高级企业管理顾问、著名领导力讲师蒋巍巍曾提到这样一个说法：在一个团队中，团队成员间的信任度和团队绩效几乎是成正比的；并且在通常情况下，信任度越高的团队，绩效也会越高。在企业管理中，领导者通常非常重视团队信任机制的构建，几乎每一个有经验的团队领导者，都会想办法在自己的团队中完成信任机制的建设。
但“信任”二字实在过于考验时间和人了，信任不仅需要时间的沉淀，也需要人与人之间足够的了解，甚至彼此形成一定的交互关系，才能慢慢滋生信任的情感因素。如果想要在日常的团队工作中建立信任机制，不妨考虑从以下几个方面着手。
第一，做好自己的分内事。工作虽有分内分外之别，但是就整体利益而言，都是属于同一企业内的事情。
作为一名合格的企业员工，不管身处何种岗位，都应该为企业利益、集体利益做出自己的贡献；对那些本就该你负责的“分内之事”，更是应该尽职尽责地去完成。要知道干好自己的分内之事，既是对自己能力的展示，又是对团队其他人员的尊重和负责。概括起来完全可以这么定义：在职场中，完成分内事是同事间信任的重要基石。
因为在团队工作中，每个人的工作都是环环相扣的，在你负责的环节出现了问题，势必会影响到团队的其他人，以及团队整体的协作成效。
第二，懂得适当的宽容。常言道“金无足赤，人无完人”，犯错大概是人们最羞于承认，但又无法避免的一大“职场尴尬”了。当身边的同事犯错了，你会怎么处理？是板起面孔严肃批评，甚至指责对方？还是给予他一个宽容的微笑，安抚对方惶惶不安的情绪，鼓励其继续努力？
很多人往往会忽略职场中的宽容。然而宽容既可以体现一个人的胸襟，又可以透露出他的处世智慧。轻松和谐的职场关系也更有利于工作的进一步开展。
当然，宽容绝不是纵容，或者无原则地宽大。一切宽容都必须遵循一定的规章制度和道德规范。实际工作中，一个优秀的领导者往往明白宽容与赏罚分明的平衡之道，一个优秀的职场人往往知道如何打造利于自身的地带。
第三，牢记团队比个人更重要。在一个团队中，每个人都是重要的，无论是领导者还是普通员工，都是不可或缺的。在面对身边的其他团队成员时，应在沟通和协调的基础上以大局为重。
可能有人会提出“林子大了，什么鸟儿都有”这样的言论来反驳刚刚提到的观点，的确我们也不得不承认在当下一些大企业中，确实存在类似同事之间“内斗”，甚至“各自为政”等管理乱象，最终也确实导致企业效率低下的严重后果。但管理的本质在于管事，而不是管人。想要做好团队管理，把团队中的事情管好就可以了。“管好事”的状态是这样的：团队目标清晰，团队工作流程设计合理，运行透明，落实具体任务要求定岗定责，团队人员之间沟通良好，大家协同作战。
这里，我们讲两个腾讯内部的真实案例：腾讯有非常有意思的“故事墙”文化和站立式会议制度。腾讯人会在一面墙上统一将团队目前所负责项目涉及的每一个环节分别用不同颜色的纸片展示出来，黄色代表功能需求，蓝色代表技术任务，红色代表bug（漏洞），纸片上的内容包括任务、执行人、工作量和计划完成时间等信息。每个任务的优先程度则是根据纸片自上而下的位置而定，在上的为高优先级。
通过“故事墙”的任务展示，将项目信息完全透明和可视化，让团队成员每天都可以清楚地看到项目的进度，每个任务要实现的功能，以及项目的瓶颈和问题，以此帮助团队成员达成更加高效的协作。
至于站立式会议制度，则是为了帮助团队营造一种全新的沟通氛围，缩短会议时间，提升会议效率。试想一下，大家站着围在一起，有说有笑地就把一个需要在传统会议室里讨论很久的问题聊完了，这感觉是不是很棒？
据说“故事墙”文化和站立式会议制度建立的初衷是帮助某个游戏团队改变懒散、效率低下的状态。当时，这个游戏团队里有人提出在办公室大门边的一面墙上写上“Ready（准备）—Play（开发）—Test（测试）—Done（完成）”四个栏目，然后让大家将自己目前所做的事情和接下来即将做的事情分别填在各个栏目中。
