部门壁垒问题是企业普遍存在的问题，其破坏力巨大：降低生产率、造成员工流失、阻碍公司目标实现等。《打破部门壁垒(共担责任共创卓越)》通过一个寓言故事，生动地再现了公司内部激烈的部门冲突。

帕特里克·兰西奥尼的商业寓言读来不但引人入胜，而且颇具实用价值，相信凡是对部门之间扯皮和办公室政治有所体会的人都会从本书中获益良多。

故事的主角裘德·卡森，是个年轻而冲劲十足的管理顾问。在和客户交流的过程中，裘德意识到一个普遍存在而又非常棘手的问题，即公司部门间的扯皮和内耗。在费尽辛苦、出尽洋相之后，裘德终于找到了一种简单实用的解决办法，把杂乱无童的部门间争斗转化为高效的团队合作。

由帕特里克·兰西奥尼所著的《打破部门壁垒(共担责任共创卓越)》的前半部分是一部精彩的商业小说，风趣地探讨了形成办公室政治的部门间的壁垒问题，后半部分是关于部门争斗问题的理论总结，包括理论模型、案例研究与解决办法等。兰西奥尼的商业寓言不但读起来引人入胜，而且颇具实用价值，相信凡是对部门之间扯皮和办公室政治有所体会的人都会从本书中获益良多。

第1部分 寓言故事

 楔子

 1.顺风顺水

 2.公司合并

 3.两则广告

 4.下定决心

 5.开业大吉

 6.四个客户

 7.旗开得胜

 8.急转直下

 9.重整旗鼓

 10.部门壁垒

 11.一拍即合

 12.再战江湖

 13.一败涂地

 14.凌晨急诊

 15.暂时喘息

 16.大胆假设

 17.小心求证

 18.峰回路转

 19.桃花源记

 20.柳暗花明

 21.孤注一掷

 22.再会东家

 23.里应外合

 24.萨城风云

 25.新的客户

 26.回归家庭

 27.但求一战

 28.挽回声誉

 29.卓有成效

 30.新的征程

第2部分 理论与总结

 1.部门壁垒问题

 2.跨越部门壁垒的工具模型

 3.如何确立主题目标

 4.案例研究

 5.围绕主题目标进行管理

 6.主题目标与远景规划

 7.主题目标与矩阵式组织结构

 8.跨越壁垒从现在开始

致谢

两则广告

裘德并没能高兴多久。随着时间的推移，他很快发现，公司内部的情况发生了变化。没过多久，双人负责制就制造了一系列的混乱，直接表现在会议的次数越开越多、时间越来越长，并且日渐掺杂了办公室政治在里头。部门之间心平气和的沟通越来越少，各种花式对着干层不出穷，甚至同事之间怒目相向，就差上演全武行了。

裘德承认，合并前的公司并不完美，部门间同样存在冲突和竞争，但尚不至于发展到如此地步。合并之后，部门内斗迅速升级到前所未见的激烈程度。大家将市场、客户统统抛到了脑后，似乎公司雇他们来工作的目的，就是让他们在争夺预算、头衔、职权的过程中尽情地挥洒才华、绽放自我。

如果说这些不和仅出现在原来两家公司的员工之间，裘德尚觉得情有可原。可怕的是如同感染了癌细胞一样，贝奇科技的方方面面都开始出现这些迹象。公司总部与各地分公司之间，销售部与技术部之间……就连市场部内部也未能幸免，内耗的起因往往只是芝麻大的小事儿，却时常拖累了整个组织的运转。

这不，仅仅两个多月，裘德身边就发生了一件让他觉得匪夷所思的事情。背景要追溯到合并前，时为竞争对手的两家公司不约而同地在知名杂志《今日科技》(Technology Today)上保持着很高的广告投放量。新公司贝奇科技成立后，需要加强对新品牌的宣传和对老客户的引导。作为广告工作的主要负责人，裘德在一次策划会上提出了一揽子的营销计划，包括贝奇科技将以两倍的版面在《今日科技》上投放广告，以便把整合后的产品解决方案完整地传达给读者。公司的市场VP——裘德的顶头上司——当场同意了他的意见，而当大家看到裘德展示的广告小样时，更是纷纷赞不绝口。

在策划会上获得的良好反响让裘德有理由相信，这次广告工作将毫无疑问地成为他职业生涯的又一桩成功案例。两周之后，裘德负责的广告顺利面世，占据了第40～4l页两页版面，浓墨重彩地介绍了贝奇科技的整合产品包，以及打包购买能享受到的优惠折扣。手捧杂志的裘德惬意地靠在办公椅的后背上，悠闲地欣赏着自己的大作。当他顺手翻到这本杂志的第28页时，却吃惊得差点没从椅子上掉下来。

