第1章 人力资本主张
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之本。
——任正非
导语：重新定义人力资源管理
人力资源管理的目的是什么？人力资源管理的目标在哪里？这两个问题的背后，体现了人力资源管理工作的价值逻辑。很多时候，我们完成了人力资源工作的六大模块建设，但是我们仍然无法确切地回答这两个问题。所以，我们需要回到企业经营的本质来看人力资源工作。
以业务为驱动，以价值贡献为目的，构建人力资源管理机制，通过公平竞争激发人才创造力，并在持续的艰苦奋斗中提升企业的竞争力。这样的管理逻辑对众多企业的人力资源建设工作都是切实可行的，我们也需要学习这样的企业文化。众多中国企业中，华为无疑是做得最好的。以业务为驱动是华为人力资源管理的基本导向，华为的人才队伍建设全部是围绕提升为客户服务的业务能力展开的，其一切成果也都是通过业务驱动实现的。在这一导向下，为了更好地塑造业务能力，华为所做的就是尽可能建立人才竞争优势，招揽高素质才俊，培养针对性人才和专家队伍，打造企业的核心竞争力。优秀的人才被吸引进来以后，华为又会通过艰苦奋斗的文化氛围的熏陶以及公平竞争环境的塑造来引导人才持续奋斗，在鼓励人才实现自我价值的同时，让人力资本为企业价值的最终实现服务。在价值聚焦上，华为专注于贡献导向，专注于长远价值，坚持压强原则，以专业化的后方平台保证组织绩效。最终，将人才优势进一步导向业务驱动，并让奋斗者文化落地生根。
带着问题阅读：
1.落实业务驱动的主要手段有哪些？
2.华为是如何层层递进构筑人才优势的？
3.怎样才能把企业中的每个人都变成奋斗者？
4.如何给予人才一个公平的竞争环境？
5.怎样强化人力资源的单元价值贡献？
1.1以业务为驱动
以业务为驱动是华为人力资本主张中最核心的理念，也是华为一切人力资本策略的出发点。所谓业务驱动，即市场驱动、客户驱动，是一种以业务实现为目标来推动各类决策、组织、管理工作落实的运营模式。
世界上有很多企业对企业组织的驱动方式进行过探索，经过数十年的演变和淘汰，如今比较常见的驱动模式主要有三种，即行政命令驱动、流程驱动、业务驱动。行政命令驱动的典型特征是必须领导下指令后下级才开始执行，员工像算盘珠一样，拨一下动一下，很容易导致管理僵化和效率低下。流程驱动则过分强调过程，在结果上缺乏保障。相比之下，业务驱动强调企业要通过业务成果的实现来兑取价值，是以最终结果为依据的，也是最能够保证最终产出的企业驱动方式。
1.1.1让人力资源政策作用于战略目标
企业要想实现以业务为驱动，持续地创造价值，首先要做的就是围绕企业整体战略制定人力资源政策，一切活动以保证战略胜利为前提。换句话说，凡是不能支持企业战略目标实现的人力资源管理行为都是“耍流氓”。华为坚持以业务为驱动人才观念的第一思维就是“让人力资源政策作用于企业战略目标”。P1-4
在管理中，人是最有活力的要素，也是最重要的要素。可以说，解决好了人的问题，其他问题就会迎刃而解。华为的成功与其有效的人力资源管理是分不开的。比如，奋斗者文化、全员持股、任职资格制度、绩效管理、人才梯队建设等。而人力资源管理背后的方法论，正是我们学习华为的有效抓手。
——王霁 中国人民大学管理哲学研究中心主任
人是企业的首要资源，也是企业走向成功的重要因素。随着经济转型升级，人才的作用越来越凸显。许多企业学习和提升人力资源管理的过程，往往缺乏战略性、全局性和系统性。人力资源管理本质上视人为企业重要资源进行科学经营，充分发挥人的能动性和创造性，一套行之有效的人力资源管理方法论是企业的独特竞争优势。