P12-14
腾讯的发展路径，亦是中国互联网企业成长的缩影。我们可以看到，中国的互联网人已经在应用性迭代和对本国消费者的行为了解上，找到了自己的办法，并开始领跑全球。腾讯一方面在产品哲学上为中国的实体经济贡献了新的产品哲学，同时其所存在的生态化的、内失控的企业组织模型也会成为未来中国企业变革最重要的一种方式。
——吴晓波，著名财经作家
传统的企业竞争正让位于生态系统的竞争。生态系统内部的关系、结构和生产方式正在裂变与重构中。腾讯系列作品努力从不同角度解构这个过程黑箱。数字科技巨轮滚滚向前，数字生态正在华夏大地上颠覆我们的生活和生存形态，它期待每一个你全情参与和创造。
——魏江，浙江大学管理学院院长、教育部长江青年学者特聘教授
过去几年里，我明确感到国内的数字化进程在向纵深和广袤的方向上持续渗透。在人们日常生活的C端、各产业拓展的B端，甚至于政府、公共事业机构等G端，都能看到互联网对行业资源配置效率的助力。研究以腾讯为代表的互联网公司，我们将获得站在源头的视角，洞察“数字技术如何与应用相结合的趋势”，从而挖掘更多潜藏其中的创新空间。我认为这套系列作品的主要意义在于：从产品、工作、公关、战略、管理等多个面向比较全面地还原了成长中的腾讯。相信可以对每一位希望深入了解中国互联网底层逻辑的读者带来启示。
——刘兴亮，知名互联网学者、《刘兴亮时间》创始人
1944年，乔治·奥威尔(George Orwell)完成了《动物庄园》的写作。在这本经典之作中，有一匹叫“Boxe”（布克瑟）的马，它每天勤恳地工作，仿佛不知疲倦，能够完成许多动物无法完成的事情。尽管它不聪明，但它身材高大，吃苦耐劳，拥有坚毅的品质，责任心极强。为此，布克瑟获得了许多动物的尊敬，它感觉十分光荣。
它每天最早起床，最晚收工，它干的都是最辛苦的活；即便脚受了重伤，布克瑟仍咬牙坚持工作，从不叫苦。布克瑟的辛勤工作并没有换来美好的退休生活，它在工作中倒下了，最终被卖给了屠宰场，遭人屠杀送命。
布克瑟的命运是悲惨的，催人泪下，它的工作精神自然令人感动，加深了人们对它的同情之心。如果抛开其他原因，仅从工作本身来讲，布克瑟真的做得对吗？它的悲剧根源在于无法看清自己为之卖命的权力阶层。它一直在盲目地工作，消耗了自己的生命。
在现代社会，几乎看不到像布克瑟这样的工作者。人类这样的高级动物能够明辨是非，区分利弊。人们可以很辛苦地工作，但绝不会无缘无故地拼命工作。日本著名实业家稻盛和夫在《干法》一书中表达了自己的工作哲学：理解工作的意义，全身心投入工作，你就能度过幸福的人生。其中，理解工作摆在了第一位，然后才是用正确的方法投入工作。
这样的工作理念引发了许多人的共鸣。人为什么要工作？这个问题的答案绝对不是“我工作就是为了有一天不工作”，它应当有更深层的意义。如非这样，那些休产假的妈妈们就不会吵着要回单位上班了。
在大多数人能够解决温饱的环境里，人们对工作有了更高级的追求。首先，工作可以使人快乐。不管你是否承认，我相信任何工作中的人都有那么一刻产生过愉悦感，或许是完成了一个艰难的项目，或许是受到了领导的赞扬，或许是得到了行业荣誉……这些快乐是属于工作的。
还有自由。有人认为工作是一种束缚，那些天天幻想着不用工作，每天游山玩水的人，其实内心非常清楚，如果没有工作，内心会产生空虚感，更别说没有工作就无法获得金钱收入，陷入生存危机的状况了。那些实现财务自由的人，很少有人会选择不再工作，反而他们早已将工作融人了生活之中。
更幸运的是，随着社会的发展，人们工作的理由又增加了一项，即创造价值。人是一种具有传承观念的动物，总想为子孙后代留下一点什么。古人说的“名垂青史”便是一种传承思想的表现。而那些在工作中创造价值的人，更容易被后人记住。
