众所周知，乔布斯在离世之前，让负责公司运营的蒂姆·库克来接班。因为库克头脑灵活，经常从创新的角度去反思问题。在库克成为苹果CEO之前，就曾三次代表乔布斯负责公司的日常运营，其表现可圈可点。最终，库克从乔布斯手中接过了苹果公司的权杖。

事实上，库克并非乔布斯选拔接班人的唯一候选人。2009年1月，乔布斯因病休缺席苹果的Macwodd大会，他让苹果首席营销官菲尔·席勒代替他发言，借此考察他。在演讲中，席勒表现得非常紧张。演讲的前20分钟里，他甚至都不敢抬头正视舞台左侧，因为所有的媒体都坐在那里……

作为CEO。接待媒体、外联公关等抛头露面的事务是必不可少的。席勒的能力不可否认，但他能力之外的表现，还是证明他与CEO这个职务不匹配。看匹配度和能力值，二者缺一不可，这是选拔人才时不可动摇的原则。

马云卸任CEO后，谁将成为他的接班人，这个话题曾引发企业圈、商业圈和娱乐圈等行业人士的无尽猜想。2013年5月10日，马云辞任阿里巴巴集团CEO，拿过马云接力棒的不是此前呼声最高的彭蕾，而是众人猜测之外呼声相对微弱的陆兆禧。

“参与阿里的文化和组织建设，培养了众多人才，而且有自己独特的领导风格和魅力，有新事物的欣赏和学习能力，有对关键问题的判断和决断能力，以及强大的执行力和乐观且坚韧不拔的毅力。”这是马云在公众场合对陆兆禧的评价。

2000年，陆兆禧加入阿里巴巴集团。他曾三次临危受命，在各个岗位任职均取得了不错的成绩，是马云向来喜欢的一名福将。在阿里巴巴集团内部，陆兆禧享有较高的声誉，有良好的人缘，同事们亲切地称呼他“老陆”。

马云挑选陆兆禧作为接班人，理由有三：

第一，陆兆禧有超强的洞察力，他的眼光至少能为企业指明10年之后的发展方向。

陆兆禧刚加入阿里巴巴集团时，电子商务可不像今天火热，但是他敏锐地看到了这个行业的前途，并坚持下来。从对自己职业的选择，足见他眼光的洞察力和前瞻性。2004年，陆兆禧开始负责支付宝这块业务，将支付宝打造成安全、诚信的品牌，为阿里巴巴赢得了8亿注册用户，陆兆禧功不可没。

第二，陆兆禧有超强领导力，关键时刻能带领团队走出困境。

我们知道，CEO必须在战略方向、业务领域、高层任用等多个方面都有出众的能力。从陆兆禧在淘宝工作的这十几年的表现来看，可以说他具备这样的能力。尤其是他作为团队领袖时所表现出来的领导力，更是能够征服人心。

第三，陆兆禧有超强的灌输力，能把“花岗岩脑袋”打开，再往里面灌浆。  不懂技术的马云能领导一批技术牛人为他效力，是因为他能把自己的梦想和价值观源源不断地灌输给别人，使大家对他产生认同，并为之努力。所以，马云才会被阿里人称为教父。

作为教父级别的人物，马云发出的指令无须太明晰，把精神传达到位即可。作为下属，必须有很强的解读能力，才能悟透马云的真实意图。陆兆禧善于领悟马云的精神要领，懂得抓大放小。他不会跟你谈论具体的技术问题或产品问题，也不会总盯着财务报表，而是告诉你下一步往哪个方向走。显然，陆兆禧很好地传承了马云的“灌输大法”。

价值观与企业匹配，能力与职位相符，陆兆禧就是这样的人才。所以，马云选他为接班人是明智的。

企业在选择中高层管理人才时，务必坚持两个原则：一是看人才的价值观与企业的价值观是否匹配，二是看人才的能力值与职位是否相符。下面，我们就来具体谈谈这两个选人原则：

P16-18

在高明的管理者眼中，基本没有无用之人。他们不仅善用人长，还会巧用人短，力求最佳和最合理的人力资源配置，让各色人等互补共赢。具体应该怎么实施，我想看完本书一定会对您有所启发。本书对人才“选育用留”的理念阐述和制度演绎，值得中国所有的企业家借鉴参考，尤其是致力于公司永续经营的企业家更是如此。

——中国管理培训联盟主席俞志坚

“人力资源是企业可持续发展的第一资源”，伴随着产业趋势变革、公司战略和组织发展，这一观念越来越被广大企业家认可。本书堪称HR领域有关人才“选育用留”的管理心经，书中阐述的诸多带队理念、方法、工具切实有效，值得广大同仁学习借鉴。