——夏凯 销售罗盘创始人，原用友大学营销学院创始院长
从华为辞职后创业，我越来越发现华为人身上有一种独特的气质。这种气质说不清道不明，但是只要寥寥数语，彼此之间就能找到华为人的共鸣。后来，我终于明白：这种气质就是奋斗者的气质。而这要归功于华为出色的人力资源管理。这本书无疑就是学习华为人力资源管理的一把钥匙。
——陈雨点 管理创新联盟创始人，曾任华为资深HR、变革项目PMO
任正非说华为成功的秘诀就是“管好干部、分好钱”，其实这正是华为人力资源管理的秘诀。比如，任正非只占了华为1.42%的股份，而华为员工却占了绝大多数的股份。钱分不好，有效的人力资源管理就只能是空谈。这要求管理者本人必须要有宽广的胸怀和分享的精神。
——钟虹添 中国人才战略学院院长，美国和思顾问集团首席专家
华为曾经花费几十亿美元向IBM学习，并提出了“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”等著名观点。经过长期消化吸收，华为逐渐形成了自己的一套方法论，人力资源就是其中至关重要的一个方面。这本书直击本质，使人受益良多。
——亓 萌 曾任职于IBM公司，现任职于湖北永喆控股集团
我们着力推进标杆管理研究
你正在翻阅的这本书，是标杆管理研究的成果之一。标杆管理研究是我们与多家机构联合推进的一个研究项目，其目的是深入总结、提炼中国30多年来的优秀经营管理思想，为中国广大企业迎战未来、再出发提供经验借鉴。目前，已经有数十家企业以及部分行业协会与我们合作，并获得了中国人民大学出版社的鼎力支持，这让人深感欣慰。
所谓标杆管理研究，是指对企业中的优秀管理经验和思想的研究，其衡量标准是管理的实效性、先进性。由于一段时间里我们研究华为公司的管理，一些人问我们：标杆管理研究是不是就是指标杆企业研究，是不是只研究知名企业或者大企业？这是一个误解，对此要加以澄清。
1.着眼于管理，而非企业
应当说，华为是一个特例。华为既是非常知名的、规模非常大的企业，也是经营管理思想领先的、具备深厚管理文化和管理创新探索理念的企业。从企业的角度看，放眼望去，中国似乎只有一个华为如此出类拔萃，甚至可以说如此有违常态，但却是如此让人振奋。
很高兴的是，借着华为，我们看到中国的企业也可以像西方企业那样拥有国际竞争力。所以，一种观念认为华为对中国企业界的贡献不仅仅在于它创造的产业价值，意义更重大的是它对中国企业界经营管理思想和意识的教育和普及，它唤起中国企业的精神觉醒和道路自信。借由华为这种带着鲜明中国文化特色的企业，我们认识到，中国企业也可以做得很好，用我们中国的民族智慧、文化力量赋予企业现代生命力。所以，将华为公司的管理作为重点研究也是情理之中。
但是，客观地说，我们所要做的标杆管理研究并不是必然地指向大企业，事实上我们应该着重研究的是“管理”而非企业，我们并非是要给企业著书立说，我们的本意是“发现管理智慧”。所以，无论企业大小，也无论企业是不是行业第一，我们重点关注的是：它的管理思想、方法和经验是否存在一般意义上的先进性。说到底，我们研究的是“标杆管理”而非“标杆企业”。当然，管理存在于企业的实践当中，不能脱离了企业谈管理。做此提醒，只是希望读者朋友能够用管理的视角看待问题，而非迷失在企业的光环中，或者漠视那些小企业、不知名企业，对它们的优秀管理经验和方法视而不见。
2.大管理研究
