邓玉金著的《招聘的8节实战课：从小白到招聘专家的转变》从人员需求到整个面试的过程，到最后的人才培养，对招聘的全流程做了一个详细的解析。实际上涵盖了人力资源招聘方方面面的环节，但这里边有一个环节没有涉及，就是人力资源规划环节。这个话题留待将来再和大家分享。

希望本书能够给广大的人力资源工作者带来帮助！

邓玉金著的《招聘的8节实战课：从小白到招聘专家的转变》第1节课，人力资源管理的逻辑模型。招聘工作是人力资源工作中最常见、最普通的一项常规工作，可是在企业的发展实践中却是最具战略地位的一项人力资源工作。

第2节课，对接战略的工作分析机制建设。第l节课中通过人力资源的逻辑模型、人力资源的管理模型、人力资源管理的层次和高效招聘的四个关键点解析，介绍了三种企业管控模式以及基于企业管控模式下的三种人力资源管理模式。大的逻辑清晰后，如何给企业配置人员、配置多少人员、配置什么素质和能力的人员，以及如何快速配置人员到位呢，这些内容将在第二节课中着重介绍。

第3节课，靠谱的面试官队伍建设。前面两节课介绍了人力资源的招聘工作来源于业务的需要，人力资源管理的几个模型，以及基于战略和年度计划做工作分析（设置岗位、制定编制预算等内容），确定了招聘的数量和质量要求，而编制岗位说明书是招聘的唯一依据。

第4节课，招聘渠道建设和人才与价格对等理念的普及。招聘需要通过招聘渠道，相中的候选人的价格既要有外部竞争性又要体现内部公平性。那么，企业和人力资源部门维护和开拓招聘渠道的能力、平衡和匹配人才内外部价格的能力亦是提高招聘效率和效度的有效途径，本节课将详细介绍。

第5节课，招聘流程建设的要点。经过前面几节课的铺垫，应该进入到招聘面试环节了。面试前，我们需要做招聘需求评估，明确用人部门是否真的缺人、缺什么样的人、缺多少人；面试的过程中，我们运用的测评方式多种多样，有结构化面试、情景模拟、公文筐、无领导小组讨论等，力求全方位、多角度地判断和确定候选人是否就是企业所需的人才；我们还可以通过各种面试技术层层挖掘和检验候选人的能力和经验；在面试结束后，我们需要立即做录用评估，避免二次招聘的尴尬。

第6节课，薪酬谈判技巧。薪酬谈判在人才吸引、激励、保留中极其重要，也是无法跨越的环节。

第7节课，入职和试用期管理。新员工的入职和试用期管理是人员招聘尤其是外部人员招聘的最后一个环节。

第8节课，人才培养体系的构建。现如今，越来越多的员工关注自我的职业发展和职业生涯管理，前面几节课的核心内容都是讲企业的外部招聘，本节课着重介绍企业内部招聘，即内部人才培养体系的建立。