——恒安集团党委书记、恒安管理学院负责人、共享中心副总裁刘莹

无论是“选人”还是“育人”，都只是“用人”的准备动作而已。培养出来的顶级人才如果无法留住，再伟大的企业梦想也会成为黄粱一梦。因此，相比“选人”和“育人”，“用人”和“留人”对于企业永续经营更为重要。本书提出的人才“选育用留”观点，具有很强的实战意义和指导价值。

——中国管理培训联盟秘书长、北大纵横商学院副院长韩晓宾

“选育用留”是以人才为主线的人力资源工作线，每个环节都需要用到人才评鉴。人才评鉴正逐步成为企业人力资源管理尤其是人才选拔和评估中必不可少的环节。本书精辟阐述了践行基于成就共享用人文化，发现、投资、培育人才，赋予他们能量、挑战和重任，将薪酬向业绩突出者倾斜，持续提拔出类拔萃者成为合伙人，千方百计让优秀人才长久留任，突破了常规HR领域的思辨范畴，十分值得读者深入思考与互动交流。

——人力资源管理专家、北大纵横高级合伙人曹子祥

上篇 招得来：优秀人才怎样招

 CHAPTER 1 招聘策略

1.战略视野：企业最需要什么样的人才

2.蓝海战略：低成本、高效率的招聘策略

3.招聘思路：优先内部选拔，其次外部招聘

4.选人原则：重点要看匹配度与能力值

 CHAPTER 2 招聘准备

1.招聘团队：面试人员的选择标准

2.招聘渠道：对症才能下药，招聘渠道要精选

3.流程设计：设计科学招聘流程

4.职位描述：欲练招聘神功，先写岗位说明

5.筛选简历：精挑细选，不让最优秀的人才“漏网”

6.面试通知：电话邀约一二三

 CHAPTER 3 面试攻略

1.提问技巧：问得准才能更好地了解对方

2.察言观色：判断应聘者是真厉害还是有水分

3.结构化面试：应聘者到底合格吗

4.综合评估：三种框架帮你选出优质人才

 CHAPTER 4 聘用入职

1.背景调查：谁说人才背景调查可有可无

2.聘用总则：不求最好，但求最适合

3.技能匹配：没有专业能力什么都是白搭

4.薪酬匹配：你给的薪水与人才的期望匹配吗

5.本土优先：人才本土化，为长远留人考虑

6.入职流程：办好入职手续，给新人一颗“定心丸”

中篇 用得好：怎样把人才用好

 CHAPTER 5 用人原则

1.量才适用：确保人才在最佳的位置上

2.大材小用：任命有少将能力的人做连长

3.扬长避短：让人才发挥“优势效应”

4.疑人敢用：谁说用人不疑、疑人不用

5.优化组合：注意人才的搭配与互补

6.用养并举：想让马儿跑，先让马儿吃草

 CHAPTER 6 设定目标

1.愿景分享：告诉员工企业的目标和蓝图

2.契合兴趣.岗位设定要与个人兴趣相结合

3.目标分解：可视化的目标激发员工积极性

4.商讨计划：与员工充分讨论目标的执行计划

5.目标执行：在规定的期限内达成目标

 CHAPTER 7 提供平台

1.岗位轮换：培养多面手人才

2.项目竞标：定好项目后，开展项目竞标

3.权责统一：让听得见炮声的人作决策

4.资源倾斜：分配倾向奋斗者

5.自由空间：弹性工作制度

 CHAPTER 8 绩效考核

1.绩效考核：茶壶里的饺子我们不承认

2.绩效指标：针对具体岗位设定考核指标

3.绩效量化：绩效考核量化管理的4321法则

4.绩效面谈：沟通和反馈，还是面谈比较好

5.绩效改进：绩效考核目的在于绩效改进

下篇 留得住：人才凭啥不想走

 CHAPTER 9 薪酬管理

1.薪酬目标：薪酬与人才的价值相匹配

2.岗位评估：在岗位评估的基础上进行薪酬设计

3.薪酬分析：分析岗位薪酬现状并作调整

4.薪酬策略：各有所长的四种薪酬类型

5.薪酬结构：确定薪酬的组成部分及各自比重

 CHAPTER 10 福利激励

1.弹性福利：让员工根据需要自主选择

2.年终奖金：与员工利益共享

3.特色福利：你的企业特色福利有哪些

4.带薪休假：别让“年假制”名存实亡

 CHAPTER 11 培训育人

1.资源整合：用“3C”策略整合培训资源

2.需求调查：给员工最需要的培训

3.校园新人：“五步成才法”助新人职业起航

4.核心员工：“角色意识+高效执行力”培训双保险

5.外派培训：特定时期下的必要性选择

6.效果评估：四种方法全方位测评培训效果

7.职业规划：辅助员工制定职业生涯规划

 CHAPTER 12 晋升通道

1.晋升原则：能者上，庸者下

2.基层提拔：海尔集团的“海豚式”晋升

3.双向晋升：从管理职务和技术职务两方面搭建晋升通道

4.底牌晋升：想晋升，先培养出接替者

5.荣誉晋升：员工表现越好，荣誉级别越高

管理的根本在于带团队，带团队的核心就是管人，管人的核心就是怎么选人、育人、留人。电影《天下无贼》里，老戏骨葛优扮演的黎叔说了一句很经典的台词：“21世纪最缺的是什么？是人才！”这是一句放之四海而皆准的精辟之言，对企业来说尤其如此。

