梅振家、保罗·卡罗尔编著的这本《大象之舞（大企业如何在创新方面完胜小企业）》试图扭转近10年来人们习以为常的偏见：在创新性方面，新秀们注定会胜过规模庞大的业内成熟企业。常识并不一定正确。或者说，常识至少不需要总是正确。的确，在企业创新性竞争方面，小而灵活会胜过大而迟缓，然而大而灵活的企业将会胜过一切竞争对手。如今，大而灵活的组合并非不可能。

大象之舞扭转了一种人们常有的偏见：在创新方面，小而灵活的新秀企业注定会胜过规模庞大而行动迟缓的市场领导者们。《大象之舞（大企业如何在创新方面完胜小企业）》作者梅振家和保罗·卡罗尔揭示了规模庞大的公司如何做到大而灵活，并且在创新方面锐不可当。

在过去的30年中，梅振家和卡罗尔曾经研究过数千例创新案例。经过比较，作者得到的结论是：成功的企业目光远大，谨慎开始，迅速学习，而失败的企业并非如此。本书将为企业提供转型和创新的最佳指南。

赞誉

作者简介

致谢

序言

启动部分

 简介：企业创新活动的寻路指南——大而灵活的企业必胜

 案例研究：谷歌汽车和随之诞生的2万亿汽车行业相关收入

第一阶段 目光远大

 规则1：背景值80分的智商

 规则2：直面你的末日景象

 规则3：重新开始

 案例研究：汽车制造商们必须另辟蹊径

第二阶段 谨慎开始

 规则4：先让财务人员暂退一旁

 规则5：让尽可能多的人参与其中

 规则6：建立一篮子杀手级期权

 案例研究：一个没有车祸的世界中的汽车保险

第三阶段 迅速学习

 规则7：一份小样优于长达千页的项目计划书

 规则8：牢记魔鬼代言人

 案例分析：医院是否已经被宣告死亡

结论

后记

术语表

此外，当事态变得更加棘手时，当初为他们奠基的当事人早已晋升到更优越更重要的位置上了。职业经理人通常是在拿别人的钱玩游戏（oPM，即拿别人的钱玩游戏，发音类似鸦片）。如果想法成功，职业经理人会因此暴富。但是如果想法失败，投资人才是最大的输家。

问题在于企业的末日的确存在，他们发生的频率往往比总裁们愿意承认的更高。我们此处并非在谈论被闪电击中的概率。

基于以下三个原因，企业需要了解他们的末日景象（需要指出的是企业随后两个季度收益平平并非末日景象，破产、清算和核电灾难才是）。

第一个原因非常明显：如果你拥有容易被自然灾害破坏的核电设施，你必须知道。另外两个原因蕴含在艾森豪威尔总统的名言里：“计划毫无价值，然而计划又是一切。”审视末日景象可以帮助人们建立基准，帮助企业看到薄弱环节，做出改进措施，从而即使末日从不曾到来，企业的收益和利润也会相应增加。

尽管总裁团队对一项潜在危险达成了共识，我们的经验是他们在危机何时来到方面会意见迥异，但是他们又对自己的差异浑然不觉。例如，在我们与一家大出版社合作的一个项目中，总裁一致同意互联网将会迅速导致大部分印刷广告收入消减。但是当涉及“迅速”代表着多久，从而补偿收入流和成本削减该何时启动时，总裁团队内部成员的观点出现了显著不同。这种未阐明的分歧导致总裁们向不同的方向努力，尽管他们认为他们已经达成一致。一项基于不同场景的练习表明，一些人认为一年后就会发生的事情，另一些人认为5年后才会发生。所有的想法都公布于众之后，小组对时机的估计达到一致，并用统一的方式向前迈进。

由于无论个人还是企业都不习惯于设想最坏的情形，这样就会错失重要的分析，总裁们必须习惯阶段性作末日景象练习。末日景象很少被看作是企业的常规运营的一部分，所以人们在这方面必须要付出格外的努力。