第1节课 人力资源管理的逻辑模型

 源于战略的人力资源逻辑模型

 基于战略的人力资源管理模型

 基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式

 三种人力资源管控模式

 高效招聘的四个关键点解析

 人力资源管理的层次

 职场感悟——助力职业生涯发展的好习惯

第2节课 对接战略的工作分析机制建设

 工作分析八步走

 设计岗位说明书

 你最想聘用的员工特质是什么

 设计职位等级

 定编九步法

 职场感悟——简历的重要性

第3节课 靠谱的面试官队伍建设

 三大聘用理念

 建立外部选才机制

 建立内部选才机制

 建立面试的资格制度

 职场感悟——最好的上下级关系是成就彼此

第4节课 招聘渠道建设和人才与价格对等理念的普及

 招聘渠道的建设

 人才与价格对等理念的普及

 职场感悟——忠于自己的工作而非盲目地忠于公司

第5节课 招聘流程建设的要点

 企业常规招聘的流程

 人才评审与常用测评方法

 需求评估

 招聘的法则

 面试流程

 面试的实用技术

 能力验证

 录用评估

 背景调查

 职场感悟——如何分类管理员工

第6节课 薪酬谈判技巧

 一个失败的谈薪案例

 如何准备薪酬谈判

 薪酬谈判的三个环节

 薪酬策略的四步骤

 薪酬谈判五个步骤

 职场感悟——好的公司福利需要从心出发

第7节课 入职和试用期管理

 入职前的准备

 新员工人职管理

 新员工的试用期管理

 职场感悟——如何挽留骨干员工

第8节课 人才培养体系的构建

 内外部招聘的优缺点

 企业人才培养的三个问题

 企业人才培养的三个模式

 企业人才培养的四个案例

 员工内部竞聘注意事项

 职场感悟——如何成为一名未来需要、企业满意的专业HR人才

财务管理型

财务管理型的企业，总部对下属公司以财务指标进行管理和考核。总部没有业务管理部门，总部对于下属公司的管理只有财务上的指标，每年做到多大的盘子或者挣多少钱就行。最典型的一个公司就是巴菲特的公司。财务管理型企业通过资产的配置来实现集团管控的目的。

财务管理型企业的管理目标是追求投资回报。企业投出去的资金要给企业带来什么样或者多少回报，这一点要提前测算，然后通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值的最大化，这跟公司的风险喜好程度相关。财务管理型的企业可能不过问被投资企业的具体管理动作，但对于投资的业务组合要仔细研究，这些业务之间通过配比高风险和低风险资产比例，来达到追求价值最大化或者风险适合的目的。

财务管理型企业总部的核心职能就是财务控制、法律和企业并购。财务控制就是要控制财务风险，在战略管理型和操作管理型中总部也都有财务控制职能，从这一点上看企业经营的核心目的之一是挣钱。

总部的第二个核心职能是法律。由于财务管理型企业主要是通过投资的模式跟被投资企业发生关系，管控的手段不多，最多签个对赌协议，管理的风险还是比较高的，经营中会出现被投资企业耍赖皮的情况。为了控制风险，财务管理型企业一般都会设立法律事务部，主要是对风险进行管控，包含投前、投中、投后的风险管理，当然也可以委托外部律所，不过内部法律事务部门是必不可少的。这块职能很重要，尤其在法律法规不是很健全的国家，企业采用财务管理型的方式有一定风险，因为总部没有业务管理部门，对投资的这些资产的管控很弱，也不派管理人员，所以要有一个很强的法律事务部门。

第三个职能是企业并购。因为财务管理型企业追求的是投资业务的组合。投资给谁？为什么投？风险怎么管控？都是投资并购部门要考虑的问题，投资并购本身也是这类企业最主要的业务，所以选项目、控风险、投后管理的几个关键步骤要走好。

从总部与下属公司的关系、管理目标、总部的核心职能三个方面来看，财务管理型的企业，总部一般没有什么业务管理部门，几个核心部门人员也比较精简高效。这样的管理模式，要求总部投资部门、法律部门、企业并购部门的人力资源的配备要精简，人员能力要高，至少以一当十。

战略管理型

战略管理型的企业，总部对下属公司以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。跟财务管理型稍有区别的是，虽然这类型企业的总部也没有具体的业务管理部门，但是总部要做战略规划。总部根据大的战略规划提出每年的规划目标，下属单位依据总部的战略要求部署本单位的具体业务工作，年终根据目标达成的情况，总部对下属单位做目标考核。而财务管理型企业多数都是通过法律条文的形式做约束：如果下属单位达到一定规模或收益的话，按照约定应该怎么处理，达不到一定规模或收益的话要怎么处理，需要签一个对赌协议做约束。

战略管理型企业的管理目标是公司业务组合的协调发展，投资业务的战略优化与协调，还有战略协同效应的培育。举个简单例子，绿城是一家综合性的房地产公司，绿城除了是开发商之外，前几年创新出了一个代建的业务，就是在土地储备不足的情况下做其他地产商的代建业务，给其他房地产开发公司做地产的开发建设，包括做前期的设计（因为绿城有研究院），施工过程中的物料采购（因为它有采购平台），另外做建设施工包括监理这方面的管控。这样的操作，实际上意味着其他开发商拿了一块地，绿城代建把开发做完，甚至连销售也包了。这就要求绿城的设计、采购到后续的施工，甚至到销售环节，都是协同的，能共享优势资源，充分发挥研究院、采购平台等环节的资源共享优势。

