时间表：目标与现实的“转换机”

一位下属豪情万丈地向上司提出了一项宏伟的目标。上司听完未置可否，只是让他把具体的时间表拿出来看看，然后故事就出现了转折：

在听完为期三天的培训课程后，一家保险公司的新进业务员小王兴冲冲地来到上司的办公室。

“经理，我为自己制定了为期一年的销售目标，请您见证。”

“哦，是吗？说来听听。”

经理把目光从文件上移开，面带期许地望着新来的下属小王。

“我的目标是在一年内赚够一百万。打破我们公司的销售纪录。”

“嗯，这个大胆的想法听起来令人振奋。不过你是不是明白获得100万佣金你要做出多少业绩。”

经理在肯定他的热情的同时，显然是想让他先弄清楚现实。

“我当然知道，我需要在一年内做出300万的业绩。”

“那你一定是拥有大量的优质客户资源喽？或者说你有把握说服一些大的机构为他们的所有下属购买保险？”

经理眼中又闪过一丝热切。

“这些都没有，我需要去拜访一些陌生人，让他们成为我们的客户。但是，我年轻、有梦想。我没有创造过奇迹，但是我从来不缺创造奇迹的决心和动力。我仔细分析过自己的条件，我年轻力壮、精力旺盛，一天可以工作十几个小时。而且我刚刚毕业，可以完全不用参加任何应酬，甚至都不用去约会。我一周可以工作七天。”

小王的脸上红光乍现，整个人都处于极度兴奋中。

“那么，你确定可以实现这个目标喽？”

“确定、肯定以及一定！”

这些年轻人不知道从哪里学来这种表达方法，经理一边琢磨着一边说：

“你这么确信我很高兴，如果完成这个业绩目标，你将是公司成立以来最优秀的销售员。你会成为我们的骄傲。不过，你需要一份具体的时间表，最好能具体到每一天。这样我才能和你一起见证这个奇迹的诞生。”

“好的，我这就去准备，我会尽快交上来的。我们要尽快开始我们的奇迹之旅。”

得到经理的“肯定”后，小王急匆匆地走出经理办公室。经理在后面无奈地摇头苦笑：

“每次听课都能碰到几个这样的孩子。”

但是两天过去了，经理依然没有看到小王的时间表，跟自己当初想象的一样。但是经理不能就这样不管不问。

“怎么样？你的时间表准备得怎么样了？我们什么时候开始奇迹之旅。”

面对被叫到办公室的小王，经理满是期待地问。

“我想，我可能需要重新考虑自己的目标。”

小王没有抬头，说话的声音低得几乎连他自己都听不到了。

“是吗？是哪里出问题了吗？没关系，说出来听听，我们只是在讨论嘛。”

“我仔细想过了，如果要在一年内完成300万的业绩而又没有优质客户储备，我每天需要完成8300元的业绩。这就是说我每天要拜访50个陌生客户。就算是所有的客户都等在那里跟我谈并且谈完之后就签合同，每个客户谈20分钟，那也需要超过16个小时。我将连吃饭、洗澡和去卫生间的时间都没有了。而且是全年如此。况且客户根本不可能都等在那里跟我谈……”

“没关系，我也制定过类似的目标。但是，我们渴望成功的热情总是值得肯定的。我们可以再考虑一个看起来不那么难实现的目标。”

……

当一个人被成功的渴望激励到一定程度时，各种宏伟的目标都会随口而出。而且当目标的制定者处于“亢奋”状态时，不要妄图通过劝说让他们放弃这些不切实际的幻想。最好的方法就是不要跟他多说话，只是让他制定一张时间表。

P13-15

导读：所谓带团队，就是带给下属满满的获得感

Part 1：目标设置：让下属获得一份有盼头的工作

 不能让下属拥有和企业一致的梦想，就没有资格当管理者

 目标设置的基点：要做好目标激励，需要我们掌握科学的体系

 目标激励值：目标激励效果的计算方式

 下属必须使劲跳才能够得着的目标才是好目标

 时间表：目标与现实的“转换机”

