我们生活在一个巨变的时代，唱反调的人比比皆是，告诉我们，这不可能，那做不到，实际上这些人的存在常常标志着深刻的变革已经来临。弗雷德蒙德·马利克著黄延峰译的《转变(应对复杂新世界的思维方式)(精)/欧洲管理经典》提供了应对企业环境复杂局面的方法和工具；阐述了系统控制论管理方法如何帮助企业（包括各种组织）掌控错综复杂的情况。

我们正面临巨大的变革。进入21世纪，我们将面临更加复杂的、未知的世界环境，在这种环境中，我们不确定自己处在什么位置，面对的目标是变动的，而且有几条路径可供选择。弗雷德蒙德·马利克著黄延峰译的《转变(应对复杂新世界的思维方式)(精)/欧洲管理经典》描述了应对这种复杂局面的系统控制论管理方法，帮助你掌控错综复杂的情况。

在这场社会变革中，发现自我，摆脱僵化的组织，找到新思路并更好地运行下去。这本书将是应对21世纪巨变的导航图，帮助你拥有更为开阔的视野，把握未来。

序言

第1章 我们为何必须彻底转变思维方式

 观察结果

第2章 21世纪巨变

 我们时代的标志？

 从旧世界到新世界

 彻底的改变

 1997年的旧世界

 “古典管理”：一个即将过时的模型

 几乎一切都要变

 新世界的分娩之痛

 仅有经济学还不够

 功能障碍的危机

 组织革命

第3章 变化的基本规律

 增长、不确定性和创造性破坏示意图

 驶向未知的世界

 错误的信号

 需要三项而非一项战略

 替代和体验创造性破坏

 根本性的转变

 勇立变革的潮头

第4章 推动转型的力量

 人口问题

 移民与能力堡垒

 包容主义和排外主义

 几种社会类型同时存在

 复杂性社会即挑战

 生态环境

 增长的极限

 企业领导人亲自参与

 陷于“什么”和“如何”的夹缝中

 科学和技术

 从重大突破到世界新形象

 系统互联推动进步

 时空的分离

 管理知识

 经济学和负债

 雷曼兄弟和危机加速器

 原因：美国企业的导航系统失灵

 如何建立新秩序

 作为主要驱动力的复杂性

第5章 复杂性：构建新世界的基础

 旧思维方式的局限

 何为复杂性？何为种类？

 不可思议但可以管理

 简单系统和复杂系统

 有逻辑性的复杂还是杂乱无章的复杂

第6章 系统失控？

 利用控制论的新治理：通信和控制

 注重自我能力的控制论

 经商办企业还不够

第7章 组织运行的复杂性

 运行的两个层次

 运营和管理任务

 变化的常量：主控程序

 主控程序如何发挥作用

 系统策略

 组织模式

 组织问题

 巨变的导航助手

 实时控制

 枢纽原则和一人负责制

 运行控制中心

 组织的神经系统：可生存系统模型

 组织反馈回路的敏感度模型

 变革的社会技术：协同整合

第8章 试探法：新世界的导航原则

 情况不确定时评估形势的原则

 控制能力和建立关系的原则

 信息原则

 说服力原则

第9章 从混乱之地到新目的地

 局限性的处理

 体现自我的领导力

 不断提升个人绩效

 当新事物出现时：按指示管理

 不只通信，还有元通信

 管理你的上司和同事

 富有激情的管理

结语

参考文献

作者简介

表面看似是金融危机、经济危机或债务危机，实际上从一个更大的角度来看待它们的出现，可以把它们理解成“新世界分娩的阵痛”。在新世界中，一切皆与过去习惯的方式不同。即使回想起来这种转变并没有造成那么大的灾难，我们也不会因为假设如此而犯战略性的错误。与低估其挑战性相比，高估它反而危险性较低。彻底的改变

倘若转型产自总在开放的经济体系和国际社会中发生的渐进式创新和改变，你如何分辨它是一次真正的转型?

其中，第一部分答案在于整合跨越多个学科及其相互关系的知识领域，以及准确的历史知识。第二部分答案在于观察，即寻找你自己，而不是听信媒体告诉你的内容。第三部分答案在于提出问题，不仅要问关于底线的问题，而且要问关于上限的问题，可谓要把世界弄得天翻地覆。我们始终要自问一个同样的问题：这确实是真的吗?第四部分答案在于系统性思维：整体而言的理解和思考能力，不抹杀连接，反要建立连接，并关注新兴的模式。另外，你需要正确的方法理顺所有的事情。

更确切地说，要了解其背景，因为线性思维可能不会有什么帮助。汉斯·乌尔里希(Hans Ulrich)是圣加仑系统导向管理理论的创始人，对此，他进行了清晰的表达：“整体思维是创造性的，因为它将以前被认为是无关联的东西联系了起来，由此创建了将个人的观察系统化的模式，得以让我们能够理解所看到的内容。”

关键是要把这些碎片组织起来，形成一个体系，使之成为一以贯之的整体。从整合的角度看，你会突然注意到在你分别考虑事情时不曾看到的东西，就像它们不在那里一样。为了正确判断其重要性，你需要模型——它们是知识的组织者，支持穿越未知领域的航行。