最好的末日练习被我们称作“做你自己最危险的竞争者”。这个练习的做法如下：我们将经理划分为若干小组，给他们一个简单的指令。假定你接到坐拥雄厚资金的股东的电话，要求你启动一个公司，使得你现有公司的员工失业，并且雄霸整个市场。你必须想出合适的商业计划。相当热烈的讨论之后，所有的小组都将自己的商业计划公布于众，然后展开辩论，最后投票选出最佳商业计划。基本上，我们就是要求小组向深渊底部窥视，并报告他们看到了什么。

将参与者从各种有形和无形的组织障碍中解放出来通常具有情绪宣泄效应。他们非常喜欢这种练习，而且这种探讨也会使得危险的薄弱环节变得显著，揭示潜在的机会和竞争性挑战，同时又提供了简明的市场趋势分析。这种练习超越了过去个人和小组钳制明晰思考的做法，给人们一个机会清楚地表达自己所知道的想法。

如果你不知从何开始，就请集思广益列出一个清单涵盖所有可能影响你的未来的事物：科技发展、顾客行动、股东行动、竞争者行动、政府行动，可能取代本企业的新产品或者新服务，等等。随后建立一个以“发生概率”为x轴，以“对企业的重要性”为Y轴的坐标系，然后将所有的点落人这个坐标系中。完成之后，选择那些既有高的发生概率，又对本企业很重要的事件来优先考虑。组建团队，请大家把每一件中选事件拓展为一个连贯的故事，并描述随后两三年将会出现的场景。让各个团队将自己的结果向其他团队展示，并生发出研讨，从中辨识出可供寻找的路向标。

P46-47

当我2011年以CEO身份加入美国医疗协会（AMA）时，我成为一个有着辉煌历史和奇妙使命（为了提升医药卫生事业的艺术和科学以及大众健康水平服务）的组织中的一员。AMA成立于1847年，它为美国这一尚处于万金油阶段的领域带来了科学和专业化的标准。在20世纪早期，AMA发起了针对医学院校的评审，进而结束了只要交钱就能毕业、挣学分赚文凭的工厂式经营模式。一个使每位即将行医的学生都必须得到彻底训练的新时代开始了。在20世纪中晚期，AMA在提示吸烟和癌症的相关性方面，以及在对国民健康有重要影响的其他问题相关政策制定方面都起了重要作用。

但是，像其他许多大规模的成功组织一样，AMA也在日积月累中建造起一个过于庞大而笨重的机构业务组合，几乎包罗万象无所不能。界定AMA的核心事务开始变得困难。换句话说，我们发现自己已经置身于本书中多次回响的许多公司失败例子的位置上。我们开始变得大而疲软。

与此同时，医药业变得格外复杂，变化莫测。如今有大约4000种医疗和手术措施，6000种药物来应对13 600种可能危害病人的健康的情形。信息技术以加总电子健康档案的数据和增强医疗的私人定制性为主要表现而加速进步。微传感器的普及和功能强大的新医疗设备（另外它们也被认作智能手机）联手使得院方可以24小时监控患者的状况，并使医生之间的即时交流成为可能。在过去的10年中，随着基因组排序的成本下降，科学家们所发现的与特定疾病相联系的基因的数量已经从数个激增至大约5000个。与此同时，《平价医疗方案》和其他规章法律的出台也给医疗行为如何付费和实施带来了巨大的改变。

AMA过去履行自己的使命的渐进方式显然不足以应对当今动态环境的需要，托管人委员会任命我收缩战线以施加影响。由构成AMA参议院的185家医疗团体所形成的185项政策组合为我们从中聚焦数项策略而提供了丰富的资源。

我们目前正在为变得大而灵活而努力。

为确保我们行动迅速，跟得上医疗界的变化，我们选取借鉴了2008年所出版的令人艳羡的著作《亿万美元的教训》（Billion Dollar Lessons: WhatYou Can Learn from the Biggest Business Failures of the Last 25 Years）一书，其中梅振家和保罗·卡罗尔所研发的魔鬼代言入技术中的压力测试策略被我们所用。我们也开始应用本书中所罗列出的目光远大、谨慎开始、迅速学习的创新方式。事实证明他们的分析是大有裨益的。