 当目标激励的效用被耗尽的时候……

Part 2：薪酬设计：让下属获得一份体面的收入

 最简单的薪酬设计元素：固有价值、使用价值、市场价值

 自助式薪酬方案：不会用整体薪酬方案，就做不好薪酬激励

 整体薪酬等式：让下属有获得感的薪酬设计方案的核心

 范例：通用公司薪酬激励的四个核心准则

 范例：华通公司的PI、QL和OG激励元素

Part 3：充分授权：让下属在独立工作中获得自我满足

 授权测试：你的授权能得几分？

 有效解决三大授权障碍（一）

 有效解决三大授权障碍（二）

 “四要五不要”：适合授权和不适合授权的几种情况

 有效授权的两个关键：设定目标和选择对象

 范例：大陆航空让“最差”变成“最优”的有效授权

 授权会议：通过六个步骤，打造授权闭环链条

 授权贵在有度，太多、太过是灾难

 根据具体问题不同的情境，灵活运用授权方法

Part 4：鼓励参与：让下属获得公司未来握在自己手中的现实感

 主人翁和旁观者：两种心态决定了两种不同的参与度

 参与激励的三种心态：整体心态、试错心态和开放心态

 参与激励的四个原则：避免越轨、合理引导、明确范围和合理监控

 参与激励的三种方法：开诚布公、头脑风暴和自我管理

Part 5：晋升路径：让下属在企业“扎根”的晋升方式

 晋升的两个标准：让下属在企业“扎根”的晋升方式

 能力导向、能升能降、持续改进，三个原则打造晋升设计

 一张图看明白晋升的流程

 范例：保洁公司的内部晋升机制保证了员工有获得感

 晋升必须有客观、全面和可量化的标准

 如何解决“晋升是职业生涯的障碍”这个问题？

Part 6：情感连接：跟踪下属情感变化的轨迹，与下属缔结情感契约

 心情：心理学家贡献的情感激励密码

 常见的情感投资激励法的使用技巧

 情境化：情感激励在不同情境中运用的技巧

 实例：海底捞“先感动员工，后感动顾客”的情感激励

Part 7：有效处罚：让下属在挫折中获得自我完善

 用心理路径图判断下属在遭遇挫折后的状态

 淬火法：挫折激励的反运用

 通过六个步骤掌握有效处罚

 归因法：引导下属找到自己应承担的责任

 使过法：宽容你的下属，就要给予他充分的信任

 负激励法：压力之下不给悲观的权利

Part 8：精准沟通：让下属及时获得清晰的行动指令

 以结果为导向的沟通才算是“有效沟通”

 沟通的流程：有效沟通的六个基本步骤

 海豚沟通术：增强沟通舒适度的八个法则

 诱导下属做决定，而不是代替他做决定

 让顽固的反对者同意的秘诀

 牢骚是金：抓住下属主动送出的“礼物”

Part 9：良性考核：让下属找回积极向上的工作激情

 绩效意识：一切拿结果说话，才能保证有所得

 绩效管理：打造闭环绩效管理的五个步骤

 双向评估：让下属参与互动评估，让他们充分理解绩效

 制度为王：有获得感的绩效激励制度需要兼顾双赢和公平

 明确标准：绩效考核标准不可模棱两可

 反馈面谈：与下属一起回顾和讨论绩效考核结果

Part 10：持续成长：让下属在学习中突破自我

 自我超越：在“超越”中实现自己的愿望

 心智模式：扫除阻碍学习的思维障碍

 共同愿景：把所有的激情汇集在共同目标下

 团队学习：把个人的学习行为变成学习型组织的一部分

 系统思考：用多个视角打量团队的运行

 自我排查：打造学习型团队需要排除的六个障碍

所谓带团队，就是带给下属满满的获得感

在管理实践中，我们经常看到，不管我们的管理者采取何种方式鞭策下属，他们丝毫没有工作的热情和积极性；我们时常也会听到有些下属抱怨干得多拿得少、工作丝毫没有前途、上班太没意思；企业想留住优秀的员工，但他们却“身在曹营心在汉”，时时抱着“骑驴找马”“这山看着那山高”的心态；甚至有的下属躺在企业温床上惬意地享受，却总是“端起碗吃肉，搁下碗骂娘”……这种种现状让我们的管理者苦不堪言，而与此同时也让下属有着“从小缺钙，长大缺爱”的郁闷。

这是企业和老板的无奈，又何尝不是员工的无奈！难道在企业和员工之间存在着的这个沟壑就永远无法跨越吗？从个人层面来看，员工对企业没有归属感的主要原因就是对上级的工作表现不满，认为他们没有给予自己太多的关心，并且不认可自己的出色工作。对多数企业来说，无法让员工在工作中有所收获，恐怕是团队缺乏凝聚力和战斗力的最主要原因。员工愿意努力工作，从最简单的层面来看，不仅仅是希望企业能让自己感到骄傲和自豪，更重要的是追求一种工作成效，也就是“获得感”。