如同在实证社会研究中习惯成自然的那样，通常的做法就是不断地寻找新的数据，甚至更糟的是，还会没头没脑地躁狂，但这一挑战并非寻找新的数据。多年以前，持不同的态度是适宜的，因为那时的数据意味着重大的瓶颈，离开数据就没法活下去。现在我们拥有海量的数据，超过了我们的所需，多到我们无法用富有意义的方式加以处理。如果再认为更多的数据会导致更多的知识，拥有更多的知识就能得到更深刻的见解，那就很荒唐了。

更重要的是，我们质疑我们拥有数据的重要性。它们的重要性基于隐含于数据集的相互关系，甚至更重要的是，基于各因素间可能因时而变所建立的连接。

哥白尼开启了从地心说向日心说的变革，但他并非通过收集更多的数据而实现的。他接触到的数据、观察结果和观感与他同时代人的所看、所感是一样的。我认为他的特殊功绩在于他用不同的方式质疑这些数据的含义。这使他认识到完全相同的数据未必仅仅意味着宇宙的地心说，也有可能是它的对立面——日心说。

航行在转型的时代需要我们社会的管理者拥有类似哥白尼的这种能力。做到这一点通常无须天赋异禀。多数情况下，掌握某种技能就足矣，但它是哪种技能呢?

在长达约1400年的时间里，几乎没有人质疑过以地球为中心的观点。在社会处于变革之中，传统观念受到怀疑，甚至有时遭到抛弃时，哥白尼开始对地心说进行深刻的反思。几百年前，人类发明了印刷术，这让人们更容易获取知识。那是一个变革的时代、一个宗教动荡的时代、一个农民反抗的时代。既有的社会制度开始摇摇欲坠。

在哥白尼时代，航海业蓬勃发展。为了在七大洋航行时不至于迷路，水手迫切需要精确的天文数据。e熟悉的导航规则依然存在。各自拥有物理规律的星星、太阳和地球还跟从前一样。发生变化的是如何看待它们之间的联系。将所有的事情拼凑在一起会花一些时间，但如果成功了，已知世界的边界就会发生根本性的移动。

P10-13

如何确定我们当前的方位，如何明确我们的目的地，以及如何驾驭我们的船只驶向它，航海考验的是舵手的本领。

高超的航海技术是在未知的领域仍能辨明方向的能力。所谓“未知的领域”，即我们不确定自己处在什么位置，面对的目标是变动的，而且有几条路径可供选择。

展现在当今大多数组织面前的就是这样一个“新世界”。本书描述的就是在这种新世界里航行所需要的方法，包括在不确定和极其复杂的条件下的思想原则和行为准则。

对于我们来说，新世界在很多方面都是未知的。尽管如此，我们还能了解些什么呢？或许我们已经知道很多了，只是还没有意识到而已。

比如，我们知道新事物是复杂的。管理复杂的局面将是我们要面临的最大的挑战。不管是什么样的组织，商业企业、医院也好，政府机关、学校、城市和国家也罢，概莫能外。我们知道，所有这些组织都需要在日渐复杂的情况下运行，没错，恰恰是这种复杂性使得它们运行得更好，而且运行方式也是全新的。本书阐述了应对复杂局面的方法和工具，以及系统控制论管理方法如何帮助我们掌控错综复杂的情况。

因此，尽管面临如此的不确定性，我们却能在这些变革时期从容应对。每前进一步，我们就会了解更多一点，因为与复杂性相匹配且拥有设计良好反馈回路的控制方法就是这样起作用的。

新世界诞生于21世纪巨变（great transformation 21），这是我在1997年新创的一个术语，因为我看到了在整个社会范围内持续进行的根本性变化过程。它可以让我们摆脱旧世界对组织和管理的约束，使得我们更好地行使职责，换成新的思维方式思考，并且设计出新的东西。

若非经过多年与各种高级管理团队中众多经理人、客户和朋友的合作和探讨，以证明其内容有效，我是不会出版我的任何书籍的，这是我的原则。因此，我衷心地感谢他们。我还要感谢尤塔·谢勒（Jutta Scherer），以及与我长期合作的出版商坎普斯出版社（Campus Verlag），尤塔的翻译很有见地。尤其要感谢我的同事和朋友——基思·罗伯茨（Keith Roberts）用挑剔的眼光审阅了我的英文手稿，安纳利萨·察科纳（Annaliza Tsakona）则发表了自己的意见，马利克管理中心的高级编辑塔玛拉·贝希特（Tamara Bechter）为本书的篇章结构和规划做出了贡献。

弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）

圣加仑（St. Gallen），2015年12月

欧洲管理学领域领先的分析师和专家。无论在理论领域还是在管理实践领域，他都是权威性的大师。

—— 彼得·德鲁克 （Peter F. Drucker）

欧洲最有影响的商业思想家之一，他的课程吸引了国家最高层的CEO。

——《商业周刊》

事实上，管理不能奏效很多时候正是因为没有把一些管理的常识弄明白并且做出来，这些常识之所以有价值并不在于其本身，而是在于将其应用到从资源转化为价值的行动中，这正是马利克理论的价值所在。

—— 陈春花 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长