巴尔扎克说过：“人生是各种不同的变故、循环不已的痛苦和欢乐组成的。”我从未料到过，在刚过天命之年时，自己会面临人生中一个重大的甚至最为关键的转折。这个转折让我在接下来的20年中深刻地理解了这句话。
20年，从天命之年到年逾古稀，可以说是我人生中充满转折、机遇、艰难与辉煌的一段时期。
20年前，我从一名公务员转变为一名企业人，还来不及梳理生活和思想的变化，就全身心地投入到了“拯救”公司的“战役”之中。当时唯一的目标和念头就是如何让一家负债40万元、濒临倒闭的小公司活下去。
回首往事，正是这样简单的目标为我的人生拉开了另一个舞台的帷幕。
一、临“亏”受命，两袖清风入通诚
1998年以前，我在当时的交通部财务司任职，从事了近十年交通行业的国有资产管理工作，曾经负责研究制订交通行业有关国有资产管理、资产评估等方面的法规政策并组织实施，对资产的管理和评估有一些理论和经验的积累。或许，这就是组织安排我接手执掌中通诚的前身——当时隶属交通部的通诚资产评估事务所的主要原因。
虽已被任命为通诚的总经理，但直到上任时我才发现事务所因经营不善连年亏损，已处于资不抵债、濒临倒闭的境地。账上只有三万元，公司共有十余名员工，客户资源也非常少，还没有证券业评估资质……不夸张地说，真的是家徒四壁、满目疮痍。
至今，我对自己第一次踏入事务所办公室的场景仍然记忆犹新。
原来的通诚事务所是在北京安华里的一个小院子里。北京已入秋，踏入拱形的小门，只见满地的落叶古一阵风刮来，临时建筑般的办公室中都遍布着落叶，还有随处可见的一地烟头。员工心态也很消极，每个人都像是“做一天和尚撞一天钟”地敷衍着。
面对危局，我唯一的想法就是必须让事务所先“活下来”：事务所决不能在我的手里垮掉。
当时通诚还隶属于交通部，完全可以向部里申请借款继续混日子，但既然我接下来了，就不能再向部里伸手，毕竟这么多年持续亏损，已经负债累累了。
想“活下来”就要先弄清根源、理清问题，才能找到有效的解决之道。
我先对事务所的业务经营、内部管理、财务管理和人员队伍等方面进行了详细的了解和研究。在此基础上，一段时间我近乎不目民不休地整理了一套新的管理制度和人员队伍整顿建设计划；然后制定了“诚信务实、以人为本、客户至上”的十二字经营理念，并详细告诉员工们这十二个字的含义以及如何做到这十二个字的办法。
从整顿人员队伍到制度重新建设，从业务技术探讨到开发追踪客户，甚至是评估报告书行文格式的修订统一，我都是从头做起，亲力亲为，慢慢地把人员凝聚成团队，不断磨合提高，从而实现员工的专业化、知识化和年轻化。
可以说，我把这个濒危的事务所当成了我自己病重的“孩子”一样精心照顾，几乎每天工作十几个小时直至深夜才回家。躺在床上，我还在想，明天有哪些工作需要安排。
那时，公司的客户和业务量都极少。为了扩展业务范围，增加事务所的收入，我自己也加入了市场销售员的团队，带着几个核心人员到处跑业务。正是在跑业务的过程中，我深深体会到评估行业和评估机构的发展需要更多的努力与坚持。
记得有一次，我到一个集团企业拜会他们的董事长。他是原来我在交通部认识的朋友。但是没想到，在门口却遭遇他秘书“挡驾”。那一刻我心里充满了辛酸，深刻感受到了评估行业和评估机构由于社会认知不足所带来的地位低下和发展艰辛。正是从那一刻起，我决心不光要让我执掌的这家企业活下去，还要树立起我们自己的品牌，打造一家评估行业的百年老店。
1999年，为适应社会主义市场经济要求，促进资产评估机构规范执业，国家对评估行业实行重大改革。通诚事务所于2000年完成改制，从交通部直属企业转变为由自然人出资的社会中介机构，更名为中通诚资产评估有限公司。
改制以后，我出任董事长兼总裁，继续进行企业体制的调整和经营改革。但现实也是残酷的：多年的经营不善使得企业没有长久发展的底蕴，加之改革开拓的阵痛导致企业陷入了“黎明前的黑暗”。公司项目很少，员工纷纷离职，当时留下来坚持与我一起奋斗的不足十人，我甚至需要拿出积蓄贴补公司给员工发薪水。但是，大家都有坚定的信念，愿意为打造“中通诚”品牌而奋斗。
经过全体员工一年的艰苦努力，坚持新的经营理念和战略方针，抓质量，树品牌，不断开拓创新，基本扭转了经营困境，使企业活了下来，并步入了正常的发展轨道。
至今我还记得，当时公司拿到第一笔30万元的订单时，我们几个人像孩子一样在院子里围成圈跳跃欢呼。在那时的我们看来，那不止是公司的一笔收入，更是我们坚定信心、坚守下去的一份底气。那时点滴的收入与业务都是我们的经验财富和未来发展的基础。
现在的中通诚，正是从那样的困境中一点点积累财富与口碑、一步步经历坎坷与喜悦而成长起来的。
回首往昔，能从那样的困境中走出来并取得今天的成绩，仍让我唏嘘不已。