与选拔干部

 第19讲 宰相取于州部，猛将发于卒伍

从成功团队中选干部

有干劲的业务兵可以当干部

派骨干上前线，加快新干部选拔

同等条件下，优先提拔女干部

不要唯才是举，防止片面“任人唯贤”

 第20讲 走“之”字形的塑造道路

提倡循序渐进，允许破格晋升

抓主要矛盾，培养干部的“方向感”

干部循环：让喜马拉雅的水汇入亚马孙河

开阔视野：用一杯咖啡吸收宇宙能量

让有少将能力的人去当连长

 第21讲 深淘滩，低作堰

培养“尽心”的好干部

倡导荷花效应，让造势的干部去做实

聚焦工作：先学做事，再学做人

能懂灰色，能受委屈，能耐寂寞

淘汰干部队伍中的懒汉、公关者与“茶壶饺子”

第七辑 让人才新陈代谢般循环

 第22讲 信念教育：热爱工作，做好本职

给新员工多讲“苦差事”

从日常小事培养“关怀心”

累积荣誉，让员工一辈子“假积极”

不想当将军的士兵也可以是好兵

 第23讲 烧不死的鸟是凤凰

落实“四象限”管理与度监察

三权分立，分权制衡

宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇

 第24讲 为奋斗者做阶梯，帮下属成长

用关爱让“士为知己者死”

让下属成为英雄，让自己成为领袖

永远不让家人接班

附录

 华为公司基本法（最新版）

 华为公司人事管理制度（最新版）

 华为公司考勤管理制度（修订版）

 华为公司员工培训管理制度（修订版）

 华为公司任职资格管理制度（修订版）

 华为公司工资管理制度（精华版）

 华为公司绩效管理与绩效考核制度（精华版）

 华为公司员工福利管理制度（年版）

 华为热词精选榜TOP

 华为内部的长篇反思：我们还是以客户为中心吗

多谈“人的效益”

人均效益的讲法不能解决所有问题，要逐步转到人的效益增长上来，看人的投入产出比。

每一个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么。如果不能产生增值和贡献，这个角色就是没有必要存在。人均效益这种讲法是一个大的概念，主要是看劳动态度好不好，不能解决所有问题。要逐步转到人的效益增长上来，看人的投入产出比。也不能只讲贡献，人人都会说有贡献，就是你的贡献有没有产生什么增值？现在我们很多人设计岗位，都说不清这个岗位的贡献是什么，这个岗位的增值是什么。我们每设计一个流程，每设计一个岗位，每开一次会议，一定要达到增值的目的。

——任正非2009年在HRC会议上的讲话

人均效益提高的基础还是有效增长，要在总效益提升的基础上考核人均效益。

我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，还是以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。

……

提高人的效益，我不太赞成降薪这个措施，因为这个措施是培养懒汉的。我赞成下一步我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。……我支持减员，我支持把不好的员工辞掉，换进来一些优秀的员工。当然如果我们支撑不了公司的效益了，还是要降薪。我们今年的考核机制改变了，是五级考核制，D没有年终奖，C的年终奖可能没有或很少。我主张激励优秀员工，这次奖金的改革就是从今年下半年开始，率先打破人岗匹配、以岗定薪的大锅饭，在奖金上打破，要下决心改变奖金的发放方式。因此，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。

——任正非2009年2月25日在后备干部总队例会上的讲话

华为课堂

很多企业喜欢使用“人均效益”这个指标来评定员工的工作效能，华为公司也基本认同这个观点，并且在很多方面做出了实际努力，确保公司的人均效益能稳步攀升。其策略是：在相对较少增加人员的同时，更大地提高公司的效益。为了直观理解，我们可以粗略地概括为“减员增效”。需要强调的是，“减员增效”这个词要拆开来理解，“减员”只是其中的一个方面，而且不是核心方面。

减员是一个系统工程。具体来说，就是“按从一线到机关的流程指向，逐步梳理从一线到公司机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的功能部门。逐步由具有一线成功实践经验的人员置换机关岗位中无一线经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力”。

华为公司同时强调：人均效益改善要同业务规模发展速度相均衡、相匹配。过低的人均效益要求必然带来组织的过度膨胀和机构臃肿。人均效益的改善不搞一刀切，要根据公司整体、各业务单元、各支撑辅助部门业务发展与管理的实际情况，实事求是地确定其人均效益的提升要求，从而建立分类不同的效益提升目标，既促进与保障成长和拓展性业务的持续有效发展，也应提高已成熟或增长乏力业务的人均产出效益，大力改善及提升平台、机关和支撑机构的人均服务或人均支撑效率。