战略管理型总部的核心职能包含：财务控制、战略规划与控制、人力资源管理。这里没有提到法律，因为此种管理模式下对于下属单位的管控，总部要派高管，比如总经理、财务总监、董事或监事，这样总部可以有比较直接的管理控制动作。

战略管理型的管控模式在当下国内是比较多的。总部对下属单位有管控，管控是从大的方向去把握，但又不是说放手不管，也不是说一竿子到底。下属单位有相应的权限，但大的战略方向、财务控制、高管的委派和考核，总部有一定要求。

操作管理型

操作管理型的企业，通过总部业务部门对下属企业的日常经营运作进行管理。这是对下属公司控制最强的一种管理模式，一般下属单位有什么部门，总部就有什么部门，总部有专门的业务管理部门。

操作管理型企业的管理目标之一是各子公司经营行为统一和优化，各子公司的行为都一样的，就像是双胞胎。要达到步调统一和优化、公司各单位整体协调成长，需要通过对行业成功因素的集中控制与管理，达到集中管理的目的。基本上要求子公司的那些部门怎么干、什么时候干、在哪里干、甚至干成什么样，都要听总部的指令，实际上5W2H的出口是总部。

操作管理型总部的核心职能包含：财务控制、战略、营销、销售、网络技术、新业务开发和人力资源管理。实际上公司运行的每个模块总部都统筹了，下属单位就是总部的一个部门或者派出单位，权限很小。

财务管理型、战略管理型、操作管理型这三类企业管控模式，采用的管控模式不同，总部和分支机构人员的配备、人员的数量、人员的能力是不同的。所以人力资源经理人开展人力资源管理工作的时候，一定要弄清楚总部和分支机构的管控模式。如果搞不清楚，在做人员配置的时候，会出现能力超配或者能力不足的情况，甚至会闹出笑话。

管控模式的不同，决定了总部和下属单位用人的能力水平和数量的多少。

财务管理型企业：总部的人员能力会很强，且人数少，下属单位人员能力强且数量会多。

战略管理型企业：总部和下属单位比较均衡。

操作管理型企业：总部人数会多且能力强，下属单位人数少且能力一般。

P13-16

我从大学毕业到现在，工作也快20年了，在国有企业、民营企业和外资企业都工作过，人力资源工作始终是我最核心的工作内容。这段时间，我要么主管人力资源工作，要么主管人力资源和行政工作，要么主管人力资源和分支机构的管理工作，随着在工作中的慢慢摸索、学习和积淀，渐渐地对HR有了比较全面的认知，驾驭起来貌似驾轻就熟了，尤其是在20lO年以后。

我们知道，人力资源工作模块包含：人力资源规划、聘用管理、培训和人才发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理、组织职位管理、胜任能力管理／任职资格管理、干部管理、企业文化、组织发展等。实际上人力资源管理的技术含量还是很高的，只是在企业的不同发展阶段，各模块的功能和重要性体现不明显而已。再加上国内HR从业人员普遍比较年轻，各企业人力资源实践时间比较短，企业主和总经理也没有那么职业化和专业化，造成了国内企业普遍存在关注业务工作、轻视管理工作的现状，尤其轻视花钱而短期效果不显的人力资源管理工作。

今年写《招聘的8节实战课》目的有几个：一是为了给人力资源部门和人力资源工作者正名——人力资源工作是有价值的；二是为了把工作的实战经验总结出来给读者朋友做个分享；三是因为从2010年工作之余抽空作为兼职讲师对外授课以来，确实是梳理了一些东西，尤其是在2014年、2015年、2016年分别给华企商学院、时代光华《名师在线》、管理十项群、知行环球SAAS平台做了人力资源管理课程的录制，特别是知行环球的总裁Apple女士也非常高兴跟我合作一起出书，对我有了很大的鼓舞！

