你有没有萌生过一个关于新产品的想法，你认为它很酷，却因为觉得风险太高没有付诸行动？又或者，你有没有想到过一个有助于公司发展的好点子，却不知能否顺利推行而最终作罢？

事实上，我们大多数人都曾在某个时间产生过类似的想法。但无论是我们自己，还是我们所在的公司，都不擅长利用这些想法。为什么？典型的原因是，无论公司还是个人，都倾向于规避不确定性带来的风险。

但如果你有一个可以测试和验证该想法是否有效的流程，能把想法中的大多数风险排除掉，那又会怎样？

内森·弗尔、杰夫·戴尔所著的《创新者的方法（精）》提供了一种管理创新的新工具，并称之为“创新者的方法”：一个从提出想法到改进想法，并最终将这些想法成功商业化的流程。创业者的方法将解决如下问题：

如何知道这一想法是否值得追求？有没有找到找到正确的解决方案？这种产品或服务的最佳商业模式是什么？

虽然创新是不可预测、难以把控的，也没有任何一种流程可以完全消除不确定性，但众多运用创新者的方法的企业实现了爆发增长的企业将用数据证明，保持领先的奥秘只有一个：持续创新。

联合利华如何通过持续创新成为业界一流的消费品公司？

为什么AT&T某个员工偶然的灵光一闪能创造几十万下载量的产品？

宝洁为何安排70名科技型创业者专业搜索新想法？

亚马逊总裁杰夫?贝索斯缘何认为广泛尝试开展新业务非但不是分心，反而是一种有趣而有效的文化？

内森·弗尔、杰夫·戴尔所著的《创新者的方法（精）》讲述了创新是驱动企业发展的不二法门，然而，大多数新的商业想法都面临着需求不确定性（客户是否会购买）和技术不确定性（能否找到理想的解决方案）的问题。趋于规避风险的人类本性及商业惯性使得大部分想法最终仅限于想法，不能付诸实践。

基于此，创新专家内森?弗尔和杰夫?戴尔，开发了一套全新的管理原则——创新者的方法，创造性地解决高度不确定性问题，让企业和个人能够成功将设想变成现实，从根本上解决业务增长缓慢、员工流失严重以及创新推行困难等常见问题。

通过运用创新者的方法，花旗、宝洁、维珍、起亚、NEC、Intuit、NEC、Verizon等传统和高科技公司都获得了如初创企业般的爆发增长。任何对“我不知道这个想法是否有效”、“我不知道接下来该怎么做”存疑的企业和个人，都可以利用书中提供的步骤，考察并验证关于产品或服务的新想法，并找到与之契合的最佳商业模式。

序言

引言

第一章 创新者的方法

第二章 不确定时代的领导力

第三章 洞见：珍视意外发现

第四章 问题：厘清需要完成的工作

第五章 解决方案：最小化卓越产品

第六章 商业模式：验证市场进入策略

第七章 发现问题后，果断调整方向

第八章 创新者的难题：规模化

第九章 让创新者的方法为你所用

结语 把不确定性变为机会

附录 创新者的方法概述

致谢

注释

经理人的必修课：如何将不确定性转变为机会

T台租衣网的故事为我们提供了一个了解创新者的方法的窗口。简单来说，这是成功的创新者管理创新过程中不确定性的一个过程，同时也是一个测试和验证创造性洞见的过程，从而确保不会打造和推出客户实际上并不需要的产品，进而避免了资源的浪费。我们发现，无论是在初创公司还是成熟公司，大多数成功的创新者都会广泛使用这种方法。

这种方法并不包括撰写商业计划书。对于建立T台租衣网这样的“初创公司”的想法，几乎所有的商学院都认为“商业计划书”是胜出的关键，但即便如此，海曼和弗雷斯还是没有写。为什么管理专家会要求写商业计划书？这个推荐源于传统的管理理论，其出发点在于解决某一特定类型的问题：成熟公司试图在相对确定的条件下进行各项优化。事实上，我们的很多管理实践，比如商业规划先导的战略规划，如果细究起来，会发现，它们原本都是为了在相对确定的条件下获取价值。然而，大多数新的商业想法（无论是公司内部的，还是公司外部的）都以一组截然不同的条件为特征，即不确定性。比如，海曼又如何知道服装租赁市场的需求会是怎样的呢？