除去富余的支撑体系人员之外，战斗岗位上的哪些人该减？华为公司认为：员工只要能胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以留用。不胜任现岗位要求，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较低级别岗位上实现贡献大于成本的，原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。

第二个关键点是“增效”。增效就是保持业务增长。相对于人均效益而言，华为公司更喜欢谈“人的效益”，重视每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。华为公司未来的人力资源总量增加速度会持续降低，而将人员规划和管理的重点集中到提高内部组织和人员效率、充分发挥这几年录用的大量员工作用上。要靠有效的管理而不是简单一味地以人员规模的快速膨胀来支撑业务发展。

抓“人的效益”，其实就是通过提升内部效能，在前进的过程中盘活现有的人力资源，让每一个员工创造的效益得到提升。区别在于，单看人均效益，容易培养“吃大锅饭”的氛围，难以在漂亮的平均成绩下，找到那些吃公家粮的人员。以作战部门为例，不反对通过增人的方式促进部门改进，但前提是多挣点粮食。

“减员增效”的理念应该在企业内部发酵，而不应该是一种“主管有压力，员工无感知”的夹生状态而存在，更不能让员工认为提升人均效益就是“更多加班”“变相裁员”，从而影响到员工的工作积极性。这一问题的解决需要管理层的介入。华为运作与交付体系干部严捷就指出：“要使员工正确理解提升人均效益的工作，关键在干部。干部在人均效益提升工作中，如果一味机械地关注指标，就一定导致只关注人头数。简单的加班、外包并不一定会降低成本，有时反而增加了综合运作成本。因此，效益提升不是简单的减少人头数，而是看是否降低了综合运作成本，人力成本只是综合运作成本的一个组成部分。关键要使各级主管的工作重点落在组织讨论确定人均效益提升的改进措施上，聚焦业务改进。”

当然，“人的效益”与“人均效益”不是非此即彼的概念，至今为止，华为干部述职报告的所有指标仍旧都是人均效益指标，取用哪一个，只是实事求是与抓矛盾主要方面的问题而已。

P6-8

序言 问鼎之后，华为还能走多远

2015年3月31日上午11时，华为正式对外发布公司2014年年报。报表数据显示，华为在2014年度实现全球销售收入2882亿元人民币（约465亿美元），同比增长20.6％，净利润279亿元人民币（约45亿美元），同比增长32.7％。这是华为净利润以30％增长率递增的第三年，与2011年相比，华为的净利润已经翻了一番。2014年度，华为的现金流也有快速增长，达到417亿元人民币，同比增速连续3年超过30％。同时，2014年华为现金流达417亿元，同比增长高达85.3％。

如果说，2014年华为在营收方面险胜爱立信，勉强坐上了世界第一通信企业的宝座，那么到了2015年，华为则牢牢地坐稳了全球电信设备市场的第一把交椅。目前，全球电信设备市场已被华为、爱立信、阿朗、诺基亚、中兴通讯5家企业垄断，而根据这5家企业的2014年年报显示，华为已经顺利突围，以绝对性的优势走在了行业的前端。市场对华为未来的发展颇为看好，华为亦预计在未来的3～5年，能使公司销售收入的复合年增速保持在10％以上。以此推算，华为在发布2015年年报时，其收入或许能够登上3000亿元的新台阶。

然而，问鼎之后的华为该向何方发展，华为的红旗又能再扛多久呢？一贯以“自我批判”精神著称的华为总裁任正非在举世褒扬华为的时候，自谦地向世界发声：华为还担不起世界领袖的担子。在任正非眼里，华为究竟在社会上扮演着怎样的角色呢？

首先，华为是世界信息铁皮管道的建设者，是世界五大电信设备供应商之一。2014年4月和8月，任正非两度声称，华为要聚焦于主航道业务，不要为互联网发烧，要发扬乌龟精神，做到不疾而速。时隔一年，在2015年4月的市场工作会议上，任正非再次强调：“我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天的效益显著增长。要明白我们不是万能的，大象踩死一只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。”对于华为的未来，任正非表示，华为将继续沿着通信道路走下去，并将高度关注大流量的大质量体系建设，为大数据的传递做“坚实的铁皮”。至于聚焦主航道的未来，任正非批判性地认为：“我们从包着白头巾，到走出青纱帐，不过十几年，全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远！虽然聚焦不一定能引领主潮流，但发散肯定不行。”