我们所说的管理也需要澄清。管理是什么？学术上的定义不在此讨论，标杆管理研究中所谓管理是大管理概念，是组织运作的全范畴。一些人将战略、运营、市场与管理分开理解，常将管理狭义地理解为内部运营管理。这不是我们的本意，我们讲的标杆管理研究是将企业作为一个系统，用系统视角看待企业各方面，我们称之为“大管理”。当下，在一些企业中几乎不存在系统思考，每遇到一个问题，都只是被动地响应——这里面，既有组织体系带来的问题，也有经营管理者思维局限的问题。企业经营管理者应该具备这样的意识：不仅要解决某个问题，更要了解与之相关联的各种要素，找到问题背后的根因，最终系统性地解决。
理论上，把企业的各个部分拆开来看待是可以的，毕竟每一个部分都有它的特性，人的管理、作业的管理、客户的管理等，都可以单独来看。但是，在实践中，你永远无法将某个部分单独拿出来完全独立地建设，否则就会造成精益管理思想中的“精益孤岛”，产生一种得不偿失的结构失衡。就如德鲁克所言，管理始终是一个系统。它有基础要求的部分，有各管理要素的协同效应。多年管理研究的体会告诉我们：必须把企业视为一个有机体，发现其系统运行的基本规律，然后找准切入点，但并不是止于切入点，而是发现关键驱动因素，利用它改变整体。
3.从实践出发，供众多企业借鉴
我们的标杆管理研究始终坚持一个角度：借鉴分析、实践导向。中国企业的管理研究工作，并不是不多，事实上各类大学以及科研机构，对中国企业的研究是很多的，但是问题在于，他们的研究更多的是偏向学术性的、理论性的。
我们的研究旨在为众多寻求转型升级的中国企业服务，这既是我们的愿望，也是我们的目标。我们认为，这些致力于持续进步、主动改良和创新的企业是中国经济发展的活力源泉，是持续迸发经济创造力的主要群体，但是这个群体也最需要管理建设上的支持。或者直接点说，我国的众多企业过去是粗放发展的，既缺少管理投入意识，也缺少管理投入能力。真正有意义的管理研究应当为它们打开思维意识，提供智慧支持。
既然是服务于中国企业转型升级，我们就不惧于发表这样一个论点：我们研究标杆管理的根本目的，乃是与中国企业的管理现状相结合，是有目的地选择一般性的、对中国大多数企业具有实用参考价值的管理思想、理念和方法。所以，我们从实践效用的角度进行分析，形成一般的方法论，便于读者朋友们理解自己的问题。我们认为，这才是有意义的管理研究。
发现中国管理道路
我们同样不惮于提出这样的观点：中国企业界到了需要重视管理的时候。可以这样认为，中国企业过去是基础发展的30年，以粗放为特征，未来将是创新发展的30年，以高品质为特征。这必将是一个痛苦的转型期。我们已经感受到了这种转型之痛，这种转型之痛不仅仅是由于企业自身在科技创新能力、资本、市场空间等基础条件上的不足，更是因为很多企业不知道自己该怎么办，不知道自己可以坚持什么，需要放弃什么，不知道自己所坚持的是否正确。 我们必须意识到，近年来科技创新在我国多领域蓬勃发展，资本渠道也越来越多样化，市场方面消费型经济更是异军突起，这些都为企业的第二次崛起奠定了良好的基础。因此，我们真正的问题不是硬条件建设，中国企业真正缺少的是道路自信、理论自信和方法论自信，缺少的是对“我们该怎样才能拥抱住急剧变化的未来”这一问题的解答。我们缺少一种理论武器和思想武器，就如同马克思主义救中国，中国的中小企业拿什么救自己？
在过去很长一段时间里，中国企业只能向西方企业学习。中国企业面临的社会环境、经济环境、国际产业环境与西方企业所面临的境况大不一样，这就决定了中国企业不可能按部就班地把西方企业的成功经验搬过来直接加以利用。而且，对于大多数中国企业而言，学习西方标杆企业要付出的经济代价和时间成本都是难以承受的。
而且，我们也不缺标杆，不缺管理实践探索的先锋。我们有一大批走在世界前列，或者走在产业前列，具备突出特色的管理思想、实践经验。……的问题是，不少人还没有意识到这些企业在哪里，它们怎么做的，它们的做法对于我们产业经济发展有何益处？