在《钢铁是怎样炼成的》一书中，尼·奥斯特洛夫斯基写了这样一段话：“人最宝贵的是生命，生命对于每个人只有一次，人的一生应该这样度过：当回忆往事的时候，他不会因为虚度年华而悔恨，也不会因为碌碌无为而羞愧；在临死的时候，他能够说：‘我的生命和全部精力都献给了世界上最壮丽的事业——为人类的解放事业而斗争’。”
这段话曾在革命岁月激励过无数有志之士，他们为了解放事业，奉献出自己的青春和热血，不惜以生命为代价换取革命的胜利。
如今，和平世界里的工作者们可以坐在办公室里工作，天冷的时候有暖气，天热的时候有冷气。环境变得舒适安逸了，并不意味着停止创造价值，人们仍然追求个人价值、组织价值，以及更高的社会价值。
现代人不愿承认的事实是——我们其实是喜欢工作的。如果不是这样，本书也就没有存在的必要了，稻盛和夫先生所著的《干法》《活法》也不会受到读者的追捧。人们热爱工作，或者说想要更高效地完成工作，才会创造出一些特别的办法，才会想要学习借鉴别人的经验。
美籍亚裔心理学家、宾夕法尼亚大学的安吉拉·李·杜克沃斯(Angela Lee Duckworth)教授在研究中发现，培养一个人毅力的最好的方式叫作“成长型思维模式”。她在TED演讲中说：“斯坦福大学的卡洛·杜威克(Carol Dweck)提出过一个观点，他相信，人的学习能力是可变的，它随着你的努力程度而变化。当人遇到挑战和失败的时候，反而更会坚持下去。因为他们认为，失败不会是恒久的。”
这段话同样可以解释，人们在工作中的冲劲和毅力来自于对改变现状的渴望。人们相信能够创造更大的价值，才会不断挑战，不断做出改变。在大家攻克难题的时候，如果发现并学会了一种好的方法，自然会为之折服。
……
我们公司的文化，就是吸收先进理念让自身不断卓越的文化，让我们每个人都成为强者，让公司成为强者聚集的地方。以后，公司必须贯彻邮件文化，我有几个要求：
1、管理层对大家的邮件处理期限是当天，如果不是十万火急的事情，最好是发邮件，并发微信确认收件。同事之间也要养成这个习惯。
2、邮件必须当天回复，有条件的话，半天内回复。
3、遇到紧急的事情，发邮件的同时，还要打电话沟通。重要的事情，不能只有电话沟通，必须有邮件说明。
4、工作中的困难，用邮件去请求帮助。公司中的每个人都有帮助别人的义务；当别人对你的工作提供帮助时，发正式邮件表示感谢。
5、每人写周报，以邮件形式发给上级领导。
这封邮件发出5个月后，公司内部基本适应了邮件工作法。意料之中的是，通过邮件的来往，任务安排、责任划分明确了许多；员工的工作逻辑有了较大提升，减少了对管理层的依赖；公司形象得到了规范。 而邮件工作法还带来了一些意外的惊喜。在邮件周报记录中，员工可以及时地总结业务经验和感受，提出对公司发展的意见或者对个人发展的期待。通过这样的方式，他们记录了自己的点滴成长，而及时的总结能让他们防止下一次犯错。
同时，对于公司来说，邮件沟通能够及时获知员工的动态。每次读完周报，我也会给所有人发送一份邮件，内容包括公司管理、组织文化、业务分析等各个方面。大家能够感受到，邮件无形中成了一种情感纽带。大家在邮件中相互激励，也可以尖锐地提出问题，提供合理的解决办法，等等。
从推行的初步结果来看，邮件工作法在我所在的企业可以融合并推广。尽管发送邮件的方式和腾讯相似，但在具体的内容细节上和腾讯内部有诸多不同。在此，仅作为个例与读者分享一种工作法的借鉴与应用。
工作法不仅是形式和技巧的总结学习，更应当是思维的启发。从腾讯的工作法中，如果能够捕捉到一两种好的方法，并将其灵活应用，这就是本书的价值所在了。
洞察工作的本质
一群人想要将一块巨石推至山顶，可推动过程中一系列问题随之而来：
由于每个人站立的位置各不相同，用力的方向不统一，一些力量被相互抵消掉了；