感谢薛飞翔把我的语音课程整理成了文字，并在后期排版过程中做了大量工作。写书的过程中有很多朋友给出了建议和支持，在这里一并表示感谢！

我把企业招聘的全流程内容分了八节课，所以书的内容叫《招聘的八节实战课》，各部分的内容如下：

第1节课，人力资源管理的逻辑模型。招聘工作是人力资源工作中最常见、最普通的一项常规工作，可是在企业的发展实践中却是最具战略地位的一项人力资源工作。企业战略规划和年度计划最优先考虑的是人才的盘点，因为企业任何工作都是由一个个经理和员工来完成的，如果人岗不匹配，战略目标和年度目标不可能达成。既然招聘工作如此重要，为了保证此项工作的有效达成，本章先介绍几个人力资源模型。

第2节课，对接战略的工作分析机制建设。第l节课中通过人力资源的逻辑模型、人力资源的管理模型、人力资源管理的层次和高效招聘的四个关键点解析，介绍了三种企业管控模式以及基于企业管控模式下的三种人力资源管理模式。大的逻辑清晰后，如何给企业配置人员、配置多少人员、配置什么素质和能力的人员，以及如何快速配置人员到位呢，这些内容将在第二节课中着重介绍。

第3节课，靠谱的面试官队伍建设。前面两节课介绍了人力资源的招聘工作来源于业务的需要，人力资源管理的几个模型，以及基于战略和年度计划做工作分析（设置岗位、制定编制预算等内容），确定了招聘的数量和质量要求，而编制岗位说明书是招聘的唯一依据。

当下的人力资源市场中，有能力的候选人都是比较抢手的，如果我们没有安排好面试的流程，没有设计好面试的问题，候选人的体验就不会好，甚至不愿意配合面试。所以面试官的素质和能力是公司的形象，是脸面，是提高面试效率和效度最重要的一个维度。当然面试官需要懂得本公司的聘用理念和选才机制。

第4节课，招聘渠道建设和人才与价格对等理念的普及。招聘需要通过招聘渠道，相中的候选人的价格既要有外部竞争性又要体现内部公平性。那么，企业和人力资源部门维护和开拓招聘渠道的能力、平衡和匹配人才内外部价格的能力亦是提高招聘效率和效度的有效途径，本节课将详细介绍。

第5节课，招聘流程建设的要点。经过前面几节课的铺垫，应该进入到招聘面试环节了。面试前，我们需要做招聘需求评估，明确用人部门是否真的缺人、缺什么样的人、缺多少人；面试的过程中，我们运用的测评方式多种多样，有结构化面试、情景模拟、公文筐、无领导小组讨论等，力求全方位、多角度地判断和确定候选人是否就是企业所需的人才；我们还可以通过各种面试技术层层挖掘和检验候选人的能力和经验；在面试结束后，我们需要立即做录用评估，避免二次招聘的尴尬。

第6节课，薪酬谈判技巧。薪酬谈判在人才吸引、激励、保留中极其重要，也是无法跨越的环节。实际上，薪酬谈判的过程就是面试官与候选人之间的心理博弈。当我们觉得候选人符合企业价值观和岗位的要求，他也愿意加入到公司来，那么就进入谈价钱的环节。对于企业来讲就相当于花多少钱聘用人才，对于候选人来讲就是我的心力、智力和体力，卖给企业大概多少钱合适。

第7节课，入职和试用期管理。新员工的入职和试用期管理是人员招聘尤其是外部人员招聘的最后一个环节。很多人认为把候选人招进公司，整个招聘流程就已经结束了，其实不然，人职和试用期内的管理工作同样重要。我根据实际工作经历做过粗略的统计：员工离职50％以上是发生在试用期内的。所以为了保证招聘工作的前期成果落地，入职和试用期的工作一定要精细务实。

第8节课，人才培养体系的构建。现如今，越来越多的员工关注自我的职业发展和职业生涯管理，前面几节课的核心内容都是讲企业的外部招聘，本节课着重介绍企业内部招聘，即内部人才培养体系的建立。

本书从人员需求到整个面试的过程，到最后的人才培养，对招聘的全流程做了一个详细的解析。实际上涵盖了人力资源招聘方方面面的环节，但这里边有一个环节没有涉及，就是人力资源规划环节。这个话题留待将来再和大家分享。

希望本书能够给广大的人力资源工作者带来帮助！

邓玉金

2017年10月于北京