我们每个人都需要发现的眼睛！我们的标杆管理研究，就是打造这双眼睛。我们需要有意识地总结、分析我们自身的管理建树，需要在更广泛的视野中将全中国最优秀的管理智慧汇集起来并促成广泛的交流，这种汇集和交流也是凝练、激荡和提升。经此认真的努力，我们有理由相信中国经济产业界形成自己的管理智慧、管理道路是可期待的。也只有这样，我们中国产业界人士才可以自信地说，我们是优秀的，不仅仅有优秀的产品，还在于我们具有特色鲜明的经营管理哲学和思想，这将成为我们民族产业不断向前发展的理论自信、道路自信的源头。
研究性质与方法
在研究性质上，我们坚持站在第三方的维度，采用第三方观察、研究的方式，进行公正、客观、中立的分析，展开研究工作。
1.第三方研究
要强调，标杆管理研究追寻的是普遍意义上的管理思想和方法论，既不能脱离企业，但也不是深陷企业之中。一个好的经营管理方法，对企业的改变是巨大的，我们看到华为的针尖战略、管道哲学、干部轮岗等，我们也看到日本的精益思想、阿米巴经营模式等。问题是这个“好”，不是企业自身说的。现今中国企业仍然存在一股浮躁之风，自我吹捧、浮夸现象比比皆是。在新时期，这种风气是会要了命的，企业经营管理不能自欺，更不能拿自欺的东西欺人。
所以，我们现在要强调第三方研究原则。要客观、中立，是非分明，要从个别企业的局限中跳出，深入地发掘具有普遍借鉴意义的思维方法。
当然，我们要无限贴近企业的真实。所以，我们每一项标杆管理研究，都需要深入企业，或者与企业内部人士共同研究。我们欣慰地看到，这样的共识越来越多，在我们推进标杆管理研究的这几年里，越来越多的人加入我们的团队，想来这也是大家都认识到需要务实推进管理建设，具有管理思想建设的紧迫感。
2.研究团队
有必要说明的是，你手中的每一本标杆管理图书都是多人协作的成果。这是一个团队要做的事。当然，作者在其中承担了绝大部分工作，也是主导者。但是，在整个研究过程中，我们有高校管理专家、企业一线的高级管理人员、专职的管理研究人员，还有采访、编写人员。正是我们团队中的这些人协调合作，产生了这些成果。
当然，这只是开始。未来很长一段时间里，我们将持续不断地跟踪各行业各类企业的管理创见，也希望更多有研究意愿和能力的人加入这个队伍。
3.研究方法
关于标杆管理研究，我们大体采用了以下几个方法。对这些研究方法的理解也可以帮助读者朋友们更好地理解本套丛书的内容，并学以致用。
（1）系统归纳方法。本丛书研究的内容最基本的特征，是将国内已经取得巨大成功的标杆企业的管理实践和一些中小企业的某些代表性的标杆管理方法进行理论框架的系统归纳。因而，您所看到的本套丛书不是零散地讲述一些中国企业的成功故事和创业故事，而是遵循一般性的、普遍性的经营管理规律和要求，将它们的历史实践进行了梳理。我们这样做的目的，是让读者朋友能够在阅读过程中理解源于实践的管理逻辑和管理系统，形成管理实践的基本框架思维。采用系统归纳方法当然便于理解，但也会存在问题，即我们所选取的研究对象、收录的关于标杆管理的事例是有取舍的，而不能要求全面，这一点敬请读者理解。确切地说，我们希望促进读者在阅读的过程中有明确的概念和理论的体系化思考，并有目的地学习。
（2）调查访谈方法。我们的课题研究获得了相关标杆企业内部管理者以及标杆企业前核心成员的大力支持，他们提供了个人的直观体验和见解，这是直接调查访谈的部分，已经全面融入本套丛书的内容中。出于个人隐私的原因，他们部分人的姓名未见于本书的任何位置，但他们提供的无碍于各企业商业机密的信息和见解，对这套丛书的完成至关重要。在此之外，我们收集整理了在过去十多年里标杆管理以及各标杆企业的各类资讯、文章，以及相关的著作，这也是资料调查的一部分。我们相当谨慎地判断了资料中的各项内容，尽最大努力保证客观、公正地讲述标杆管理的真实事例。
