华为作为中国高科技企业高速成长的成功案例，一直是国内很多企业学习研究的榜样。《华为战略方法：基业长青的秘密》作者倪志刚、孙建恒、张昳用他在华为的丰富的职业经历，对华为战略管理内容与咨询案例进行了深入的探讨，并结合IBM BLM的战略框架，以及作者在国内企业的丰富实践经验，系统阐述了战略管理的八个方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围文化、人才和组织，通过书内的方法论与案例帮助国内企业思考战略，制定战略。

本书适合关心战略管理的企业中高层管理人员以及研究者，并适合作为企业管理学习的参考读物。

华为作为中国高科技企业高速成长的成功案例，一直是国内很多企业学习研究的榜样。可以肯定地说，华为的成功，首先是战略的成功。而战略管理就是找出正确的事。至于如何找出战略上正确的事，自然就需要一整套系统性的战略方法。

《华为战略方法：基业长青的秘密》作者倪志刚、孙建恒、张昳凭借在华为的丰富的职业经历，对华为战略管理内容与咨询案例进行了深入的探讨，并结合IBM BLM的战略框架，以及在国内企业的丰富实践经验，系统地阐述了战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围文化、人才和组织等八个方面的战略管理内容，无疑是有效解决一个公司从战略规划到战略落地的全流程操作指南。

第1章 战略决定企业的发展方向

 1.1 企业战略管理定义

 1.2 战略智慧

 1.3 IBM成功战略转型

 1.4 华为的成功是战略的成功

 1.5 华为与联想的战略对比

第2章 华为战略方法概述

 2.1 通用战略与规划框架简介

 2.2 BLM战略规划框架介绍

 2.3 战略管理模型BLM的价值

第3章 领导力是战略成功的核心关键

 3.1 领导力概述

 3.2 领导力与管理

 3.3 企业领导力决定执行力

 3.4 华为领导力模型

 3.5 领导力模型作用

 3.6 华为领导干部选拔

第4章 价值观是战略成功的思想基础

 4.1 核心价值观是企业第一核心竞争力

 4.2 价值观是企业的凝聚力

 4.3 华为价值观

 4.4 华为价值观渊源

第5章 差距分析是战略管理的起点

 5.1 业绩差距与机会差距

 5.2 定位

 5.3 差距根因分析

 5.4 案例分析

第6章 市场洞察决定战略管理的深度

 6.1 看趋势

 6.2 看行业

 6.3 看客户

 6.4 看对手

 6.5 综合分析

 6.6 附：华为2016年通信行业趋势全连接世界

第7章 战略意图是战略管理的目标

 7.1 愿景与使命

 7.2 战略目标

 7.3 近期目标

 7.4 财务指标

 7.5 华为的愿景、使命、战略

 7.6 华为2016年的战略方向

 7.7 华为2008年的战略规划

第8章 创新焦点是战略管理的重点

 8.1 更具优势的业务组合

 8.2 创新

 8.3 华为创新实践

 8.4 华为创新六原则

第9章 业务设计是战略管理的落脚点

 9.1 战略制定的落脚点是业务设计

 9.2 业务设计要点

 9.3 业务设计案例

第10章 关键任务是战略管理的执行细节

 10.1 战略解码确定关键任务

 10.2 关键任务设计要点

 10.3 关键任务

 10.4 关键任务设计实践

第11章 组织是战略管理的执行保障

 11.1 组织设计基础

 11.2 组织建设的框架

 11.3 华为以客户为中心的组织变革

 11.4 基于战略实现的组织变革

第12章 氛围文化是战略管理的理念基础

 12.1 企业文化

 12.2 组织氛围

 12.3 华为企业文化

第13章 人才是战略管理的人力资源保证

 13.1 构建人力资源战略地图

 13.2 BLM与人力资源关系

 13.3 借助BLM做好高效人才供应链的人才规划

 13.4 华为HRBP落地实践

后记：战略塑造企业未来

参考文献

5.1 业绩差距与机会差距

5.1.1 概念及其作用

差距分为业绩差距与机会差距。

业绩差距（Performance Gap）是指有市场机会，但是因为没有做好，从而导致绩效和目标之间形成了差距。比如说今年计划在某一个地区、某一个产品上完成100个单位的销售额，但是因为没有做好，无论是销售执行没有做好，还是资源匹配没有做好，最后只完成了80个，因此产生了20个的差距。

机会差距（Opportunity Gap）是指在执行方面已经做得非常好，不存在业绩差距，但是为了完成更大的目标，要寻找新的机会。如果找不到新的机会就存在机会差距。通俗地讲，机会差距，就是本来你可以做的事情，由于种种原因没有做，错过了机会。

因此，关于绩效差距和机会差距，有人将绩效差距定义成今天的差距，将机会差距定义为明天的差距、未来的差距。只有真正将业绩差距分析透彻之后，才能看出是否存在机会差距。

因为人们最容易为失败寻找借口，当业绩差距产生后，虽然有可能因为自身没有尽最大努力而造成业绩没有达标，就马上认为自己已经努力了，于是开始寻找机会差距，需要开发新的市场，需要寻找新的机会，需要新的资源的支持。