正像本书中所推荐的那样，我们重新构想了如果AMA能够理想地完成它的使命，它将会是一个什么样子。我们将115项策略创新精简为3项策略性支柱，随后于2012年发布。首先，在近乎一个世纪的渐进性交革使得医学院的研究和医疗界的医疗实践相脱节之后，我们正在引领医疗教育水平的迅速提升。其次，我们正在致力于改善全国人民的健康状况，并优先专注于II类糖尿病的预防和降低高血压。最后，我们也在帮助医生们提升工作满意度，让他们的执业生涯更稳定，并且确保他们这一代中最优秀最聪明的医生能源源不断。

上述3项创新项目，无论哪一种得以成功，都将表明我们在履行使命方面大有进步，但是我们的目标是3项都能获胜。因此我们也采取了书中所罗列的其他措施。例如，梅振家和保罗帮助我们设想了未来5年后的我们将如何发布“未来的历史”，我们关于组织长期的设想以及未来将面临的挑战从而得以具体化。通过编造一个可能成为我们的巨大成功或者可怕失败的编年史，我们得以清晰认识到成功所需撬动的杠杆和需避免的陷阱。我们看到，3项创新项目其实是彼此增强而不是彼此大致独立的。这种实践还会对组织中的每一位成员都有所裨益，甚至那些不直接参与3项项目的人，也能懂得他们如何适应并扮演重要的角色。

我们已经开始研发医药业的一个潜在杀手级应用的策略组合。“杀手”和“药物”似乎很难在同一个句子里出现，但是我们期望找到能够让医学院学生、执业医生，以及尤其重要的是能让病人的状况得到极大改进的方式。

创新并非易事。在成功的组织中创新可能还会格外困难，因为成功的组织往往已经发展出一套明晰的做事方式，所以想令其对一个变化的环境做出调整相对更加困难。当然，在AMA，我们有一个已经服务了150多年的强有力的企业文化，但是如果我们想在一个变动如此剧烈的世界继续追求我们的使命，我们必须做出相应调整。

你们手中的这本书会为创新中的困惑提供一种非常聪明的解决方式，哪怕你置身于一家有着悠久成功历史和特定行为方式的大型组织——实际上，本书特别适用于一家有着悠久成功历史的大型组织。

——詹姆斯L. 马达拉，医学博士

美国医疗协会首席执行官

施乐公司个人电脑和它位于帕洛阿尔托的研究中心（PARC）所发明的其他技术商业化的失败，在整个20世纪70年代中如同史诗般荡气回肠。我们整本书都写的是施乐公司如何将百万亿的收入和公司市值拱手相让给苹果、通用、英特尔和微软，以及数不清的其他公司。

然而施乐公司整体上并不是失败。它是一个巨大的成功。如果可以，你应该模仿施乐的帕洛阿尔托研究中心。

人们所忽略的是施乐公司在通往个人电脑及其相关技术的所有工作上的花费仅为4300万（按照现在的美元计算），但是却创造出一笔生意，为施乐公司带来了多于1000亿美元的收入。这项生意是激光打印机，已经是施乐公司多年来的核心业务。

是的，施乐之外的其他公司将个人电脑商业化了，但是地理上的使用者交互界面——以太网以及其他技术都是在PARC得以发明的。你可以争辩说施乐应该自行将这些技术推向市场（根据它们和施乐的核心业务有多大差距来判断，其实这不太可能），或者至少应该想出一个办法来为它们申请专利，从中牟利。

