日本航空公司JAL是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司，为世界第三大航空公司，曾一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。

详细披露日航复兴背后大量鲜为人知的细节。

日本最大的财经媒体集团——日经社著名产经记者深度调查，权威揭秘稻盛管理哲学。

日本著名产经记者大西康之对稻盛拯救日航的历程进行了深度调查，在《稻盛和夫的最后一战——拯救日航》详细披露了日航复兴背后大量鲜为人知的细节。借助这则轰动全球的经典案例，全面总结这位管理大师独特的经营哲学和管理法则。

稻盛和夫拯救日航的一战，不但轰动了日本，更是全球企业家极其推崇的活教材。

日本航空公司JAL是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司，为世界第三大航空公司。曾一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。

然而在2010年，日航宣布破产，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。这是日本历史上金融业外最大的破产案。

当时80岁高龄的稻盛和夫临危受命，执掌濒临破产的日航。在短短的1155天之内，让日航扭亏为盈，而且重新上市，创造了管理界的奇迹。

稻盛和夫拯救日航的最后一战，不但轰动了日本，更是全球企业家极其推崇的活教材。大西康之著的《稻盛和夫的最后一战——拯救日航》全面总结这位管理大师独特的经营哲学和管理法则。

前言

 没有可以复苏保证的“战后最大破产事件”

 “生存率7％Ⅲ的生死战

 JAL受到了政府的偏袒

 航空业门外汉引起的怪现象

 身为企业家的最后一战

第一章 第一次集团争球

 一分钱都不会交给你！

 就算公司垮了，飞机也要照常起飞

 只要坐着当一个“装饰品”就可以了

 制造业和服务业的文化差异

 没时间玩什么“精神论”

 “这个老爷子的实力是货真价实的吗？”

 “小毛孩军团”能做企业管理吗？

 掌握JAL的驾驶舱

第二章 企业管理没有“禁句”

 目的是追求员工的幸福

 茶话会席间飞起来的毛巾

 匿名信乱飞的“劳资”“劳劳”矛盾

 如果我不用心管理公司，你们可以杀了我

 就算泄露了也没有关系

 被臭骂一顿，才明白了他的真心

第三章 从“最厌恶”开始的旅程

 只有白手起家的企业家才能改变JAL

 国土交通相前原屡败屡战，获得胜利

 小泽一郎和稻盛和夫

 高明的“破产律师”

 “能够力挽狂澜的只有稻盛先生一个人”

 稻盛朗诵西行法师的和歌

 只有汉方医才能让人恢复元气

 奋斗的企业家和投资人合力，重建就有希望

 令人失望的“达沃斯论坛”

 ANA追求的公平

 公司管理只需遵循“理所当然”

 稻盛和夫在中国的影响力

第四章 垄断是不好的

 ANA有可能被JAL收购

 反垄断的血在沸腾

 进军通信业，让索尼的盛田、里库路特的江副眼前一亮

 名为“0077”的劣势

 既然要做就一定要赢

 拯救自己“最厌恶”的JAL

 对分限者的反抗

 保持“平民”的生活意识

第五章 这就是企业管理吗？

 “完美的计划”和“完美的借口”

 一切数字背后都有理由

 从数字的罗列中读出其背后的故事

 天合联盟还是寰宇～家

 JAL的客户享受到的优惠会怎么样

 想到彻底想通为止

 当一辈子飞行员

 机器会出故障，人会失误

 拿起跷跷板的支点就可以了

 不完整的同伴意识救不了公司

第六章 阿米巴的威力

 传道士的阿米巴人生

 人类有追逐数字的本能

 可以在保证安全的情况下实现盈余

 必须让所有员工拥有企业家的意识

 每一班航班的收支要在第二天统计出来

 把沾上油污的手套洗了再用

 不可或缺的服务行业，发生亏损令人匪夷所思

 成功克服787型客机的难题

 自己做决定，自己说

 对突发事件风险的反射神经变得更为敏锐了

 价格应该由企业家决定

第七章 只有4人的驻军

 没有员工的“幽灵部门”

 稻盛亲信中的亲信

 “阿米巴”和“稻盛哲学”是车的两个轮子

第八章 我喜欢能吃苦的笨蛋

 组织一定会变得臃肿，人一定会官僚化

 心怀佐渡岛

 造出新钞一样的产品

 守护“家庭”的最高领导人应尽的义务

 再出色的计划也要靠员工来执行

 只能自己解决

 公司经营里没有魔法

 身为“创业家的妻子”的觉悟

后记

 日本最强的商业圈

 “动”“静”共存的人

 把“不可能做到”改成“我要做到”

