机制决定人性，机制决定统治，机制决定效率。然而，机制本身并不能成就伟业，它需要符合人性，需要人性的需求动力作指引，对人来说最好的动力即是用梦想作指引。人性与机制在某种程度上说是相辅相成的，如果一个企业来能够将宏大、无形的抱负与简单、有效的机制结合起来，就能够把不可能变为可能，把梦想变成现实。王辽东、潘锡军著的《人性与机制(如何有效分配财富实现团队共赢)》针对我国企业和员工的需求特点，设计出一套符合中国文化背景的财富分配和激励方案，有较强的实践操作意义。

王辽东、潘锡军著的《人性与机制(如何有效分配财富实现团队共赢)》紧紧围绕“人性与机制”进行论述，结合商业市场中的实际案例，生动地说明了如何才能有效分配财富，实现团队共赢。本书作者认为，经营企业的核心是经营团队，经营团队的核心是经营人心，经营人心的核心是经营灵魂，经营灵魂的核心是经营企业的愿景与使命，在这基础上分好钱、分好权、分好责，这与著名经济学家埃瑞克·S.马斯金的机制设计理论不谋而合。激励机制最重要的是要融合组织和个体的利益并使其达到一种平衡。

第一章 人性与机制的智慧

 第一节 企业的生命力需要机制的力量

 第二节 何享健的机制与统制

 第三节 德胜洋楼“诚信无价”机制体系

 第四节 用PK机制激活员工的能量

 第五节 用机制去除戾气

 第六节 曾国藩治军的秘密

第二章 共赢的机制

 第一节 赚钱与分钱的机制

 第二节 老板的分钱法则

 第三节 让奖罚机制更有效

 第四节 老板要懂收心法则

 第五节 共赢的智慧

 第六节 分配机制的智慧

第三章 资本与机制

 第一节 雷士照明：一堂不得不学的资本课

 第二节 国美电器控制权之战：一堂公司治理的必修课

 第三节 时代节拍的试弦者——孙正义

 第四节 股权机制的智慧

 第五节 股权机制的秘密

 第六节 企业家要做好定位、人才、企业文化布局

第四章 文化与机制

 第一节 机制决定文化走向

 第二节 唤起员工的神圣感

 第三节 打造企业的六根文化

 第四节 给产品起一个好名字

 第五节 向德国学习匠人精神

 第六节 文化的力量

第五章 管理与机制

 第一节 向取经团队学激励

 第二节 用机制去化解“夫妻劫”

 第三节 企业要用机制去留人

 第四节 中国企业需要“聚焦的力量”

 第五节 于东来的“良心文化”为什么不值钱

 第六节 向古代帝王学激励机制

第六章 经营与机制

 第一节 向稻盛和夫学经营管理

 第二节 不得不修炼的利他智慧

 第三节 修炼好人生的态势

 第四节 优秀领导者要做好三件事

 第五节 学习创新，决胜未来

 第六节 领导力的核心要素

第七章 模式与机制

 第一节 尚品宅配开创中国式4.0商业模式

 第二节 向任正非学狼性机制

 第三节 商业模式取决于机制的设置

 第四节 腾讯何以“微扫天下”