但是请回溯两个关键数字：施乐投资了4300万美元用于研究，制造出1000亿的生意。相当于用作研究的每一元钱都带来2000多美元的收入。这种回报谁会不艳羡呢？

我们在本书中所列出的程序将会为你带来这种成功。通用电气就是一个例子，通用电气认为它可以从我们的六大趋势之一——传感器日渐增长的普及性中创造出巨额的利润。通用电气正在构造一个被指称为“物联网”的概念。这个想法是我们所有的设备之间都能彼此交流，并代表我们的利益而互相协调，根本不必人类介入。通用电气认为物联网的发展可以带来大约1500亿的收益。

然而，更加典型的是通往将近2000亿回报的途径并不是一马平川的。你需要进入一个高风险和高收益相伴而生的领域。你需要在创新之外，进入到发明的领域。

这种转变意味着投资于一块具备潜在革命性的思想的处女地，但是这个想法可能要历时很久才能变为现实，目前它的构造尚且一片混沌。在某种意义上，发明就像道格拉斯·亚当斯在《银河系漫游指南》中所创造的角色所采用的方式。当这个角色开车迷路时（在GPS诞生前的黑暗时代），他就简单地挑选和自己或多或少同向行驶的车来跟随。这个角色从来都不清楚他这是要往哪里去，但是却总能够抵达一个有意思的所在。

在施乐公司PARC的例子里，高管们在20世纪70年代早期就已经感觉到由于计算机发展将带来的地壳板块漂移。尽管人们还不是很清楚这种漂移是会导致地震还是将南美洲和非洲撞回成为一个新的泛大陆，但是施乐认定由于这股潜力非常强劲，它应该组织世界上最伟大的专家成为小组，专门从事这方面的研究探讨。

由于联邦政府的资助，这样的小组在此之前就已经开始联合行动，通过互联网得以扩散。于是施乐公司雇用了鲍勃·泰勒，1970年联邦负责这项工作的总管。他随后组建了一个来自联邦研发团队和其他地方的梦之队科学家团队。

这是个人电脑历史上令人难以置信的开端。1970年计算机已经在大公司得以普及，输入依靠穿孔卡片，输出是一长串打印输出命令。计算机总是在办公区的后勤部门使用，由一批如神父一般身穿白色外套的人在有空调的特殊房间里小心伺候着使用。

在道格拉斯·恩格尔巴特提出如今在计算机世界里被尊称为“演示之母”的东西（他首次展示了鼠标——个木制的壳儿，覆盖着两个轮子；位映像图功能——能用计算机在屏幕上用一个个小点来组合出形象也首次得以展示）之后不到两年时间，泰勒进入施乐董事会。我们现在称为微处理器的东西直到1971年才被一名英特尔的员工发明出来。

然而，人们是在施乐形成了计算机能够从穿试验服的男人们那里转移到黎民百姓手中的观念。这种想法部分来自著名的管理学理论家彼得·德鲁克当时所开始撰写关于他称作“知识工人”（knowledge worker）的文章。艾伦·凯曾经担任PARc研发个人电脑的小组的领队，他是德鲁克的粉丝，并且苦思冥想德鲁克的知识工人该使用什么工具。凯最终构思出了一个他命名为Dynabook的形象。尽管当时的计算机体型巨大，互联网也只是由大学校园里彼此相连的几台电脑而已，凯想象一种既轻巧，又方便移动，可用电池供电，而且有着很好的色彩分辨屏幕和键盘的装置，既能够和其他电脑互相联通，也能够获取几乎无限制的信息。最终，大约40年之后，他构想了今天的笔记本电脑，用Wi-Fi和互联网相连接。

他着手组建了Dynabook项目，随后各种重要发明都从中出现——个人电脑本身，图形用户的使用接口，面向对象程序设计，激光打印机（随后由另一个团队研制成功）和以太网（主要由鲍勃·梅特卡夫研制而成）。

……

我们认为施乐公司PARC中心的鲍勃·泰勒提供了一个最好范例，展示了如何既确保团队彼此友好合作，足够专注以完成计划，又给一个团队留有恰当的自由发挥余地。你也可以注意借鉴曼哈顿计划的领导者莱斯利·格罗夫斯将军的做法，关于他的著述甚多。尽管他一点儿都不懂技术，但却在管理科学家和管理华盛顿的领导领域都交出了很棒的工作业绩。罗伯特·奥本海默是一位杰出的物理学家，既被为他工作的人敬重，也有避免原子弹研究误入歧途的敏锐洞察力。