 就算登上高峰也不会枯萎

 JAL和空客的绝密高层会议

参考文献

“小毛孩军团”能做企业管理吗？

而就在公司上下都弥漫着这种不正之风的时候，2006年发生了“四人组事件”。子公司的四名高级干部公开要求当时的JAL社长新町敏行和其他高层辞职。新町虽然想开除他们，但是因为很多部科长级都表示支持这四人，最后不得不递交了辞职信。但是下一任社长并没有在这四人之间产生。没有隶属任何派别的中立派西松出乎意料地被选为了新一任社长。西松长年在财务部门任职。他对JAL的财政情况可以说是了如指掌，也明白财政方面出现的问题已经刻不容缓。

西松采取了大胆的改革措施，力图最大限度减少公司的支出。他以身作则，把自己的年薪降到部长级的水平（960万日元）。这个金额仅有经验丰富的机长所得年薪的三分之一。此外，西松不开车，而是选择坐地铁上下班，还在员工食堂吃午饭。为了消除结党营私的行为，他取消了所有员工包括自己的独立办公室，而让所有员工在一个大的办公室里一起工作。而作为西松的参谋，支持西松的人，就是池田。

但是，就在西松的改革即将出现成效的时候，2008年的雷曼银行破产事件让JAL陷入了资金困难。西松的改革也被迫停止。看到JAL公司现在的惨状心急如焚的池田，在听到稻盛和夫引用中村天风的话时，觉得稻盛很不可靠。他认为，那种“精神疗法”没办法处理JAL面临的复杂情况。

这一天，认为稻盛的言论不太可靠的池田，一如既往地以一种冷冷的态度听稻盛讲课。但是，稻盛所说的一句话，让池田醍醐灌顶。

“如果不能让公司的全体员工都全力以赴，重建是不可能完成的。”

在经营企划部的时候，池田总是能制订出最好的计划。但这些计划都是根据下面递交上来的数据制订的。池田想着：如果自己用亲自收集的一手数据制订计划，而不是用别人交上来的数据，那是不是能够制订出更为出色的计划呢？

“阿米巴经营模式”里要求小集体（阿米巴）的领导要彻底掌握自己集体的一切数据。池田想：如果我们真能做到“全员参加的管理”，公司是不是能有机会复活呢？

“我不认为老爷子说的全都正确，更没有完全信奉他所说的每一句话。但是他的确能说出一个白手起家的企业家才能说出来的话。那些话我觉得非常有道理。我认为我有必要把我觉得正确的话传达给我的部下。”

回到日线航空以后，池田开设了“池田塾”，开始向员工们讲授“稻盛哲学”。

池田的影响力非同小可。JAL破产以后，公司就被划分成了三派。第一派是抱着“我们很努力但还是没能挽救公司”的想法，垂头丧气的人。第二派抱着“总之先向稻盛表示忠诚，让自己出人头地”的想法。然后以池田为首的第三派则是抱着“我们清楚公司为什么会破产，但是我们真的能把公司交给稻盛和夫管理吗”的想法。当第三派首领池田宣布“跟随稻盛”以后，公司管理层的态度也都转向了这一方向。池田的一句“我做得不对”成功地让公司里的所有人都朝着一个方向看齐。

从兼子勋时代开始就在JAL高层工作的池田，把破产以后一跃进入公司最高管理层的大西和植木戏称为“小毛孩军团”。因为无论是整备部门出身的大西还是飞行员出身的植木，都没有经历过一套完整的升迁过程就直接进入了JAL的高层。池田不可避免地会有一种“你们真能管好JAL吗”的疑问。

其实稻盛也一直在思考这两个人经验不足的问题。在讲课结束后的茶话会上稻盛对池田说：“怎么样？要不要跟着我大干一场。”但是，池田想着：“没能解救JAL的我们是没有资格继续留在这里的。”

“加油吧！”

2010年12月，池田跟大西说了这么一句话以后就离开了JAL。

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2013年3月19曰，超过1000名的庞大媒体阵容聚集在东京都品川区天王洲过道的日本航空（JAL）总部二楼的侧厅里，严阵以待。下午5点，公司董事、名誉会长稻盛和夫和社长植木义晴准时来到了现场。

