贝尔纳是法国著名的作家，一生创造了大量优秀的小说和剧本，在法国影剧史上占有独特的地位。
有一次，法国的一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一道题目：如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一幅画，你会抢哪一幅？
结果，该报收到了成千上万回答，有人说要抢救达芬奇的画，有人说要抢救最名贵的那幅画，有人说要抢救最有历史价值的那幅画……
贝尔纳的回答是：“离出口最近的那幅。”
最后，竞赛的评委们一致认定贝尔纳给出了该题的最佳答案，应该获得奖金。原因是他的答案也许不是最完美的，但在失火的紧急情况下，却是最可靠的。
“抢画”法则：要从企业的外部环境和内部资源这两个基本现实出发来制订目标，而不要靠想、清谈、一厢情愿来制订目标，因为目标最终不是用来想和说的，而是用来指引我们做什么的。
执行的失败，很多根源于目标
今天的企业管理者都懂得进行正确的市场定位和制订明晰的战略目标的重要性，很多人也认同安德鲁·卡耐基的名言：“正确的市场定位和明晰的战略目标，是企业经营成功的一半。”应该说这是企业界的一大进步，那些不知道定位和战略为何物的经营者正在退位给武装了先进知识的新一代经理人。
但是，如何定位以及如何制订战略目标这样的基本问题却仍然在困扰着今天的企业领导者。领导者大多倾向于制订较高的战略目标，因为较高的战略目标有它的好处，例如：
较高的战略目标会给股东一个较好的利润心理预期，带来投资信心的增加。
较高的战略目标会给经营伙伴——供应商或经销商带来较好的心理预期，刺激合作信心的增加。
较高的战略目标会给消费者带来较好的心理预期，刺激消费信心的增加。
较高的战略目标看上去更为完美，能够体现制订者的领袖魅力。
较高的战略目标有利于对目标执行者提出挑战，激发其个人潜能的发挥。
请注意：这5点好处中前4点都产生于人的心理。如果经理人只看到上述好处，那就很可能踏入目标制订的误区。从企业的现实——所处环境的现实和所拥有资源的现实——出发来制订目标，这不仅是一项基本的原则，而且也是较高目标能够产生积极作用的基础。如果目标超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。
许多任务看上去是执行的失败，但其根源却是目标本身。
使目标更易执行的三个因素
常听到经理人的抱怨：“如果当初我的想法得到执行的话，我们的盈利空间会更大”“如果高层真正重视这个领域的发展的话，就应该早一点采用这计划”，等等。
当听到这样的抱怨，我们首先想到的就是这个企业的机制有问题，或者高层的决策效能有问题等。但是有没有人问问提出抱怨的人：“你自己有没有问题？”如果这样问的话，你会得到不一样的答案。
一个新产品开发团队在他们执行开发任务时进行了如下过程：
团队成员进行了深入的产品研发、明确了市场的规模、收集了用户的数据、分析比较了竞争者的产品，并在此基础上制订了一个非常吸引人的商业计划。
这些人过去都很擅长运用商业思维，于是，他们千方百计地安排了一次同公司CEO、部门负责人和执行副总裁的会议。他们很精彩地演示了产品。虽然这个新产品还有待于生产出来，但是它已经达到了主管们的期望。在会议结束时，他们问这些主管：“如果你们给产品打分，分数从1到10，你认为成功的机会可以打多少分？”
每一个主管都非常热情地打了10分。公司CEO甚至强调要把它作为公司的战略发展方向之一。会议之后，这个团队马上被授予“最好想法”的荣誉和奖励。整个团队陶醉于胜利之中。可是后来证明他们当时是多么幼稚。
虽然他们的计划很好，但是他们忘了一件小事：他们没有要求公司为项目分配时间、人力和金钱。他们想当然地认为这些东西会自动地随之而来，但事情并不是这样的。相反，主管们到此就没有下文了，而好机会却在慢慢消失。于是，他们不得不再花几个月的时间去重新设计项目启动方案。他们亲身感受了由于未能提出这三个看似微不足道但却直观重要的问题所带来的痛苦。
假如你不向公司谈及并要求项目时间、配备合适人才资源和资金投入保证，那么你的项目将面临重重风险。
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