什么是获得感？它能给我们带来什么实惠

2015年2月27日，习近平总书记在中央全面深化改革领导小组第十次会议上指出，要科学统筹各项改革任务，推出一批能叫得响、立得住、群众认可的硬招实招，把改革方案的含金量充分展示出来，让人民群众有更多“获得感”。“获得感”一词迅速在全社会火爆流行，且使用出现固化趋势，多用以指人民群众共享改革成果的幸福感。

“获得感”表示获取某种利益后所产生的满足感，是企业“和谐幸福”目标的具体化，涵盖“归属感”“荣誉感”“成就感”这三个要素。一方面，“获得感”有别于“幸福感”，强调的是一种实实在在的“得到”，如果不讲“获得”而一味地强调幸福，就容易流于空泛。另一方面，“获得感”的提出，使大家得到的利好有了可以衡量的指标，而“幸福感”是难以衡量的。所以，在当下的中国，“获得感”更加贴近民生、体贴民意。这种“获得感”，一般来说能够真真切切地转化为幸福感。

具体到企业管理的实践来说，就是让员工获得实实在在的收益。企业的发展离不开每一位员工的付出，而要想让员工全身心地投入工作，最重要的一点就是要让他们有所得到。如果不让他们“获得”而一味地让他们付出，那么一切激励措施都将变得苍白无力并最终“流产”。“获得感”更加贴近员工的实际需求、真正体贴员工的生活，这种感觉不光是物质上的体现，还包括管理及情感等多个方面的内容。

“获得感”既是物质层面的，也有精神层面的，既有看得见的方面，也有看不见的方面，它是每个人心中的一种综合感受。一些企业提高员工的福利待遇，固然能提升他们的“获得感”，但这不是“获得感”的全部内容。比如，一些企业“平时不烧香，临时抱佛脚”，等到真正要用人了，才想起使一些狠招、奇招，甚至歪招来“笼络”员工。这或许能暂时留住他们的身，却留不住他们的心。原因很简单，他们在物质上暂时有了“获得感”，精神上却长期有“失落感”；他们今天受到了重视，明天就有可能被扔弃……如此这般，员工感受到的恐怕是得不偿失，而不是“获得感”。

对企业管理者来说，“获得感”的提出，就像一把标尺，衡量着下属得到的利好，衡量着管理者管理举措的成效，衡量着企业的种种努力。所以，任何一位管理者都要改变急功近利的心态，把提升下属的“获得感”作为衡量自己工作得失的重要内容来抓。

一般来说，下属的这种“获得感”往往能够转化为积极的执行力。下属的“获得感”提高了，就会带着愉快的心情，积极投入到日常工作中，把工作当成一种责任认真对待，这样企业的工作效率就会得到提升。有了这种感觉，下属会产生一种正向激励与引导，不但对现实持有愉悦和欣慰的心态，而且对前景怀有积极乐观的期待，并会按照贡献与付出成正比的规则努力工作，以求赢得更美好的“获得感”。

获得感的衡量：让下属拥有获得感的十个指标

企业要培养员工的获得感，进而让优秀的员工愿意留下来工作，关键在于了解他们的需求，以便能找到解决问题的方向。而正确分析员工对自我的需求期望以及对企业的需求与期望，是对症下药的关键。

那么，作为企业管理者，如何才能让下属实现这种存在状态，从而更加努力工作？如何才能获得下属的拥护，让他们心甘情愿地追随你？其实，我们的管理者只需要用好以下十个指标就够了。

1．有明确的目标，让下属获得一份有盼头的工作

没有明确的目标，下属自然就会迷失方向、失去动力。我们要帮助下属设定适合他们发展的目标，这样才能调动起他们的积极性。有了明确而适合的目标，下属自然就有了工作的动力，而获得动力的过程，本身就能为他们带来满满的“获得感”。

2．提供体面的待遇，没有获得实实在在的利益，一切都将成为空谈

毋庸置疑，为下属提供一份体面的收入，是增强他们“获得感”的首要因素，没有哪个人愿意饿着肚子还谈梦想。但是，这种“获得感”必须建立在“多劳多得，按劳取酬”的分配原则上，必须建立在公平科学的业绩考核基础上。如果搞“大锅饭”，那么公平性平衡就被打破，下属的“获得感”就会荡然无存。

3．充分授权，让下属在独立工作中获得自我满足

下属获得了上司的授权，工作中就拥有了一定的自主权，他们会感觉到自己被重视和认可，这种来自心理的满足感是每个人都需要的。在执行任务的过程中，他们也可以学到很多新知识、新技能，这本身就是一种获得。毫无疑问，下属获得授权的机会越多，他们成长得就越快。