当然，机会差距可以找，但一定要确保业绩差距分析透彻，以便未来更好地提高自己。

用业绩差距和机会差距分析问题，被证明是非常强有力的工具。一旦开始寻找绩效差距，我们真的能够发现我们在绩效方面的一些缺陷，在执行过程中做得不到位的地方。同时，当我们开始思考机会差距，或者说为了完成更高的企业目标时，我们需要开拓新的市场，寻找新的机会。我们发现，真的有这么大一片市场等待我们去开发，等待我们去突破。

使用差距的分析方法可以激发团队对实现目标的渴望，也能够和团队一起建立一种使命感和紧迫感。而这种渴望感、紧迫感以及使命感，是一个组织进行变革、引领变革的最基础条件。如果没有这样的渴望感觉，没有迫切感，一切的企业变革就都无从谈起。

很多公司，包括IBM公司、华为在内的公司，将战略和变革往往合并在一起讨论，其中的原因就是，战略思考往往意味着变革的发生，而变革需要新的战略予以支持。用差距分析的方法引领变革不是一个孤立的方法，它需要把问题的界定与问题的解决方法配合起来使用。因为在界定差距、分析差距的过程中，要用问题的解决方法进行挖掘，直到找到每一个差距背后深藏的原因和根源，再制定详细的解决方案进行解决。

5.1.2 差距分析——战略规划的新起点

随着业绩期望与业绩落差的扩大，企业为解决困境和避免权益损失，实施战略调整的力度就越大。

第一，组织通过评估当前实际绩效与“目标期望水平”的差距来决定后续的行为选择，即当绩效低于“目标期望水平”的时候，管理层会将“低于目标期望”的状态界定为组织的“损失”，该损失状态则驱动企业管理层实施战略管理，以使企业绩效回到目标期望水平上。

实际绩效低于目标期望水平的差距越大，企业处于损失状态的程度就越严重，企业战略调整的动机和程度也将加剧。这是因为，业绩期望落差的出现意味着企业当前在资源配置、经营机制、产品制造或市场战略等方面出现问题，需要通过新的调整以适应市场的竞争，提高竞争力。期望落差越大则越能让管理者意识到组织问题的存在，进而促使他们进行组织的战略调整，比如进入或退出市场，改变产品或市场策略，对战略进行重新定位等。

第二，业绩期望落差越大，越会降低和威胁到企业存在的声誉和外部合法性，导致企业存在的理由受到利益相关者的质疑。尤其当企业在历经持续的业绩下降而无法提出解决方案时，当事企业就会被迫要求对业绩的持续下滑做出公正合理的解释。股东、投资者、媒体和公共机构等往往也会强化对绩效下滑企业的关注力度与监督力度。内外部危机威胁到组织的合法性，从而迫使企业管理层必须重新思考自身的战略活动和经营方向，以解决现存的问题，提高企业业绩。

第三，对员工而言，企业良好的业绩代表着个人较佳的升迁机会以及期望工资的提升。相反，欠佳的业绩表现，则会引发员工不断的负面预期，如减薪或裁员等。总之，业绩期望落差越大，则越会降低员工对企业的正向预期，最终引发员工的自动离职，一旦企业的核心员工离职，企业所面临的经营问题将变得更为严重。企业若在此状况下实施主动的战略调整，则会成为安定员工的一种信号机制，即让员工意识到企业在积极地解决问题，经营绩效可以获得再次改善。

第四，业绩期望落差也会影响管理者自身在外部劳动力市场上的声誉，所以在业绩期望落差扩大时，管理者为规避自身利益损失，尤其是维护自身在未来劳动力市场上的声望，他们会通过积极的探索行为达到拯救企业的目的。此外，业绩期望落差还有利于打破管理者固守现状的傲慢情结，从而促使他们去重新审视当前战略所存在的问题。同时也会降低管理者的自负心理，刺激他们去寻求更多信息，尤其是学习同行业竞争者的行为，以竞争者为目标，调整自身战略方向，以重新得到潜在投资者对组织战略的理解与支持。

5.1.3 差距原因

业绩差距表明了每种产品的增长机会，相当于公司当前的销售额加上竞争差距。造成公司业绩差距的因素如下：

1.产品的差距。缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品，并引进新产品或改进产品。提高产品的竞争力。

2.销售差距。可以通过扩展销售覆盖范围、提高销售密集程度，以及商品陈列缩小差距。

3.竞争差距。可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额，改善公司的地位，从而弥补这种差距。

机会差距表明了公司错过的增长的市场机会，相当于公司将来可以增加这一块的销售额。造成公司机会差距的因素如下：

1.市场敏感的差距。缺乏对市场前景的洞察，以至于产品在市场爆发的时候才发现有产品的市场机会。

2.资源（研发、人才）的差距。知道有该产品的市场机会，但公司因为资源的原因，无法按时研发出产品，错过市场机会。

P71-74

《华为战略方法》——系统诠释企业怎样才能有成长的活着

华为老总任正非先生认为，企业最大的战略就是活着，“华为最基本的使命就是活下去，有成长的活下去”。

虽然有众多的西方管理学著作不断被介绍到中国，中国也有很多管理学者和企业家就企业的管理发表了很多卓越的见解，但是时至今日，似乎还没有一本关于怎样做战略管理的著作。这就是《华为战略方法》成书面世的背景与原因。