其次，华为在移动终端领域是一位“进击的巨人”。2014年，华为消费者业务终端产品总出货量达到1.38亿部，同比增长7.8％；华为智能手机出货量超过7500万部，同比增长45％；华为消费者业务集团销售收人达122亿美元，同比增长30％，其中海外销售额占到52％，一举超过内地市场。华为手机快速打开了海外市场，在缅甸、哥伦比亚、委内瑞拉、白俄罗斯、巴基斯坦等均有较好的市场占有率。不过，在移动终端领域，华为还有很长的路要走，目前仍旧面临着前有劲敌、后有追兵的境况。2013年统计数据显示，小米手机的出货量为1870万台，占华为出货量的四成不到，收入却是华为的60％，利润是华为的两倍，净利润率更是华为的3倍多。如何提高产品的利润率，并且提升营销的效果，这是华为接下来要着重研究的课题。再者，华为手机在较长时间内给人们留下的是“杂牌机”印象，要想扭转国内消费者的品牌惯性思维，华为还要更加注重用户体验，提高用户黏性。

除此之外，放眼全球市场的华为在全球化的道路上还可能受到哪些不利因素的影响？

第一，目前最直观的影响表现在欧元贬值上。自2015年以来，欧元对人民币的汇率持续走低，欧元贬值的影响在全球市场快速蔓延，如何对冲汇率等金融风险，对所有跨国企业而言都是需要长期研究的课题。

第二，不排除部分海外国家继续对华为的市场进行干扰。在国内智能手机增速放缓的情况下，海外市场又遭遇诸多竞争对手围剿和干扰，面对因“信息安全”问题而遭遇诸多阻力的北美市场，华为表示要用阿甘精神叩开美国大门，但其中的难度可想而知。

第三，华为的企业业务处于常年亏损状态，不仅没有完成目标，而且2014年的增长率远低于公司50％的预期值，只有24％，并且呈现继续下滑的趋势，其中IT部分的服务器毛利率更是跌至史上最低，成了华为三大业务中的短板。

第四，华为潜在的“大公司病”是最大的不稳定因素。腐败、浪费、流程烦琐、响应慢、人均效益率过低……一系列“大公司病”的前兆开始在华为出现。为此，华为开展了一系列“精兵简政”的组织变革。这些变革能否让华为完成组织瘦身，安然度过转型期？

第五，华为到底是任正非的华为，还是华为人的华为，华为新的接班人能否延续华为的辉煌……骄人的业绩让国人为华为而振奋，但种种不确定因素又让人们频频生疑：华为无生命的管理体系能否在关键时刻发挥作用？华为的“自由王国”能否在未来绽放光芒？

基于上述可以看见的困难，以及诸多尚不能预测的不确定因素，任正非认为，华为还远没有到可以骄傲的地步，仍旧要“勤奋斗，多打粮”，要依靠“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，长期坚持自我批判”的精神务实前行，要秉承“开放、妥协、灰度”的准则做到“适者生存”，要像修筑都江堰一样“深淘滩，低作堰”，放低姿态，才能够防止“红过十分就成灰”。华为还能走多远，取决于当下的时时刻刻。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“板凳要坐十年冷”“烧不死的鸟就是凤凰”……一系列出自华为的管理金句在社会上流传，其中的奥义，我们已于2013年年初上市即热销的《任正非内部讲话：关键时，任正非说了什么》中做了非常详细的阐释。时隔两年，经过互联网思维的洗礼，步入成熟阶段的华为也开始了华为式的变革，为的就是在时代的浪潮中继续扬帆远行。我们认为有必要与时俱进，再对任正非的最新讲话做一次系统的解读。

秉持着这一目的，我们精选了任正非经商28年来的讲话，融合了华为最新、最经典的管理思维，对华为企业的生存之道、以奋斗者为本的分配思想、组织的动态均衡管理、干部培养等四大类20余个热点问题一一进行了系统梳理。在附录中，我们还补充了大量来自华为内部的经典资料，旨在为大家打造一本最新颖、最实用、最全面的管理类读物。

由于时间仓促，书中难免存留纰漏，还望广大读者在阅读过程中予以指正。