4．提供让下属参与管理的机会，提升下属的自我实现感

每个下属都有参与管理的愿望和要求，这与马斯洛理论人类需求的自我实现相符合。要想让下属真正有获得感，我们就要给他们创造一个好的参与环境，并提供一切机会让他们参与管理，以调动他们的工作积极性。通过参与，对企业的认同感就会提高，就会在工作中实现自我满足。

5．提供职业晋升路径，让下属在企业“扎根”

要想让下属在企业“扎根”，除了精神鼓励、物质奖励外，最基本、最重要的是给他们发展和晋升的空间，让他们在企业有快速成长的途径和载体，没有多少人愿意干没有晋升空间的工作。这是下属作为个体的愿景。下属有了这种“获得感”，就会更加安心、积极地工作。

6．跟踪下属情感变化的轨迹，与下属缔结情感契约

在社会竞争激烈、各种压力俱增的背景下，提供高薪酬、优福利已远远不能满足下属获得感的需求，他们更需要心灵上的抚慰。我们要多给下属以鼓励，多向下属传递正能量，那么他们在情感上自然会有更多的获得感。与物质激励相比，通过情感抚慰给下属以恩情，就会得到他们更加强烈、深沉、持久的回报。

7．有效处罚，让下属在挫折中获得自我完善

任何轻松无压力的氛围，都会使下属放松对自己的要求，开始得过且过。所以，当我们的正向激励不再有效时，就必须采用处罚措施。惩罚就好比是一座火炉，下属碰到了它就要被烫手。但火炉的存在并不是为了让下属被烫，而是要使下属得以聚集取暖、感受温暖、获得热量。

8．创造良好的沟通气氛，让下属及时获得清哳的行动指令

沟通的目的不仅仅在于让下属明确要做什么、做到什么程度，还在于激发他们工作的动力，激发他们爱企业如爱家的思想，进而增强企业的凝聚力。沟通是否到位直接影响到下属工作效果的好坏，并直接影响到他们的获得感。

9．建立良性考核制度，形成人人积极向上的工作激情

工作的效果如何，最终要看考核结果。我们只有通过考核，才能让下属知道工作的情况。我们要引导下属从考核结果思考从中获得了什么经验，今后应当如何提升等。这种回顾与总结的过程，正是获得感提升的过程。这种获得感的价值在于下属可以从结果中提炼经验、吸取教训、汲取知识、不断提高。

10．学习！学习！在不断学习中突破自我，实现自我

团队中的任何人，只有通过不断努力学习，才能不断超越自我，让自己在工作中获得更多，实现更锦绣的人生。为了实现下属的各种愿望，我们就要帮助下属在学习中变得更出色、更优秀。

我们能从这本书中获得什么收获

没有付出，哪有收获。员工要想真正拥有“获得感”，说到底还是要靠自身与企业合二为一，靠与大家组成无坚不摧的团队干出业绩。企业发展壮大了，“大河有水小河满”，员工才有了提升“获得感”的前提。

对于企业的管理者来说，我们要做好领导工作，让下属明白贡献与报酬、付出与获得、积累与发展之间的关系，通过实施各项措施，激发他们的工作热情，让他们在不断的努力中实现“获得感”。

这就是我们向广大读者奉献这本书的初衷。本书为我们提供了增强下属获得感所必需的技巧和工具。作为管理者，通过对本书的学习，能够懂得如何在最短的时间内带出一支有凝聚力和战斗力的团队。

获得感是一把标尺，衡量着你管理举措的成效与得失。

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目标制定：有明确的目标，让下属获得一份有盼头的工作。

薪酬设计：设置合理的待遇，让下属获得一份体面的收入。

充分授权：给下属自主权，让他们在独立工作中获得自我满足。

鼓励参与：让下属获得公司的未来掌握在自己手中的感觉。

晋升路径：提供职业晋升路径，让下属愿意在企业“扎根”。

情感连接：跟踪下属情感变化的轨迹，与下属缔结情感契约。

有效处罚：采用有效的处罚，让下属在挫折中获得自我完善。

精准沟通：创造畅通的沟通氛围，让下属获得清晰的行动指令。

良性考核：建立良性考核，让下属找回积极向上的工作激情。

持续成长：学习！学习！让下属在不断学习中突破自我。

本书重实践、轻理论，提供了实实在在、立得住脚、大家普遍认可的硬招实招，教会你带团队的真谛，提升你管理的含金量。

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统计表明，所有效率低下、缺乏凝聚力和战斗力的组织都有一个共性：下属没有获得感！有获得感的下属阳光积极不抱怨、有获得感的下属团结务实不敷衍、有获得感的下属愿意去努力工作、有获得感的下属忠诚可靠，能把组织当成家……

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