另外，每个人目之所及的景象不同，A能看到的左侧深坑B看不见，而C能看到的右前方障碍物，D和E却看不见，他们相互争吵起来，都认为自己用力的方向是对的；
有人只是把手放在巨石上做做样子，并未尽力推动石块；
有人则认为自己力量有限，一边按部就班地推着，一边对旁边的人指指点点；
推动巨石的倡议者发现，宣扬“登顶的种种好处”似乎毫无作用，激励策略陷入瘫痪；
所有这些状况都是我们工作中常见问题的缩影。
团队目标不够清晰，成员总是争执不断，意见无法统一。可能还有一些消极怠工的家伙和指点江山的“评论家”混于其中，如果再加上管理者领导力不足……最终的成功率可想而知。
常见误区：工作方法=自我管理
面对工作中广泛存在的问题，有两种截然不同的看法。
一种认为既然企业由人构成，只要员工都掌握了“对”的工作方法，所有问题都能迎刃而解，企业目标也自然能够达成。所以我们看到，只要一提起“工作法”，大家都默契地讨论起自我管理的种种方法。例如：如何做好时间管理、如何做好项目规划、如何沟通协作……甚至包括如何从生理到心理上调节自身状态。
员工的自我管理当然值得重视，但谈到“工作方法”只看到这些是不够的。
在腾讯工作时，我们每天与产品打交道，产品设计工作会要求设计者用系统的眼光看待问题，拒绝一叶障目。我们发现，很多时候员工在工作中陷入迷茫，无法解决问题，其原因并不是疑惑于具体“怎么做”的问题，而是在于没有搞清楚“往哪儿用力”的问题。员工无法将团队和企业的大目标与自身目标很好地整合到一起——这才是问题的关键。
换个说法就是：我们无法知道自己的工作方法是对是错，直到将它放置到团队、企业甚至社会的大系统中去。因此在本书中，我们试着以一个更全面的视角来谈论腾讯的工作法。
企业要对“工作结果”负责
回到前面推动巨石的故事，如何最快地把巨石推至山顶？
答案很简单。在明确目标的基础上，只要满足两个条件：
1、每个人力量最大化；
2、所有人在所有时刻用力方向一致。 继续分解这两点，可以得到：
1、每个人的力量一能力×意愿；
2、方向一致一公平透明的沟通机制+管理者领导力（前者能保证所有人看到相同的景象，避开可见陷阱；后者能保证最终执行决策的统一）。
分析至此，我们得到了影响“工作结果”的四个主要因素：员工的能力、个人意愿、沟通机制以及管理者的领导力。而这四点显然不是仅仅做好“自我管理”就能达成的，它需要组织付出巨大努力。从个人基础培训到创新力挖掘，从组织文化建设到管理团队培养，甚至公共关系维护——这五大方向上都松懈不得。
本书的结构
仅以结果而论，腾讯无疑是一个擅长“推动巨石登顶”的企业，可它究竟是如何做到的？
在本书中，你将看到从五个方面展开答案：
一、基本法则：那些越早明白越好的事（激发个人能力最大化）；
二、创新工作法：从用户出发进行价值创造（正确定义目标，围绕目标作战）；
三、领导法则：怎样带出“战斗力”满格团队（确保方向一致性）；
四、组织与文化建设：最怕的就是“纸上谈兵”（确保个人意愿最大化）；
五、面对失败和竞争：开放共赢，再造一个腾讯（企业与公共关系，正确处理与外部环境的关系）。
在基本法则中，你将看到腾讯人最基本的工作共识，包括如何正确地用力、如何沟通、如何认识自我与处理工作关系。我们谈腾讯人如何发邮件、开会、使用PPT，本质上是在谈他们不同的沟通方式模型；我们谈人脉和敏感话题，本质上是为了说明职场关系正向及逆向的边界。
在创新工作法中，你将看到腾讯回归“用户本位”进行价值创造的具体方法，包括如何打破免费魔咒、如何判断要不要做一款产品，以及如何从“玩耍”、“偷懒”等看似负面的工作行为中汲取正向的创意灵感。
在领导法则中，我们列出了一些腾讯内部常用但看上去有悖常理的管理方法论：把员工当用户、杰出团队并不都是牛人、让下属尽早犯错、支持“窝里斗”……