当你制定目标时，请务必立足于现实。请意识到你所投资到大多数项目中的资金都将会血本无归（这一问题可以通过压缩项目规模来缓解）。甚至最成功的项目也不会在多年中都能分红。如果你只是关心今后一两年里你公司或者单位的业绩，那就不要投资于发明项目。直到1977年，施乐才推出激光打印机，而此时已是PA：RC开始这项研究工作之后7年。当时施乐的CEO彼得·麦克洛，才配得因这项后来给施乐带来大笔生意的投资获得殊荣——但是荣誉姗姗来迟。

对于团队自身来说，团队应该有雄心壮志。你可能不像曼哈顿计划，能够组织理查德·费曼、爱德华·泰勒和约翰·冯·诺依曼，并有阿尔伯特·爱因斯坦这样的大家潜伏其后，但是你仍然需要让你的项目经理瞄准世界上最优秀的科学家。他必须知道他们是谁，如果项目真的很重要，也一定能够把他们中的许多人拉入团队。

当你组建了这样的团队后，尽管我们已经生活在越来越虚拟的世界中，你需要将他们纳入同一地点。当人们共处一厅或者同在一家咖啡馆时，对照他们只是通过电话或者既定日程的视频会议联络时，他们的反应会非常不同而且会有更广泛的接触。贝尔实验室曾经发明晶体管和许多其他东西，对这一时期的深度研究发现，许多“魔法”都来自专家们偶遇时互相对话所碰撞出的火花。美国能源部前部长朱棣文曾经特意将国家实验室设计成不同领域的专家必须经常碰面。史蒂夫·乔布斯也将皮克斯公司的主要建筑设计为只能从一个管道中进出的样式，从而激发人们彼此交谈。一些公司依靠政府来做基础研究或者通过与大学合作（大学的科研工作通常得到了政府基金的支持）的方式走发明捷径。在许多情况下，政府和大学都是伟大的发明的源头。美国国防高等研究计划署（DARPA）、美国国防部研究机构给了我们网络、GPS以及其他许多创新。高级能源研究计划署（ARPA-E），这家来自美国能源部的年轻研究机构已经建立起帮助它将科研转化为商业机会的机制。

此外必须强调的是，如果研究来自一些公共资源，那么每个人都有资格使用它。所有的公司都可以在网络或GPS的基础上开始建造。

与此相比，如果你是投资未来医疗行业的公司，你可能会像施乐公司那样赢得2000倍回报率的有利地位。

本书对于每家面对技术变革雪崩效应的公司董事会和管理层而言都是一本重要的书。我将会把此书送给每一位我将与其合作的执行官。

——杰克·格林伯格（Jack Greenberg），麦当劳前总裁，西部联盟电报公司主席

本书中的8条创新规则代表了大公司资产得以利用和资产逐渐被削薄之间的区别。

——盖伊·川崎（GuyKawasaki），苹果公司前首席国际网络传播者和《作者、出版商、企业家：如何出版一本书》（APE: Author，Publisher，Entrepreneur）的作者

作为一个曾经在柯达公司直接察觉，却又错失数码成像方面“杀手级应用”机会，同时又亲自见证过通用汽车OnStar项目数十亿美元成功的人，我信心满满地为本书中所呈现的概念背书。

——文斯·巴拉巴（Vince Barabba），柯达市场研究部前负责人通用汽车策略研究部前负责人，美国联邦调查局前主任（两次担任）

伟大的杰作！我简直爱不释手。这本书对于所有想要带领大机构按既定路线行进的领导者来说都是必读书籍。

——菲利浦·法萨诺（Philip Fasano），凯萨医疗机构副总裁、首席信息官

材料新鲜，富有洞见，而且非常实用，这本书是我很多年来读过的最好的商业书籍。它对于创新中该做和不该做的事情真是切中要害。

——山姆·希尔（Sam Hill），《激进营销》（Radical Marketing）的作者，博思艾伦商业咨询公司营销部前总裁

梅振家先生和保罗·卡罗尔先生又合著了一本必读书籍。他们对于公司如何实现大而灵活、不可超越提供了便于操作的建议。他们罗列出了克服创新中各种常见障碍并将规模转换为优势的具体步骤，并且为具体落实提供了富有说服力的例子。

