神田昌典、若山阳一著的《未来工作法》介绍了UT集团亲测有效的职务晋升制度、股票赠予信托制度、职业教育制度以及现场表彰制度，但这些都是为了向员工更加具体地展现未来的可能性、让员工能够准确地进行评价、公平地享受待遇、并且积极地参与到公司的经营中来而采取的措施。

在不远的未来，“公司”的组织形式极有可能发生剧变，甚至面临瓦解，那么应该如何做好准备、应对变化？新的工作方式即将普及，要快速适应变化，甚至走在变化之前，你该如何改变思路、提升自己？在《未来工作法》中，神田昌典通过自己丰富的工作经历为你预测未来，若山阳一社长分享自己亲身经历教你应对改变，打开本书，未来尽在掌握之中。

前言

第一章 你的公司会进化还是灭亡

 到2024年，“公司”就会消失

 现在的公司，已经处于成熟期的后半段

 从在公司内部创造价值的时代，到在公司外部创造价值的时代

 从在公司内部获得预算的时代，到在公司外部筹集资金的时代

 从培养人的时代，到制造机器人的时代

 深度学习的时代

 什么是能够创造附加价值的人才？

 什么是能够使自己稳定下来的工作方法？

第二章 正式员工从眼前消失的十年

 十年前正式员工八九成，现在派遣员工八九成

 派遣员工是正式员

 因为摩托事故昏迷4天，使人生出现转变

 为什么“雇佣正式员工”？

 从20世纪90年代开始就不断地颠覆派遣的常识

 上市以及二百四十亿的负债

 从时薪900日元的社员到总经理

 向“积累职场经验的平台”转型

第三章 公司消失后的可能性与极限

 有愿景的人才有未来

 2010年一身患癌症，不得不解散公司

 利用ChatWork将生产效率提高4倍

 再次雇佣正式员工的理由

 从员工数为零到“混合型人事”

 如何区分正式员工？

 拥有优秀能力的主妇和MBA是核心团队的有力支援

 “像我们这样的地方企业也能够雇佣到优秀人才”的理由

 走出公司，自己进行职业规划

第四章 创造一个能够自然而然地磨炼才能的“场所”

 时薪900日元的派遣员工成为总经理的职场秘诀

 打破“不管怎么努力也不会得到回报”的心魔

 激发主人翁意识的“员工股东会”

 在短时间内掌握高级技术的教育平台

 通过团队派遣来磨炼“团队丁作能力”

 用“FC最优秀奖”积累成功经验

 在全国500家工厂之中积累工作经验

 利用“Mild Yankee”使地区产业活性化

 不断地接受挑战和经历失败会使人成长

 我为什么要挑战“珠穆朗玛”？

 将社长降职的意外理由

 让部下成长的方法——让他们知道“我很生气”

 只在一家公司工作过的人为什么不行？

 从“脚气事件”看员工与公司成长的关键

 为什么要彻底地公开信息？

第五章 Connecting InteIIigence的时代

 未来选择的人所拥有的3种勇气

 什么是Connecting Intelligence？

 消除内外偏差的“营销金字塔”

 统一的设计可以使购买率上升39.1％

 肖像照使销售额提高到三倍的时代

 激发勇气的“3个联系”

 如何找到自己感兴趣的工作？

 通过思考联系使自己敢于去开拓道路

 一切都从消除自己心中的偏差开始

 “善良的血汗工厂”

 UT集团之中存在矛盾吗？

第六章 今后十年实现飞跃的条件

 只要有场所和工具，任何人都能实现成长

 只能自己进行职业规划

 利用“FUTURE MAPPING”规划未来3年的发展

后记 2020年，45岁以上人口将占日本人口的半数以上

在此之前，一个人一辈子只要从事一种T作就可以了，但今后就算是在同一个公司里工作，也可能要从事三四种不同的工作内容。所以，面对急剧变化的工作环境，我们必须拥有改变自己适应环境的力量。也就是改变自身的操作系统，并且保持能够升级更新的“战胜变化”的能力。