越来越多的证据显示，我们熟悉的管理技巧并不适用于充满不确定性的环境。比如，现有的各项研究表明，在不确定性的环境下，规划根本不起作用。在大多数时候，这只会浪费时间和资源，因为你总会把你的假设——也就是猜测——想象成是正确的；它并不会解决不确定性问题。在我们的案例中，海曼没有写商业计划书；相反，她设计了一组试验，用来测试其宏大想法背后的“信仰飞跃”（leap-of-faith）假设。每一项试验都旨在测试某些特定假设，解答某些特定问题，进而解决她的想法中的不确定性问题。

这些试验帮助海曼和弗雷斯“搞定了一切”：深刻认识到了不确定性并很好地给予解决。比如，T台租衣网最初进行的试验着力解决需求不确定性问题：海曼和弗雷斯是否真的发现了一个值得解决的问题？最初的试验表明，租赁设计师服装的需求的确存在。大型社交活动需要合适的服装，而这就确定了她们将要做的事情：让一名女性感觉自己很特别，有魅力，且充满自信。

但这些试验并未表明网络租赁是一个可行的解决方案。在测试这一假设时，海曼没有把时间和资源浪费在网站的建设上。相反，她引入了一个简单的替代方案或最小化可行原型：给纽约的潜在客户发送图片。该试验提供了有关客户需求的关键数据，而从这里开始，最小化可行解决方案发展成为一个卓越的解决方案：T台租衣网的时装顾问会以“闺蜜般的交谈方式”，向客户提供鞋子、配饰等搭配建议，而且在必要的时候，会向她们发送两件同款不同尺码的服装，以确保衣服合身。

只有在确定问题并找到解决方案之后，才能搞清楚T台租衣网的商业模式，确保“市场进入策略”（go-to-market strategy）会起作用。验证商业模式涉及试验，即通过试验确定如何与客户进行交流，以及如何从客户那里获取价值——建立合适的定价模式，使之产生可覆盖运营活动（成本结构）以及公司向客户提供解决方案所需关键资源及能力的收入流。在客户渠道问题上，海曼最初的假设——依赖设计师网站——被证明是错误的。关键转向（pivot）是必要的（按照我们的定义，问题、解决方案或商业模式的关键因素的改变即为关键转向）。T台租衣网的商业模式，最先是想做现有设计师的执行合作伙伴，后转变为网飞式的商业模式。

P15-16

近期，你可以安排一次实地或虚拟的旅行，去纽约、中国香港、新加坡和迪拜看一看。在纽约，先到第6大道和第57街的交叉口，然后背对中央公园，开始向南行走。在路的左侧，你会看到洛克菲勒中心，这是20世纪30年代兴建的摩天大楼建筑群。在路的右侧，你会看到更加高耸的摩天大楼建筑群，那是20世纪60年代设计和建造的。这些矩形和直角建筑物直插云霄，区别就在于建筑物外墙的类型以及楼层的层数——60层或70层。

然后，再去中国香港、新加坡和迪拜，对比一下它们的空中轮廓线和纽约第6大道的空中轮廓线。在这些城市，过去15年建造的摩天大楼大多是世界独有的，而且它们中的大多数都极具吸引力，有的甚至可以用惊艳来形容。它们的曲线、角度、风格和表现方式都是独特的。是什么发生了变化？这些建筑师变得更大胆和更有创意了吗？这些城市的建筑师比美国的建筑师更专长于设计吗？

答案是否定的。因为中国香港、新加坡、迪拜乃至世界各地建筑师使用的软件已经非常先进。如果一名建筑师想改变一个角、调整工字梁的承重或新的曲线，或者在23层外伸的装饰部分使用一种新的焊缝方式，这些软件都会自动对建筑物所有部分的设计进行重新计算，并依照各个独特要素，展现每个部分所需要做的改变以及哪些地方必须做到平衡等。软件可以对这些大型超高层建筑物各个要素之间的依存关系进行计算。基于此，一套规则也就随之诞生，即“如果这样，那就那样”。这些规则并不同于那种“不要这样做，因为我们不知道会发生什么”的规则。实际上，这种因果关系规则解放了设计中的艺术性。