华为作为中国高科技企业高速成长的成功案例，一直是国内很多企业学习研究的榜样。有道是，不谋全局者，不足谋一域。可以肯定地说，华为的成功，首先是战略的成功。没有华为的战略管理，就没有华为现在的成功。而战略管理就是找出正确的事。做正确的事，乃是华为一贯的理念。我们不能用战术上的勤奋，掩饰战略上的懒惰。至于如何找出战略上正确的事，自然就需要一整套系统性的战略方法。

本书作者凭借在华为的丰富的职业经历，对华为战略管理内容与咨询案例进行了深入的探讨，并结合IBM BLM的战略框架，以及在国内企业的丰富实践经验，系统地阐述了战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围文化、人才和组织等八个方面的战略管理内容，无疑是有效解决一个公司从战略规划到战略落地的全流程操作指南。希望为转型期寻求变革与战略成长的中国企业家与管理者，提供既有理论高度又直接地气的支持与参考。

战略塑造企业未来

笔者曾在华为从事战略管理多年，见证华为多次成功的战略转型，有很多感悟。战略管理就是做正确的事。做正确的事，是华为一贯的理念。可以说，没有华为的战略管理，就没有华为现在的成功。

试图清晰描述华为战略管理的方法、创新与变革，绝不是一件容易的事。虽然在华为有多年的工作经验，也有机会从事多个不同岗位，了解了华为战略管理的不同方面，但要说对华为战略管理的深刻理解程度，个人觉得还是有局限性的。但我们最后还是写了这本书。而完成这本书的动力源泉，是一种使命感。

笔者所服务的腾股创投，专注于战略咨询与股权投资，由一群丰富实战经验的前华为资深人士组成，借鉴华为和业界最佳实践，致力于将已经得到验证的战略方法论、企业管理经验服务并应用于各行业上市企业和中小企业。在与众多的企业高管接触过程中，我们发现华为在初创期、高速成长期、全球化发展期等不同阶段的战略与组织人才管理经验，可以很好的解决国内处于不同发展时期的企业。本书所述的理论与实践，也是腾股创投服务过众多企业后，结合企业实际所编，具有很强的实战指导意义。

在众多被服务的企业中，最具代表性的有三家企业，分别是国内某专注大数据和云服务的上市公司，某高速发展中型通信科技企业，以及某3D图形建模初创型公司，各家都有不同的战略管理重点。

·战略创新：腾股创投在与上市公司董事会和高管的沟通过程中，使用本书的方法论，通过前沿行业分析和技术发展趋势识别，设计了新的商业模式与组织战略方向，并制定了大数据产业战略落地与绩效。

·战略转型：而在与某通信科技企业合作的过程中，本书的市场洞察理论帮助该企业重新梳理业务模式，从器材生产转型到市场更广阔的提供完整解决方案，同时运用业务设计理论找准重点客户，明确商业模式，极大提升了该企业的效益与市值。

·战略定位：对于A轮及更早期的初创企业，往往团队较小，公司决策很容易受限于CEO或者CTO的个人理念，结果是想的很大，做的很小。但在我们在服务这家3D图形建模公司过程中，运用完整的战略规划与执行体系，通过组织高层反复研讨，明确了公司定位和5年3步走战略，确定了公司业务层面的战略定位，细化了可以落地的战略里程碑和财务规划，并且进行了全员战略宣贯。截至本文完成书写，该公司正在按照战略规划稳步前行。

结合我们公司做战略咨询的实践，以及我们在华为多年的工作和思考、经验和回顾，将我们的所感、所思和所得记录下来，供大家参考。

首先，感激华为给了我们职业成长的机会。

感谢给予巨大支持和帮助的前华为的领导和同事们，在他们的帮助下，理解了华为的管理与理念，并且在众多职业历练中获得了经验和见识。  感谢腾股创投全体同事，在这样一个充满希望的企业里得以施展才华，在投资和战略咨询的过程中，深入思考了战略管理，并将这些思考和实践付诸文字写成了本书。

感谢华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋先生、中国通信企协运营专委会主任靳东滨先生、红杉资本投资合伙人胡启林先生，在百忙之中为本书作序。

华夏基石诸位合伙人和蓝血研究创始人杨爱国在写书过程给予了很多帮助，在此一并感谢。

最后，感谢出版社、北京华夏智库文化传播有限公司诸位专家的支持——张杰、王广云、秦富山、王芳，是你们的不断鼓励使我们确立了写作本书的信心和勇气。

希望这所有的一切都能为中国企业的发展和成熟做出一点点的贡献，使中国的企业更加强大。

让我们奋力前行，走向成功！

作者