第28页上，居然出现了另一个本公司的广告，而且是以老贝尔公司的名义，对合并后的贝奇科技只字未提。更可笑的是，这则广告中宣称的产品价格，竟然比整合产品包中的优惠报价还低不少！公司大手笔投入的新广告，刚一亮相就被打了脸——看完这两则广告，潜在客户们如何才能搞清楚贝奇科技与贝尔科技的关系，如何愿意掏腰包购买贝奇科技的整合产品包呢?一向好脾气的裘德脸色铁青，越想越气。显然，有些同僚当面千好万好，转身就各行其是，而且这次擅自的降价促销完全是以牺牲新公司的利益为代价，来达到本部门完成业绩的目的。

尽管事先被蒙在鼓里毫不知情，但出了这么大的娄子，作为广告负责人的裘德不得不考虑暴风雨来临时自己该如何解释和应对。没想到，接下来事情的发展与他的预估大相径庭。整整一周下来，没有一个电话，没有一封邮件——裘德没有接到任何一个关于这一话题的质询。如果有谁怒气冲冲地跑到他办公室来暴跳如雷，他倒觉得是正常的。然而，一切都像没有发生过一样，整件事就这样不了了之。

P(9-11)

20多年前我就知道“部门壁垒”这个词的存在，它描述的是企业和组织中部门之间的办公室政治与地盘争端。那时，我以为这个词会像许多其他管理学术语一样随着时间的推移而消失，然而情况并非如此。

事实上，这种现象几十年如一日地仍然深深困扰着企业和CE0们。当我告诉一些客户我打算写一本关于部门壁垒的书时，他们都异口同声、真挚诚恳地回应：“谢天谢地你有这个想法，请一定要写这本书，我们公司的部门冲突简直快让我发疯了！”

能为大家解决燃眉之急固然是好事，只是我对于部门壁垒的观点未必是一些企业领导喜闻乐见的。

这是因为，我合作过的很多高管在面对这个问题时，往往倾向于这样的思维方式：“为什么这些员工就不能学着和其他部门的员工好好相处？难道他们不知道大家是一个团队吗？”沿着这种思路，采取的行动只会是些看似有效、实则不然的手段，如组织各种培训、张贴备忘录和宣传海报等。

这些行为招来普通员工们的冷嘲热讽。实际上，他们极其希望消除部门壁垒，这样自己的工作可以轻松许多。但关键在于，普通员工们无法做到这一点，问题的解决需要企业的高层领导者挺身而出。

领导者需要做的第一步，是解决领导团队的成员们共同工作的行为障碍，即我在《团队协作的五大障碍》一书中提倡的做法。然而，要解决部门冲突远不能止步于此，因为就连相当有凝聚力的领导团队也无法避免部门壁垒的问题，团队成员反而可能因此质疑彼此的信任和承诺。

接下来，领导者需要超越行为层面，着眼于整个企业来解决部门壁垒问题。这本书的目的就是要介绍一种简单实用的工具模型，帮助大家解决企业的部门壁垒问题，限制其带来的负面影响。

部门壁垒的负面影响包括浪费企业资源、降低生产效率、危及目标达成，久而久之足以摧毁整个组织。除此之外，它让相当多的个人成为牺牲品。本应是同一战壕的员工之间互相争斗，沮丧、压力和失望充斥着参与者的内心，没有其他任何因素能像部门壁垒一样带来巨大的职业焦虑和员工流失。而且，这种工作上的压力会进而渗入他们的家庭、友情等个人生活场景。

好在这一切都是可以避免的。事实上，我从未有其他的工具像本书所阐述的模型一样被如此广泛地应用于各个企业客户。

和我的其他作品一样，《打破部门壁垒——共担责任共创卓越》通过一个虚构的寓言故事来展开。不同的是，这本书里描绘的并非一家而是好几家公司如何消除内斗、最终提升企业凝聚力的情况。

我诚挚地希望这本书可以帮助你同样做到这一点。

兰西奥尼的这套理论简单、有效，能够应用于各种规模、各种类型的组织。

——加里·凯利，西南航空公司董事局副主席兼总裁

兰西奥尼的咨询建议明智而优雅，写作风格温暖而易读，为读者奉献了关于公司如何跨越部门壁垒的深刻洞见。

——迈克尔·乔治，戴尔公司首席市场官

兰西奥尼是一位提升企业凝聚力的大师。在他的帮助下，我们的管理层以“创立全球性品牌”为主题目标号召全体员工，获得了公司上下的广泛认可。

——布莱恩·斯库达摩尔，1-800-GOT-JUNK公司创始人兼首席执行官