植木义晴首先发言，他说明了这次记者招待会的主旨。

“关于即将从4月1日开始付诸实施的新体制，我想在此向大家说明一下。在今天召开的临时董事会会议中决定公司董事、名誉会长稻盛和夫将辞去公司董事的职务。今后，将由董事长大西（贤）和鄙人扛起领导企业的重担。我们将以稻盛教给我们的经营哲学和部门独立核算制度作为公司运营的中心方针，以虚心求教的态度继续努力。”

2010年2月1日，稻盛和夫出任已申请破产保护的JAL董事长一职。从那一天到2013年3月31日，稻盛在JAL度过了1155天。

曰航，身为国策企业，从创立伊始便受到国家扶持，却也因此沦落为政客和官僚的政治玩物；集团上下共有8个工会，飞行员的年收入早已超过3000万日元，却仍有层出不穷的加薪投诉；2006年，与日本佳速航空公司合并，导致组织机构的过度膨胀，更引发了严重的财政赤字，却因公司高层迟迟拿不出有效的解决方案而不得不实行大规模裁员，但终究治标不治本，日常运营陷入了恶性循环。

面对这样的日航，很多人都对它失去了信心，他们认为：“不管是谁来都救不了日航。”但是，稻盛和夫仅仅挑选了3名心腹员工和他一同来到了日航。在接下来的1155天里，稻盛和夫给日本航空公司做了一次“大手术”。但是可惜，我们只能了解这次“大手术”的部分片段。

稻盛和夫出色地完成了被众多专家打上“不可能”标签的重组计划。在他的带领下，JAL创出历史最高的利润额，重新成为一家上市公司。

到底，他施了什么魔法？

外人总是无法理解这一切，他们把JAL的复兴看作是“依靠国家达成的不公平重建”，却不愿去了解JAL自身发生的变化。在这1155天里，稻盛和夫并没有在自己的董事长办公室里当一个安分守己的“装饰品”。从他创立京都陶瓷（京瓷）到现在已有50余年，稻盛和夫用半个多世纪的企业管理生涯中积累的知识、经验和经营哲学，让JAL破产后失去信心的3.2万精英重新感受到了“活着的力量”。

稻盛和夫所用的方法并不是宗教性的抽象信条，更多的是细节性的经验，如票据的写法、改变会议流程等。员工们从细节处开始改变工作方式，改变自己。很快，JAL员工的工作面貌焕然一新。 公司不再只有一个粗略的中期计划，稻盛和夫让每个部门都单独计算每一天的业绩。这么做的用意是让员工每一天都能直观地了解到自己今天是为公司的利润做出了贡献还是给公司的财政造成了压力。这就是稻盛和夫“阿米巴经营模式”的威力。

……

有人问稻盛和夫：“在您即将离开企业管理的第一线之际，您最想对逐渐失去国际竞争力的现在的日本企业家传达的信息是什么？”稻盛和夫回答：“日本企业的领导人必须要以更强的意志力带领企业向前迈进。大家要把企业管理想成一场格斗比赛，缺乏斗魂的管理是不行的。企业家一定要时刻保持着想让自己的公司进一步发展壮大的斗志。”他还说：“我打算彻底退出企业管理。就算有人再来请我出山，我也不会答应的。”这些话是宣布完全隐退的稻盛和夫对所有日本企业家的殷切嘱托。

在7AL的1155天，是稻盛和夫身为企业家的最后一战。

在接手JAL的初期，稻盛和夫周末也会出现在公司，从早上9点到晚上6点，跟JAL下属100余家子公司的负责人进行1小时的谈话。谈话的总时长长达100多个小时。因为工作繁忙，稻盛和夫连吃午饭的时间都没有，只用秘书在一楼便利店买回来的饭团对付一下。年近80岁的稻盛和夫展现出来的斗志让JAL 3.2万员工为之振奋。

“我真担心他的健康会受到影响。”一直在一旁感受着稻盛和夫火一般斗志的社长植木这么描述当时自己的感受。

“JAL的再生”是稻盛和夫留下的临别赠言。但是当稻盛和夫跟我们说“剩下的就拜托你们了”时，我们到底有没有真正理解稻盛和夫给我们留下的信息呢？27岁建立京瓷，后来又建立第二电电（DDI，现在的KDDI）的稻盛和夫把IAL重建作为自己的最后一战，站在第一线带领JAL的员工冲锋陷阵。