——琳达·希尔（IAnda A. Hill），哈佛商学院教授

变革已经开始：如果你想要在一个规模庞大而且历史悠久的公司产生长远而积极的影响，这本书就是为你而生。梅先生和卡罗尔先生在这本关于带来真正变革的紧迫著作中提供了卓越的创见和实用的建议。

——威廉·泰勒（William C. Taylor），Fast公司创始人之一，《实用激进》（Practically Radical）的作者

本书用了很多例子逐步揭示为了成功培育突破性的创新而需要做和不可做的事情。本书精心写就，可读性强，会引起各种规模公司的兴趣。

——丹·布里克林（Dan Bricklin），阿尔法软件公司技术部总裁，先锋电子制表公司VisiCalc的联合创办人

对于任何大公司创新方面的负责人而言，这本书足以厘清所有如何利用规模获胜的疑惑。

——保罗·奇比（Paul Chibe），百威英博公司营销部总裁

梅先生和卡罗尔先生为我原本不抱希望的领域带来了新的生机——大公司如何成功创新。不可寻求硅谷风险投资基金来联合投资于创新项目，那样只会浪费资金，世界级大公司们应该遵循本书中的6项规则，并在这一过程中培养出自己的杀手级应用！

——戈登·贝尔（Gordon Bell），传奇计算机公司工程师，高产天使投资人和《高科技风险企业》的作者

本书潜心研究并清晰揭示了一系列现有大公司将转型性科技转化为成长机会的简单方法。现有大公司的确能够战胜后起之秀，而这本重要的书籍解释了它们是如何做到的。

——拉里·伯恩斯（Larry Bums），通用汽车研发部前副总裁，《重造汽车》的作者之一

本书作者们以乐观的基调提供了伟大的创见，挑战传统见识，并为大机构提供了一条预测未来并使用其可观资源的影响力成功开辟未来的路径。

——费罗兹·达鲁（Phiroz Darukhanavalac，Daru），BP公司副总裁及技术部首席执行官

振家和保罗将奇幻的技术变革转变为商界生存的至理名言。这本书能让你的企业以全新方式宏大思考、保持现有大规模，甚至进一步扩张。

——安迪·利普曼（Andy Lippman），MIT媒体实验室创建者之一，助理主任

只有那些有勇气和决心，目光远大、谨慎开始、迅速学习的领袖才能够在当今这个时代所需要的创新行业中获胜。

——艾米·雷丁（Amy J. Radin），安盛公司营销部总裁

扪心自问新兴小企业和大型业内企业谁应该更加无所畏惧？当然是后者——因为它们更能承担错误，而从错误中我们才能学习到更多！本书中就包含了许多伟大的教训。

——格雷格·雷伯恩（Greg Rayburn），Kobi伙伴的合作人，Hostess品牌前主席及总裁

如果业内组织试图发起创新并在一个新秀辈出、剧烈变革的世界保持竞争力，本书为其策划了一幅令人叹服的蓝图。

——阿兰·西格尔（Alan Siegel），西格尔原件公司总裁及CEO

振家和保罗在挑战公司创新文化和灵活性与规模相关的陈腐观念方面成绩斐然，能够理解并执行该书理念的大公司必定会成功。

——彼得·汤普森（Peter Q. Thompson），柏智基金（Perkins investment management）总裁

本书阐明了尝试创新的企业常见的误区，并为其提供了一种简单而有效的寻路指南：为了研发下一个杀手级应用而目光远大、谨慎开始、迅速学习。

——米卡埃尔·斯基森（Mikael Thygesen），赛门地产集团营销部部长，赛门品牌事业部总裁

本书为欣然从事创新的企业提供了令人叹服的案例和利用未来巨大商机的详尽指南。

——桑基·古普塔（SanjayGupta），好事达保险公司营销与创新和