 第五节 未来企业的出路在哪里？

 第六节 马云的机制智慧

第八章 股权战争与机制设置

 第一节 未来企业界的三大战争

 第二节 向晋商学习股权激励

 第三节 新资本战争

 第四节 真功夫家族纷争案：一堂股权治理课

 第五节 小股东权益保护法律的机制设置

 第六节 “万宝之战”：不得不学的资本课

第九章 人性与机制的哲学

 第一节 经营快乐的机制

 第二节 做好人性化管理,企业才有未来的发展

 第三节 品牌“势”的智慧

 第四节 老板如何让“80后”“90后”员工跟着走？

结语

参考文献

附录

第一章 人性与机制的智慧

第一节 企业的生命力需要机制的力量

说起机制与分配的话题，有一个广为流传的故事。话说从前，山上的寺庙有7个和尚，他们每天分食一大桶粥，可是每天可以分食的粥都不够。为了兼顾公平，让每个和尚都基本能吃饱，和尚们想用非暴力的方式解决分粥的难题。一开始，他们拟定由一个小和尚负责分粥事宜。但大家很快就发现，除了小和尚每天都能吃饱，其他人总是要饿肚子，因为小和尚总是自己先吃饱再给别人分剩下的粥。于是，在大家的倡议下又换了一个小和尚，但这次却变成只有小和尚和主持人碗里的粥是最多最好的，其他5个人能够分得的粥就更少了。饿得受不了的和尚们提议大家轮流主持分粥，每天轮一个。这样，一周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天，其余6天都是肚皮打鼓。大家对这种状况不满意，于是又提议推选一个公认道德高尚的长者出来分粥。起初这位德高望重的人还能基本保持公平，但不久他就开始为自己和挖空心思讨好他的人多分粥，使整个小团体乌烟瘴气。这种状态维持了没多长时间，和尚们就觉得不能够再持续下去了，他们决定分别组成3人的分粥委员会和4人的监督委员会，这样公平的问题就基本解决了。可是由于监督委员会提出多种议案，分粥委员会又屡屡据理力争，互相攻击扯皮下来，等分完粥时，粥早就凉了。最后，他们总结经验教训，想出一个办法，就是每人轮流值日分粥，但分粥的那个人要等到其他人都挑完后再拿剩下的最后一碗。令人惊奇的是，在这种制度下，7只碗的粥几乎每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。这是因为每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不一样，他确定无疑将享用分量最少的那碗。从此，和尚们都能够均等地吃上热粥。

“我国企业和国外公司的战略执行框架是不一样的，我国大多数企业目前还处于‘人管人’的阶段，中国企业的成功70％是企业领导者个人成功的体现，而国外的大企业大多建立了‘制度管人’的环境，这种制度环境很重要的一个特点就是任务分解体系做得非常细致和到位，国外企业的成功更多是制度成功的体现。”①

人的本性都是趋利避害的，。当人们非自律而他律时，必须对他们进行制度控制管理。同理，社会中运转的其他经济组织也一样需要制度。“无规矩不成方圆”，人的天性中有自私自利的一面，因此必须有适合的制度和机制去规范人的行为。那么，何为机制？所谓机制，就是实现高效管理或自主管理的结构化方法，或者一些能够带来长期管理或绩效效果的系统方法。通过系统或机制设计出来的管理方法，而不是通过对人的管束来达到管理目的。正如和尚分粥，最后大家普遍满意的方案其实和最初的方法差不多，只是多了道挑选的程序，就得到了一致满意的结果。这个方案花费了最低廉的成本，却既实现了对权力的约束，又为各人带来了实实在在的好处。机制没有最好，只有更好，关键是要找到有效、合适的机制。机制只有在一个不断博弈的过程中，才能持续创新、与时俱进，不断提升制度的实效和竞争力。

最有效的机制智慧在一线

在现实社会，机制失效体现在各个方面：企业管理层次增多，各个部门、规章制度林立的“肥胖症”；企业缺乏创新，安于现状“思想僵化症”；企业初期成功，员工和管理阶层产生“名门意识”；内部内耗严重，丧失了危机感的“自大症”；决策过于复杂、行动缓慢的“迟缓症”；企业内部各部门之间本位主义严重，协调困难的“失调症”。机制失效就像小孩子长大了还在穿孩子时的衣服，随着企业的成长及不断变化，其机制也需要不断地进行调整。中国很多成长型公司走下坡路主要有两种情况：一种是对外在环境的变化反应不足，犯下战略性错误，被对手逼死；另一种是内部的管理机制跟不上企业的发展，特别是与核心员工的分享成果机制不合理，被自己逼死。其中，后一种是内耗病。