在组织与文化建设中，你将看到腾讯如何让企业“潜规则”最大程度地浮出水面，如何站在员工角度思考，为员工解决世俗问题，让他们能以身为“鹅厂人”而骄傲。人的个人意愿通常分为理性和情感两方面。想让员工的工作意愿最大化，理性方面的解决方案就是提升薪酬福利，而情感上则是以人为本，加注企业文化建设，充分尊重和体恤员工。
在最后，我们将还原“3Q大战”之后的腾讯，从社会大系统的角度观察奔跑中的腾讯如何看待自己当下的位置以及如何看待未来。
综观全书，当我们能够从自身、企业、社会三个角度来理解自己工作的意义时，才能真正摆脱所谓的迷茫期或瓶颈期。因为一切都很清晰，你看到了工作全貌，对于选择或放弃都能相对笃定，知道自己现在在哪里，未来可以往哪个方向继续走下去。哪怕有一天你选择离开企业独自发展，这种曾跳出来俯瞰全局的经历也能让你拥有比常人更强的竞争力。
只有“赢”能成就组织和个人
再次回到巨石的故事。如果陷入问题的团队无法将巨石推至山顶，他们将无法获得登顶的收益回报，这意味着团队成员在过程中付出的努力也都将付之东流。那么下一次，同样一群人还会乐意聚在一起去推动一块全新的巨石吗？
失败的工作结果会反向塑造出失败的工作关系。
有一种观点：企业和员工的关系是冲突对立的，因为企业通过盘剥员工劳动力获取收益。可事实上我们看到，很多优秀企业和它们的员工之间是一种相互成就的共赢关系。企业在员工的努力下达成目标，飞速发展；而员工在获得物质保障的同时，还能在自我认同中收获经营事业的成就与满足。
对比不断体验失败的团队，那些能够不断成功、不断达成“巨石登顶”任务的团队更容易对工作形成正向认同。工作的意义正在于：个人通过帮助企业成功而获得自身的成功。只有“赢”能成就组织与个人的双赢。
这也是《腾讯工作法》的创作初衷，我们希望更多人能在理解企业目标的过程中更清晰地理解自身目标。
无论你是初人职场的新人还是已经摸爬滚打了半生的管理者，我们都希望你能重新“抽离”一次，跳出日常工作的窠臼，以更高的视野俯瞰这家“已经赢了19年”的企业，看看它的勃勃生机究竟从何而来。通过触摸它体内蜿蜒的脉搏，去感受这个飞速变幻、万象更新的数字世界。
人为什么要工作？如何处理自我与工作的关系并将工作意愿最大化？影响工作结果的主要因素是什么？不论你正处在舒适区还是瓶颈期，当你从自身、企业、社会的角度来理解工作的意义时，才能真正激发自己的工作潜能。
腾讯无疑是一家擅长“推动巨石登顶”的企业，其员工在理解企业目标的过程中往往能更清晰地理解自身目标。《腾讯工作法》从社会大系统的角度，全视角剖析腾讯的工作方法，近距离还原奔跑中的腾讯如何看待自己的当下和未来。从如何发邮件、使用PPT等腾讯人最基本的工作共识，到回归“用户本位”进行价值创造的具体方法，到“把员工当用户”、支持“窝里斗”等腾讯内部常用但看上去有悖常理的管理方法论，再到“站在员工角度思考”，让他们能以身为“鹅厂人”而骄傲。作者李亦花、陈兰通过这些思考方式，体现了工作的真正要义：个人通过帮助企业成功而获得自身成功，才能成就组织与个人的双赢。
“腾讯工作法”系列丛书内容涵盖了腾讯公司创立至今近20年来各方面的管理实践经验，包括实用的工作方法、企业管理、产品哲学、战略规划、公关手段等。可以说是腾讯成长至今的秘密“兵法”，是一部帮助互联网从业者及创业者团队提升职业技能、加强企业竞争能力的实用手册，能够成为《腾讯传》的有益补充与衍生作品。
李亦花、陈兰著的这本《腾讯工作法》作为该系列丛书中的重要作品，选取了腾讯公司的核心工作准则、领导力的贯彻、组织与文化建设等方面进行研究，向读者展现了腾讯员工超高的工作效率、超强的执行能力的来源，探讨腾讯公司是如何在工作细节上不断创新和精益求精，打造出一支“战斗力”满格的团队，面对互联网领域纷繁而又激烈的竞争，通过开放共赢，再造出一个全新的更具包容力的腾讯。