这个时候最关键的就是成为“变化型的领导”，以及培养“变化型领导”的教育。

所谓“变化型领导”，借用哈佛大学教育学院教授罗伯特·凯根博士的说法，就是拥有“自我改变精神”的领导。

凯根博士认为管理人员可以分为三种类型。

第一种是拥有“社交精神”的人。这种人非常在意周围人对自己的看法，为了不承担责任，必须在得到上司明确的指示之后才会开始行动。用一句话来概括就是“待命族”。属于墙头草型的管理者。当然，这样的人在今后的时代是难以生存的。

第二种是拥有“自我创造精神”的人。这种人会根据自己的信念和计划来发出指示和命令，准确地完成工作。因为他们会根据自己过去的成功经验来进行工作，所以只要工作环境不发生变化，那么他们就能够切实地取得成果。但是，因为他们总是采用同样的方式，不会尝试新的方法，所以一旦遇到凭过去的经验无法搞定的工作，就很难取得成果。在必须对变化做出应对的时代，这一种类型的领导恐怕是非常难以适应的。

这两种类型的人，恐怕很快就会被机器人所取代。

而第三种领导，正是拥有“自我改变精神”的变化型领导。

这种类型的人虽然拥有过去的成功经验，但却不会被其束缚，能够灵活地进行思考。当遇到问题的时候，他们不会采取治标不治本的方法，而是从根本上解决问题。有时候，他们甚至会将自己亲手创立的事业彻底否定，重新创立新的事业……这就是拥有“打破束缚，不断成长”“战胜变化，开拓新领域”精神的人才。

凯根博士指出，拥有“自我改变精神”的人，在绝大多数团体中只占7％～8％，甚至在有些团体中不足1％，但通过教育，可以培养出许多这种类型的人才。这也可以说是从今往后最重要的课题之一。

“怎样做才能够培养出在‘公司消亡’的时代仍然能够生存下来的人才？”

“怎样做才能够在变化不断加速的环境中保持组织的灵活性，并且让组织中的每个人都能够持续不断地提供价值？”

“怎样做才能够在整个人生中不断地提升自己的价值？”

关于上述问题，尽管在理论上说得很清楚，但实际上日本的公司和社会却并没有做到位……绝大多数情况下都需要凭借个人的努力，或者委托给一部分培训机构来负责，这就是实际的情况。

从今往后，如果汽车能够实现自动驾驶，那么出租车司机、快递员、工程车司机等职位都将不复存在。甚至连一直被认为是知识专家的税务师和会计，将来都可能被计算机所取代。到了那个时候，最关键的不是只保证自己不被淘汰，还要给那些可能被淘汰的人创造新的工作，提出新的工作方法。日本社会对于这个问题究竟应该如何作答呢？

究竟什么样的社会制度，才能够让所有人都干劲十足地工作呢？

我认为这是非常难解且十分紧迫的课题。国家似乎打算将职业顾问的人数增加到20万人，以此作为应对措施，但职业顾问所能够发挥的能力也是有限的，我们更需要的是实践者。创造崭新雇佣平台的实践者。

就在我思考这个问题的时候，我遇到了UT集团的若山阳一社长。

UT集团是主要为半导体相关工厂派遣人才的人才派遣公司。虽然派遣公司为数众多，但当我与若山社长交流之后，感到非常震惊。

如何让本来有能力，但却因为身处在受限制的环境中而无法发挥自身能力的人大展拳脚？如何培养优秀的制作人，使得他能够将多种多样的人聚集起来，发挥出“1+1”等于“10”甚至等于“100”的效果？若山社长对于这样的问题有很多自己独到的见解。在相当于人才坟墓的组织处于压倒性多数的情况下，若山社长的存在可以说是非常特殊了。

我所说的“公司消亡”这一变化，实际上已经出现在制造业的现场，而且进展得势头非常猛烈。从这一变化不难看出，在其他行业之中一定也会出现同样的情况。为了在环境愈发严峻的制造业现场生存下来，UT集团通过不断尝试找出了许多应对办法，这给我提供了不少关于“公司消亡”时代的提示。