很多企业都清楚，人才是竞争力，于是便通过猎头大力挖人来提升竞争力。而事实上，培养人才的机制才是真正的组织竞争力。一个组织通过猎头引入人才没有错，但一直通过猎头挖人就有问题，说明这个组织依赖能人，没有建立人才培养机制。外部招聘只能解决战术问题。例如，国内有一个约会网站，经过几年的发展已经有了几万用户。为了保证网站上不会出现大量的垃圾信息和色情信息，网站老板想增加人手来对网站内容进行监测。这时部门一个员工提了一个建议：能否选择让用户报告网站上的不当内容，给予小礼物作为奖励？这样一个简单的做法，就让企业免去了一次大规模的招聘，不但减少了成本，还增加了用户的活跃互动度，这就是机制的力量。人们只会对激励机制利益着力点做出反应，设计制度更多地需要知识的支持，而设计机制主要需要的是智慧，有效的机制一定要挖掘被机制管理者的智慧，这其中找出被管理者自主管理的办法，就是机制设置最好的办法。例如，某酒店制度规定，门上张贴“人走要关灯”的温馨提示。虽然基本没有什么效果，但这也可以称为制度。再做细一些，指定相关部门轮流值日来关灯，结果如果没有第三方监督，时间长了就会不了了之。如果再规定专人负责关电源，有一天负责这项工作的人请假了就没有人管了。如果把关门的钥匙与电源总开关联运起来，只要关门，就必须从电源座上拔出钥匙，拔出钥匙就关掉了电源。这样做效果最好，完全不需要第三方监督，实现了自主管理。

据说鳗鱼苗养殖曾经是有相当难度和风险的营生，鳗鱼苗养殖户经常是靠运气吃饭，主要原因是鳗鱼苗的成活率始终在低水平徘徊，好的时候成活率能够达到20％～30％，差的时候不到20％。也就是说，每次在养鱼池投入100万只小鳗鱼苗，最后活下来可出售的可能就只有20万只左右。

在日本有一家农户的孩子大学毕业后继承父业，希望以自己学到的知识帮助父辈走出艰难经营的困境。他尝试了许多改善办法，比如经常换水以保障水质，改良饲料促进消化，安装保温调节设备，等等，但还是不能提高鳗鱼苗的成活率。有一天他发现，每当喂食时鳗鱼们本能地、毫无秩序地往上冲，那些身体比较强壮的总能冲在最上面，吃到最多食物；而那些身体比较弱小的鳗鱼拼死拼活也很难浮到水面，吃到水面上的食物。最后经过几轮搏杀之后，没有力气的鳗鱼沉入水下，数天下来它们就这样饿死在鱼池中，这是自然界优胜劣汰、适者生存的法则。如何让鳗鱼逃脱自然界的“魔咒”成为这个年轻人思考的问题。他每次投食的时候，最困惑的就是如何让较小的鳗鱼也能吃到食物，创造一种小鳗鱼也有均等机会获得鱼食的环境。这个年轻人每天在现场观察鱼群的情况，有一天他终于找到了一种方法，那就是采用搅拌(在鱼池底部中心向上冲水，让鱼池里的水形成对流)的方法来解决这个问题。实验表明，只要搅拌的力度大到连身体好的鳗鱼都无法抗拒的时候，所有的鳗鱼苗都会被水流推到水面上轻松并且均等地获得鱼食。改良的结果让年轻人喜出望外，因为他的鳗鱼苗成活率竟然提高到了90％以上。

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当前，企业为何留不住人才，为何融不到资，为何不能做大？企业家为何有法律风险？中国企业发展面临以上诸多困境与问题。本书围绕如何有效设置良性的发展机制，创造更大的社会利益，探讨了人性与机制这个企业及社会发展的重要课题。人性具有两面性，是一把双刃剑：可以无限创造知识、财富，推动社会进步：同时，又具有自利、自私、贪婪等弱点。人在极端的境况下，会争取个人利益最大化。一种良好的机制，可以引导人性向良性方向发展；一种糟糕的机制，则可能让社会人心走向黑暗，并阻碍社会的发展。机制可以引导人性，然而人性总能突破机制，要使企业生存和发展，都应从人性入手。机制设置要面对三个问题：一是机制的滞后性，二是机制的不确定性，三是机制的不对称性。其关键点还是在于围绕人性的“私有产权”意识核心设置机制，就如本书作者的观点，机制只有同机制关联者自身的利益有关，才能确保其有效性。优秀的企业发展都是因为有好的人才机制、资本机制，从而成就伟大的事业。