公共关系部执行副总裁

梅先生和卡罗尔先生在大型业内公司如何迅速转变为真正的创新者方面提供了令人深省的案例研究和富有说服力的规则。鉴于我们现在所面临的威胁，本书推出的时机堪称恰逢其时。

——罗伯特·希费尔赖特（Robert Schifellite），投资者通讯解决方案公司、布德罗里奇金融解决方案公司总裁

大企业能够掌管颠覆性创新吗？是的，如果它们能够目光远大、谨慎开始而又迅速学习，采纳本书中的8条核心规则的话。

——斯蒂芬·丹宁（Stephen Denning），《激进管理领导者指南》（The Leader's Guide to Radical）作者

本书清晰、巧妙而简洁地呈现了未来10年将至的挑战、陷阱和成功所需的锦囊妙计。将其作为你的警钟和罗盘，将引领你跻身成功者的队伍，而不是混迹于众多的失败者之中。

——托比·莱德肖（Toby Redshaw），英杰华和美国运通全球信息部前总裁

梅先生和卡罗尔展示了大公司不仅能够成功驾驭各个行业中逐渐兴起的颠覆性创新，更能借此良机变劣势为优势，进而完胜新兴企业，创新方面大公司不如小公司的传统观念被颠覆。信奉它们的原则，采用它们的工具，并且获取相应的收益吧！

——约瑟夫·派恩（B. Joseph PineⅡ），《体验经济》

（The Experience Econom），and坳nite Pos'sibili00的作者之一

我用来衡量一本商业书籍的价值的方法比较特别，就是能让我感到多么不快。本书解释了在一个技术持续毁坏现有商业模式的时代应该如何发展一种心态和思维框架，这种心态和思维框架足以帮助企业生存并发展。它的确让我离开了自己的舒适区——这是一件值得称道的事。

——多纳·赫利希（Donagh Herlihy），雅芳产品部信息主管和高级副总裁

规模是一种新的优势——只要你懂得如何来利用它。振家和保罗会告诉你如何利用。

——安德鲁·拉泽齐（Andrew Razeghi），策略实验室公司管理合作方，西北大学凯洛格管理学院讲师

规模大不再是创新的障碍。梅先生和卡罗尔先生为大规模公司提供了竞争性柔道术的新规则。借助实用的例子和清晰的规则，他们向我们展示了如何厘清乱局，目光远大，并且信心满满地将新魔法施展于大规模企业中去。如果你正在领导一家大企业，请务必读一读本书，它将为你的脚步带来新的活力。

——尼古拉斯·韦塔拉里博士（Dr. Nicholas Vitalari），《弹性企业：商业革命的新宣言》（The Elastic Enterprise：The New Manifesto for Business Revolution）的合作者之一

本书的精彩之处在于它不仅为读者提供大量案例研究，并且提供了如何才能赢的新规则。毫无疑问，读过本书的人将在创新竞争中占领先机。这本书本身就是一个杀手级应用。

——乔尔·库尔茨曼（Joel Kurtzman），《横扫第二个美国世纪：经济垄断的四种力量》（Unleashing the Second American Century：Four Forces for Economic Dominance）的作者

没有一部法律会说今日的《财富》100强企业在未来将成为恐龙。梅先生和卡罗尔先生描绘了一幅地图来帮助你的企业创新发展，而且如果你不能比最受瞩目的后起之秀更好，至少会与它们一样棒。

——唐·泰普斯科特（Don Tapscott），最新上榜畅销书作者《宏观维基经济》（Macro Wikinomics）的作者

一本能帮你把握未来的超级实用手册。

——马尔文·佐尼斯（Marvin Zonis），芝加哥大学布斯商学院荣誉退休教授