到底都有哪些提示呢？

在下一章中，若山社长将亲自为我们解答UT集团究竟是一家什么样的公司。

P29-32

对你来说，“失去后会让你感到最麻烦”的东西是什么？

手机？钱包？工作？健康？还是家庭？

当然，这个问题的回答因人而异……

但我认为，失去了以上这些都不是最麻烦的。

因为就算手机和钱包丢了，可能最初的几天会比较麻烦，但几天之后生活肯定会恢复平常。工作没了可以再找，总会找到一个适合自己的新工作。失去健康的话，只要有活下去的决心，就一定能够找到新的生活方式。至于因为死亡而失去重要的亲人，虽然是非常痛苦的事情，但毕竟生老病死是人生规律，所以这是必然要经历和跨越的事情。

我认为失去后最麻烦的是：没有意识到失去这件事本身。

因为没有意识到，所以就连自己存在的意义都失去了。

而就在过去的二十年间……我们都失去了这么重要的东西。

相信大家都听说过“失去的二十年”。

一般来说，失去的二十年指的是经济持续低迷的二十年，但我从本书的共同著者若山阳一氏那里得知了一个惊人的事实，那就是在过去的二十年里，我们失去的不只是经济成长。在这二十年间，我们失去了人生在世必不可少的东西——失去了“希望的能力”。

希望是生存的源泉，如果失去了希望，那么就意味着同时失去了思考的力量、感知的力量以及爱的力量。

所以如果公司不能够给为其工作的人提供一个能够自然而然地产生出希望的环境，那么公司就失去了作用。我们发现了其中的根本原因，如果不采取一些措施的话，国家的衰退将会是不可避免的。

当一家公司无法支撑《蝾螺太太》的时候，制造业的现场就已经发生了改变

作为曾经是日本财富源泉的制造业，在过去二十年间发生了巨大的变化。在制造业现场工作的员工，二十年前有八成是正社员，而如今有八成都是派遣社员。1995年成立人才派遣公司的若山氏，亲眼见证了这一过程。曾经日本的制造业是由与公司共同成长的充满希望的正社员支撑的，而如今日本的制造业则是由为了生活而临时提供劳动力的派遣社员在支撑着。

但是，如果劳动被从希望之中分离出来，就无法坚持长久。所以这种状况迟早会有一个根本性的变革。因为现在的公司里绝大部分都是与公司没有共同愿景的派遣社员，这导致日本的企业正在逐渐失去强大的现场力。

作为正社员入职，就算对公司不是很满意，也能够在一定程度上描绘出自己的职业发展规划。只要和周围的人比较一下，就能够大致地分析出自己在什么年龄、什么部门、从事什么样的工作能够发挥出自己的才能，自然而然地想象出和公司一起获得幸福的过程。

……

在若山社长的手下，就有时薪900日元的派遣社员成长为上市企业总经理的例子，如果你的组织也能够拥有这种任何人都可以自然而然地开拓出成长道路的体制，那么今后你将会拥有怎样的可能性呢？为了实现这一目标，应该从哪里开始踏出第一步才好呢？关于这些问题的提示，请在第四章和第六章之中寻找吧。

送给孩子还小的读者

当我们的孩子长大成人之后，很多现在的工作都会消失。完全靠死记硬背的考试制度也会发生变化，今后的时代需要人们找到自己的价值，拥有自己主动开拓工作道路的能力。如果把我们的经验强加在孩子的身上，反而会成为束缚他们自由发展的枷锁。

为了让孩子们能够在未来自由地发展，我们应该给孩子树立怎样的榜样呢？当看完本书之后，请一定将你的经验分享给更多的人。我相信你的声音，会成为将他们对未来的不安转变为希望的原动力。

本书的目的并不是明确地告诉大家“从今往后应该这样工作”。因为未来的发展将远远超出我们目前所拥有的常识，所以没有人知道什么才是正确的答案。另外，我和若山氏都为了实现理想而遭遇过许多挫折，因此我们也非常清楚，未来不一定会像我们想的那样发展。

因此，本书的目的是，面对拥有无限可能性的未来，为读者朋友提供用来描绘人生希望的画笔，以及一张更大的画布。

从历史的角度来看，在未来几年间，不管你尝试多么巨大的挑战，都有远超这一挑战的未来在等待着你，现在正是最好的时机。

现实发展的速度，比我们想象的还要快。

那么，就让我们从彻底改变你工作方法的令人震惊的未来开始吧。

2016年4月

神田昌典

◎2020年，45岁以上人口将占日本人口的半数以上

我的公司一直被称为“年轻的公司”，我被称为“年轻的社长”，干部都是年轻的干部，即便是这样一个年轻的公司，经过20年的经营之后再环视四周，会发现随着公司的发展员工们的年龄也在不断地增加，总经理以上的领导层全都已经40多岁，到处都是熟悉的面孔，做着一成不变的工作，公司上下充斥着同样的风景。