“都给我瞧好了，让你们看看什么叫企业管理。”

而这本书就是对稻盛和夫的这段为期1155天的复兴之旅最真实的记录。

2013年4月9日。10天前刚刚卸任JAL董事的稻盛来到了秋田县。他此行是为了在秋田县的“市民论坛”中发表演说。

“市民论坛”是稻盛免费向一般市民进行演讲的志愿活动，1年会举办10次，地点一般都选在各地能够容纳两万人以上的场馆。因为报名人数众多，一般都会采用抽签的形式进行。这个论坛和面向中小企业家讲授经营之道的“盛和塾”并驾齐驱，都是稻盛的毕生事业。

稻盛在向到场的秋田市民讲述《活法》以后，又出席了一场80人规模的畅谈会。“今天就让我慢慢地喝一次酒吧。”这次，稻盛终于不用在乎时间。他已经好久没有这么放松地和人们谈话，品尝美酒了。在长期陪伴稻盛出席此类活动的“盛和塾”事务局长诸桥贤二看来，从接下JAL重建的工作之后一直紧绷着的稻盛，表情终于柔和了一些。对在JAL进行了一场事关生死的战斗的稻盛而言，“盛和塾”和“市民论坛”是他为数不多的可以卸下铠甲的地方。稻盛把“盛和塾”的学员称为“soul mate”，也就是“心灵之友”。

学员中有一大半是自己创业，或是从父母手上接过他们创办的公司的企业家。独自一人背负着所有员工的生活而孤军奋战，稻盛从他们的身上看到了自己年轻时的影子。稻盛把他们视作同志。

在JAL的1155天，是把一个中小型企业一步步打造成大公司的稻盛把自己的经营哲学灌输给一群精英上班族的激烈战斗。是跟一群同自己拥有完全不同的价值观的人们的战斗。

但是“盛和塾”的学员拥有着和自己相同的价值观。他们中的很多人甚至会关心员工妻儿的状况。他们会为了筹钱亲自跑到银行，被和他们有贸易往来的大企业呼来喝去。这些和年轻时代的自己有着相同烦恼的人真心诚意地向他求教。稻盛对此特别开心。

“那真是很辛苦啊。那种时候你这样做就能解决问题了。”当学员找他请教的时候，稻盛会根据自己以前的经验，认真地回答他们的问题。另外，他自己看着这些人也会重拾一颗

日本最强的商业圈

“盛和塾”的前身“盛友塾”，是在30年前成立的。

“好像现在有一家叫京瓷的公司很不错。我们想听一听他们社长的话。”

稻盛应京都的各位企业家的要求，在青年会议所发表了一次演讲。这就是一切的开始。后来，日本各地的人都希望听到稻盛的讲话。所以除了茨城和奈良，日本所有都道府县中共设立了54所学习班。稻盛亲自前往进行演讲的塾长例会每年就会有十几次。除此之外，各地的学员还会自己组织学习会。

如果把这些学员经营的公司合在一起计算，他们的营业额高达43兆日元，利润达1兆8000亿日元。如果把正式职工和兼职人员合在一起，一共有183万名员工。这就是“盛和塾”被称为“日本最强商业圈”的原因。

“日本企业的97％是中小企业，80％的就业机会都是由中小企业提供。如果中小企业能健康发展，日本就能健康发展。这就是塾长的用意。”诸桥这么说明。

……

经济的合理化和国民生活水平的提高，并不是用“管制”和“援助金”推动的，而是由竞争来创造。所以他们两个人才会拖着年迈的身体，过着艰苦奋斗的生活。

稻盛和夫白手起家，创立了在全日本都有很大影响力的电子部件制造商京瓷，还建立了和业内巨人NTT竞争的通信公司——KDDI，完成了任何人都认为不可能完成的JAL拯救任务。稻盛先生的成就已经不能用“奇迹”两字简单地概括了。

和员工、高级干部长达数千小时的谈话，从百日元单位开始削减成本，最后终于成功削减了数千亿日元的成本。这个过程是一个不断重复的过程，需要毫不松懈的不断努力。这一一切都是一位年过八旬的老者做出来的。

“日本可以复兴。”

稻盛和夫通过拯救JAL，向人们证明了这一点。

我们需要继承稻盛先生的大志，在日本复兴的道路上踏出坚实的一步。