在企业的每一个成长与发展阶段中，机制都起到重要的作用，成功的企业运营都是机制先行。例如，华为任正非的“狼性机制”、阿里巴巴马云的“资本机制”、腾讯马化腾的“优化机制”等。然而，中小企业对人性的认知和对机制建设的认识与大企业差距有多大呢？有没有双赢或多赢的机制呢？这是需要深入反思的一个课题，未来企业的机制一定是多维度的，是一个全员生发的共赢体。

在本书中，作者从企业机制建设、资本与股权及法务顶层设计角度，用大量的案例来论证企业在经营发展过程中所面临的困境与问题，并提出见解与建议。作者严谨且见多识广，从他们身上可以看到一种时代担当精神。这种精神在同作者交流的过程中，在我们“企业领袖三合智慧”系列丛书及企业家学员身上得到了印证。辽东老师多次邀请我为本书写序，作为辽东老师多年好友，盛情难却。在阅读本书时我被书中生动的案例与故事所吸引，作者用案例和故事跟我们分享了企业资本运作、股权战略顶层设计、新商业模式等核心秘密。

本书即将在中山大学出版社出版，这真是让人惊喜而又兴奋的消息。辽东老师在身兼深圳市共好智慧有限公司首席文化官的同时，又能及时地把自己的思想、心得记录下来并分享给更多的人，让人由衷佩服。辽东老师通过提炼中西文化之精华，相信思想的力量可以帮助企业树立匠人精神，帮助人们建立更好的思维方式和行为方式，进而拥有幸福、快乐、成功的人生。“共好智慧”系列的其他书刊也是如此，在此欢迎更多企业家、学者加入并阅读我们的“共好智慧”系列书刊。

为撰写本书，辽东老师率领团队数次到多家知名企业调研走访，本书中大量的案例、观点与分析对企业的发展具有重要的参考作用。特别是书中提出的经营员工的神圣感、仪式感等观点，对于激发企业的发展动力，具有很好的借鉴意义。一个好的机制体系可以引导人奋发向上，可以最大限度地激发人的潜能。

我一直坚信一个企业家的商业成功史也是他的阅读的思想史。机制的智慧在于如何激发人性，在于如何对信息优化使用，在于对事物的发展规律进行转换与把握。本书对当代企业的文化建设与管理具有很好的参考与借鉴意义。

本书写作历时四年，可谓四年磨一剑，作者不仅分享了企业机制、资本、法务顶层设计的产业与资本知识，同时更是作者的商业阅读思想史。正如作者所说：“面对传统产业升级转型，如何借用资本的力量让自己的企业插上快速成长的翅膀，让一切资源为你所用，而又在企业的融资扩张中不失企业的控制权？”这是企业家必须正视和思考的难题。在当前的商业背景下，市场充满了各种不确定性，我们需要以不变应万变。企业家应具备金融与资本的思维，爱你的产品，爱你的客户，爱你的市场。由此来看，本书更有其特别的价值与意义。

陈霞

深圳市共好智慧有限公司总裁

2017年4月11日于广州

纵观中国历史，所有朝代的更新、不断上演的革命都是因为分配出了问题，而后再出现一场又一场的机制创新。而机制取决于领导者的格局，比机制更重要的是文化，因为文化的背后是使命、愿景。价值观是主要核心元素，文化走错了方向，这家公司即使拥有再好的机制，也是走不远的，所以文化是机制的核心。而机制的动力核心在于利他精神，核心团队中需要有三个共同体来支撑：一是利益共同体，二是事业共同体，三是命运共同体。利益共同体即有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。对于企业来说，最大的生产力不是科学，而是人的主动性。一个企业、一个国家能否成功，取决于其分配机制是否高效。利益共同体要求机制解决为谁干的问题，这是经营好企业的必要条件之一，经营企业的核心就是人性。