因为常年在一起同甘共苦，所以相互之间都非常默契，不用说也知道对方在想什么，知道什么事情能做什么事情不能做。

虽然如果商业环境不发生变化，确实没必要强迫自己去做出改变，但在我的客户企业之中就有本来发展势头非常迅猛的公司却因为无法应对变化而衰亡的情况。在环境激变的时代如果跟不上时代的脚步，那么等待自己的只有“死亡”。

在我来东京闯荡满10年的时候，给自己开了一个小小的派对，作为我在这10年间，能够在变化如此剧烈的东京扎下根，能够用自己赚的钱支付房租的褒奖。

在我的身边有不少创业者，他们中有人成功也有人失败，有时候发现某个人好久没露面，一打听才知道这个人因为公司破产已经离开东京回老家去了，这样的事情并不少见。

就连我也在雷曼危机的时候，因为个人的资产负债表出现赤字的情况，几乎陷入破产边缘。当时我被迫搬出了租住的公寓，只能在一个非常便宜的地方安身，与亲朋好友们的联系也变少了。

真是没有任何人可以依靠，问题只能由自己来解决……

UT集团所在的雇佣服务产业的市场规模，电子产业已经超过8兆日元，如今恐怕已经达到9兆日元了吧。而日本的电力产业规模总共是17兆日元，所以有“电力、供水、雇佣服务”的说法，雇佣服务已经成为人民生活必不可少的组成部分之一。

现在，日本的总劳动人口大约有5000万人，其中接近40％也就是2000万人都是所谓的“非正规社员”。

大约十几年前，德鲁克就在《下一个社会的管理》(钻石社)中提到，未来只有能够将非正规劳动力充分地利用起来的公司才能够生存下去。

现在，包容正规、非正规、女性劳动力以及多国籍化的概念正得到普及，可以说德鲁克对未来做出了非常准确的预言。

在《下一个社会的管理》中，德鲁克指出大量雇佣应届毕业生，以终身雇佣制为前提的统一型管理即将失效。也就是说，那些被称为非正规劳动力的人，他们的入职时期不固定，入职动机可能是“离家近”“赚得多”等表面原因，也可能是“工作有趣”“培训制度很完善”等与自己将来的发展相关的原因，但是如何将这些多样化的人才充分地利用起来，是有待日本乃至全世界解决的问题，也是摆在我们眼前的课题。

回首UT集团过去20年的经营，相同的事业模式只能维持5年，不管什么样的事业最多也只能维持10年。

以我们公司为例，正式员工派遣一团队派遣一半导体特化派遣一职业形成支援派遣……商业模式一直在随着世间的变化而改变。

同样，组织如果不保持更新的话就无法生存下去。

越是拥有大量的成功经验，拥有极强的专业意识，以及学识渊博的人，越容易失去现场感。而这是非常危险的。

本书介绍了UT集团亲测有效的职务晋升制度、股票赠予信托制度、职业教育制度以及现场表彰制度，但这些都是为了向员工更加具体地展现未来的可能性、让员工能够准确地进行评价、公平地享受待遇、并且积极地参与到公司的经营中来而采取的措施。

也就是说，这并不是唯一的答案，而是将选择权交给从业人员的经营方针。

UT集团非常重视将从业人员看做顾客的经营态度，时刻保持普世价值观，不被现状和过去的成功经验所束缚，力求能够灵活地应对变化，为创造和培养表里如一的组织与人才不断努力。

我认为最重要的一点就是要时刻保持“没关系！工作失败也不要紧，反正不会因此丢掉性命。只要能够随心所欲地享受快乐就是最大的成功！”的心态。这种积极乐观的心态，反而会成为应对变化的动力，即便遇到危机也能够顺利地克服。

未来既不是“光明”的，也不是“黑暗”的。未来就是未来。

2016年4月

UT集团株式会社董事长兼CEO若山阳一