（3）比较分析方法。从学习要求出发，我们当然不能只看一两个标杆企业的经营管理实践案例，也不可能只探讨一两种标杆管理思维。我们认为，在了解标杆管理实践的同时，还应当了解一般企业可能出现的问题、其他企业的优秀实践、管理理论观点这三点。换言之，标杆的实践、一般管理问题、其他企业的实践、管理理论这四者如果能够比照起来，更有利于我们开阔视野。因此，本套丛书依据每一个主题，采用了比较分析方法，其结果是将上述四个方面的内容在必要处进行对标处理。
我们认为，这样的处理方法对大多数管理者都是有益的。这使得本套丛书更像是一套高阶管理普及读本，从中您既可以看到标杆企业处理各类问题的策略和方法，还可以比较形形色色的经营管理理念、方法和策略的优劣。通过比较，可以增进您自身对管理的洞见。
邀请与致谢
作为一项计划，中国企业标杆管理研究的工作将常态化运作。我们计划对中国企业，特别是那些具有经营管理创新做法的企业始终保持关注，并在足够了解、认真评估后，随时把这些企业纳入研究课题。
我们希望，那些有管理创见的企业，能够有开放的心胸，在协调一致的基础上与我们建立研究关系。我们相信这样的理念：当你足够开放而不是封闭的时候，你拥有的可能更多，这是一个需要总结沉淀、需要碰撞激荡，方能不落后于人的时代。这也是一种存在哲学！
在这里，我们对参与研究的专家、管理咨询顾问、那些在所研究企业工作过的人员，以及执笔团队给予最诚挚的敬意。
我们衷心地希望，这套丛书能够给那些致力于提升企业经营效益、谋求持久发展的企业经营者和管理者带来切实的帮助，哪怕只有些许触动，带来点滴灵感，亦甚欣慰。同时，倘若您发现本套丛书中存在的不足之处，也请向我们提出宝贵的意见和建议，我们必当努力修改和完善。谢谢大家！
标杆管理研究组
2016年6月
孙科柳、易生俊、曾文明著的《华为人力资源管理方法论(精)》是“华为管理方法论丛书”之一。早在20世纪90年代，华为“垄断性”地将通信科学类专业人才收归麾下，并以《华为公司基本法》明确“以奋斗者为本”的理念，华为人力资源战略的前瞻性震惊业界；进入21世纪之后，华为持续丰富管理技术，发展了轮岗制、流程责任制、全员赋能、能上能下调控等体系化的管理办法；进入互联网浪潮时代，华为倡导“我们不是招聘员工，而是寻找未来的合伙人”，广泛文化共识基础上的人才管理理念与时俱进……
管理只有恒久的问题，没有终结的答案，华为的探索就像一面镜子，照亮后发者的道路。人力资源管理的本质是将人作为一种潜在且决定性的力量加以科学、充分的挖掘，它绝不仅仅是人力资源部的事务性工作。任何一个管理者，如果不能把“对人的科学经营”放在首位，那他就是失职的。
孙科柳、易生俊、曾文明著的《华为人力资源管理方法论(精)》是对华为人力资源管理理念、方法论的系统介绍。其核心就是围绕奋斗者文化展开的，是华为标杆管理研究的一部分。本书分别从人力资本主张，全员赋能管理，塑造职业奋斗者，市场实践与检验，聚焦创造与贡献，建设职业通道，利益分享与捆绑，批判、总结与优化八个方面，全面地为读者提供一个系统的人力资源开发与管理的思维逻辑。我们试图在“以奋斗者为本”的核心理念下，给读者一个人力资源管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个“关于人力资源科学经营”的系统方法论。