人性都有自私的一面。你把企业当作自己的事，别人就不把企业当回事；你把企业当作员工的事，员工就会自发努力地做好每一件事。“谁的孩子谁操心”，作为企业经营者，一定要考虑员工为什么跟你干，凭什么为你拼命。除非这家企业也是他们的。所以，有智慧的老板会想尽办法让优秀员工把自己当作企业的主人。社会是由人构成的，这个地球如果没有了人，那么一切财富、一切物质都没有任何意义，人是这个世界上最本质的资源，是所有财富的创造者，因此，要保持一个制度得以有效执行，就要把制定制度的人、执行制度的人、被制度约束的人都用一定的利益关系紧密联系在一起。什么是企业的核心动力？答案就两个字——分配。所以，企业所有的困难都是表象，问题的核心就是分配机制有问题，而分配机制问题一解决，所有问题也会迎刃而解。

企业领导者应该制定一个游戏规则，在这个游戏规则下老板要不断教化。世界所有宗教都在做一件事情，就是不断地教化信众的思维，这也是企业老板要掌握一项本领——教化你的团队成员。一个团队、一个企业、一个国家的诚信体系建设也取决于分配问题的解决。只有解决了分配的问题，才有可能建立信任机制。老板只有掌握了“教化+机制”的能力，才能将公司使命、价值观转化为共同的使命、共同的价值观，让团队成员对公司愿景与使命产生责任感，有兴趣、动力、热情为之奋斗。将利益与荣誉、精神紧紧联系在一起，才能真正发挥命运共同体的力量。

人性有两种不同的特质：一是利己，二是利他。任何一个正统的宗教都在追求生命的本质。比如，佛家讲的是“度”。从佛法来看，小乘法门讲的是先利己后利他，大乘法门讲的是利他才是真正的利己。企业家应建立一套与利益者共赢的机制，也就是说做好分钱的艺术是企业管理的大智慧。人性有一种与生俱来的自私心、自利心。作为经营者，最重要的思考就是如何让员工把企业的事当成自己的事去对待，解决之道就是把这件事跟他自己的利益联系起来，这才符合人性。同时，用愿景使命引导员工的精神需求，用分配机制激励员工的物质需求，最终实现企业和员工的共赢。

在本书的撰写过程中，笔者曾多次走访数十家大中小企业了解企业现在遇到的困难及困惑。无论是原材料价格上涨、资金供给紧张、融资成本快速上涨，还是人力成本上涨压力等问题，企业要突破这种发展的瓶颈，归根结底还是要回归三个原点：一是解决分配机制问题，用分配机制解决人性对钱的需求；二是确定企业的愿景和使命，用愿景激发全体员工的智慧与力量，用企业使命激发员工的激情与斗志；三是打造自己的企业文化。本书历经数次修改，每次修正都有新的想法。付梓之际，不是如释重负，而是诚惶诚恐，笔者学识浅薄，担心会误导读者。若本书中有一句话或一段文字能给读者一些启示，抑或能与读者产生共鸣，笔者将深感欣慰。

在此，感谢中山大学出版社的吕肖剑主任给予笔者一如既往的支持与帮助。感谢万传华、邝志强、张志健、倪崇刚律师，他们不仅是律师出身，同时也是企业管理咨询顾问实战专家。感谢广州樊文花化妆品有限公司董事长樊文花女士。文花女士26年来专注化妆品品牌品质打造，以认真、诚信、坚持、仁爱为核心价值观，短短3年便使分店数量突破1000家，创造了化妆品行业的商业传奇，用仁爱的精神纵情演绎着美丽的故事。感谢广州尚品宅配家居用品有限公司董事长李连柱先生，尚品宅配作为家居行业知名品牌，其尚品宅配模式已成为中国企业家转型升级的标杆，作为宅配家居企业中“苹果公司”的缔造者，“柱子哥”为人热情、敦厚，总是那么谦和，正如本书论述的那样，尚品宅配模式真的很难学，其实真正难学的是李连柱先生“十年磨一剑”的匠人精神。每次在与各位企业家交流时，笔者都受益匪浅。此外，还要特别感谢李业龙老师。业龙老师是当代资深NLP应用导师，在笔者撰写本书时给予笔者不少启发，在此祝愿业龙老师及各位企业家的企业越办越好，为社会发展做出更大的贡献。