20世纪60年代建造的摩天大楼之所以存在很小的差异性，是因为创造性的自由空间太小：任何不同于标准直梁或90度角的设计都是危险的，而且造价也是非常高昂的。对于异乎寻常的设计要素，即便最优秀的建筑师，也很难拿出全面的调整方案。

那么，这与管理有什么关系呢？从历史上看，管理与“直线”和“直角”有关。当下，经理人使用的传统商业规划的工具——“软件”——有助于他们完善分析、规划与执行的艺术，但前提条件是，问题必须是标准化的，而依存关系也必须是已知的。创新与不确定性和非标准化流程（“曲线”和“奇异角”）有关，而我们使用的管理文献和工具还无法解决经理人与创新者面临的新问题。在面对高度不确定性问题时，经理人需要新的“软件”，即一套新的指导方针和规则。

此外，虽然大多数公司之间都存在相互依存关系，但大多数高管对这种依存关系以及彼此之间的相互作用知之甚少。对一家公司来说，有些相互作用是静态的，只会在特定的时间点发生。而其他的，则是动态的，且持续存在。很多高管和雇员之所以坚持标准流程，是因为相互依存过程的改变费时、危险且代价高昂。尽管标准流程会迟滞创新的步伐，但很多经理人在追求秩序的过程中，仍会本能地选择少做创新。

公司高管之所以面临这样的困境，原因之一是只有很少的商业研究者能深入了解企业之间的相互依存关系，就像前面所说的软件之于建筑一样。

我们多数人必须追随这些少数人的步伐，因为这些研究人员对流程和组织架构的系统性依存关系有着深入了解，而这种了解所产生的影响是深远的。比如，史蒂文?斯比尔和肯特?鲍恩就对丰田生产体系开展过深入研究，考察了从医疗保健到铝在内的全行业生产流程。基于这种深入了解，他们总结出了四项管理规则（见《哈佛商业评论》文章——《破译丰田生产方式的DNA》），深度超过了先前研究人员过分简单化的描述。相类似的，亚宾泽协会（Arbinger Institute ）的特里?沃纳及其同事在《和平无关颜色》（The Anatomy of Peace ）一书中，对造成冲突和化解冲突的相互依存过程进行了详细描述。埃德加?沙因对创造文化和抗拒变革的过程进行了全面分析，并在其著作《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership ）中做了总结。还有切特·休伯所著的《绕道而行：我的安吉星之旅》（Detour: My Unexpected, Amazing, Life Changing Journey with OnStar）对静态和动态的相互依存关系做了解释。休伯是一位创新者，在通用汽车内部创建了极为成功的安吉星（OnStar）公司。休伯做到了人们认为不可能做到的事情，原因就在于他对自己的经验和其他少数人所研究的规则——“如果这样，那就那样”——进行了提炼和升华。

感谢他们以及其他一些研究人员和作者，因为他们教会我如何研究和使用相互依存关系，无论是在企业、学界、教会，还是在家庭中。

为此，我还要感谢戴尔和弗尔教授。作为本书的作者，他们是我认识的最先对创新过程进行全面、详细描述的研究人员，阐释了那些在过去严重迟滞创新步伐的静态的和动态的相互依存关系。如果一个人面临高度不确定性问题，那么他们描述的精益创业和设计思维工具就是宝贵的创新工具。他们，以及其他很多人，正在帮助创建先进的管理“软件”，就像现在建筑师用来设计新奇建筑的软件一样先进。

克莱顿?克里斯坦森

哈佛商学院教授

这是第一本对创新流程进行全面阐述的书。如果你面临高度不确定性问题，那么他们在本书中描述的精益创业和设计思维等工具就是你可以运用的宝贵创新工具。

——克莱顿?克里斯坦森 《创新者的窘境》作者

对任何经理人或创业者来说，这都是一本必须要读的书。

——史蒂夫·布兰克 硅谷创业教父

本书强调了在当下这种不确定性时代，领导力和文化变革的重要性。这个方法是加快推进创新和驱动变革的基石，也是让伟大想法成功落地的基石。

——约翰·多诺万 AT&T副总裁

本书提供的全面指导有助于领导者顺利度过难关，即从产生可行性想法到为成功做好准备的各个阶段。弗尔和戴尔将原则寓于故事之中，又在故事中阐述原则，清楚地告诉领导者为什么要采取行动以及如何采取行动。

——罗伯特·萨顿 斯坦福大学教授