企业发展离不开人才，尤其离不开高素质的优秀人才。现实却是企业界普遍遇到一个人才难题，即优秀人才招不来，招来的人才用不好，用得好的人才留不住。

这三大难题的存在，导致企业常常采取三种无奈的应对举措：

★常年占据招聘网站首页。频繁发布招聘信息。招聘会一场不落。结果是招聘成本居高不下。

★缺乏科学的岗位设置和职位安排，在重用谁、提拔谁之间来回应付，结果是人才抱怨连连。

★滥用高薪、高职和长期聘用合同，人才仍然对企业缺少归属感，很难抵挡其他企业的高薪诱惑，结果是人财两空。

作为人力资源咨询培训工作者，我见过太多类似的问题，也接待过太多类似的企业咨询。

对于“人才招不来”这个问题。如果招聘信息发出去，人才没有招到，那是招聘方式方法的问题；如果求职者面试后离去，那是企业吸引力的问题；如果人才招进来，还未过试用期就自动离职，那很可能是企业没能帮助人才适应好新的工作岗位。没有做好入职培训等相关工作。

对于“人才用不好”这个问题。如果一个人无法胜任工作岗位，企业应该考虑是不是他不适合这个岗位或不具备本岗位所需的能力：如果一个人执行力低下，责任意识淡薄，那么企业就应该在设定工作目标及绩效考核上做文章；如果一个人觉得自己有工作能力却没机会发挥，那么企业就应该从搭建平台、创造机会、完善机制等方面想办法。

对于“人才留不住”这个问题。团队管理者一定要重视调查离职员工的想法，倾听他们对企业的意见及建议。是薪酬设计不科学、福利激励不到位、培训育人方面拖后腿，还是晋升通道不畅通？只有从这些方面去反省和自查，才能找出企业在留人方面存在的问题，从而制定有针对性的人才流失预防策略。

招人、用人、留人三大问题不是孤立分开的，而是有机联系的。人才招得来，才有人可用；人才用得好，才能确保留人；优秀人才留得住，才能提高企业对人才的吸引力。因此，企业在选用育留方面需要明确以下几点：

在人才招聘方面，必须明确招聘目的——为什么要招人？为什么要招这个人？招进来是让他完成哪些工作？为了完成这些工作，他应具备哪些知识、经验和技能？

在人才使用方面，必须明确用人原则——这个人有哪些优势，又有哪些不足？他是在最佳位置吗？有没有给他设定工作目标？工作有没有契合他的兴趣？企业是否为他提供了公平竞争的舞台？人才的权责是否统一？

在人才留用方面，必须明确关键人才——哪些人是企业最倚重的，是企业不可或缺的关键人才？企业薪酬设计是否能体现人才的价值？福利激励是否能真的赢得人心？晋升通道是否能让人才看到自己的上升空间？

由慧泉文化策划出版的图书《管理就是带团队1～2》自面市以来，长期占据管理实务类图书排行榜前列。作为丛书的延伸版，本书重点将团队管理放在人才的选用育留层面，以三大篇章加以阐述，紧抓当前企业亟待解决的人才问题，给方法，给工具，给案例，帮助企业建立人才战略，将干将招得来、用得好、留得住，助力管理者提升团队战斗力，提振企业经营力。

由慧泉文化策划出版的图书《管理就是带团队1～2》自面市以来，长期占据管理实务类图书排行榜前列。作为丛书的延伸版，周永庆、吴礼勇著的这本《管理就是带团队（3干将就要招得来用得好留得住人才培育版）》重点将团队管理放在人才的选用育留层面，以三大篇章加以阐述，紧抓当前企业亟待解决的人才问题，给方法，给工具，给案例，帮助企业建立人才战略，将干将招得来、用得好、留得住，助力管理者提升团队战斗力，提振企业经营力。

优秀的人才招不来，招来的人用不好，用得好的人才留不住，已经成为团队管理普通存在的三大棘手问题。《管理就是带团队（3干将就要招得来用得好留得住人才培育版）》紧抓这些亟待解决的人力资源问题，作者周永庆、吴礼勇以人力资源实战管理专家的身份，全面讲解团队管理者招人、用人、留人的方法与技巧，给工具，给案例，助力企业建立人才战略，是团队管理者必读带队工具书。