华为不可复制，但管理之道却能发挥奇效！

千海著的《华为讲管理(华为三十年管理实践精粹)》重磅解读世界知名企业的崛起法则！

管理讲灰度

组织讲矩阵

制度讲优化

人才讲工匠

作风讲奋斗

产品讲创新

激励讲分享

绩效讲循环

文化讲传承

生存讲危机

如何持续、快速、稳健地经营企业，管理者需要思考诸多问题：什么样的管理方式才能让企业更高效，更具活力？如何定义组织才能让个体发挥更大的作用？什么样的制度才能为企业发展保驾护航？应该制定怎样的人才战略才能让团队更具竞争力？优秀团队的基因是什么？……纵观国内众多企业，华为可以说是一家很有代表性的快速成长壮大的企业典范。华为用三十年的时间，为我们呈现了一套科学、系统、行之有效的管理哲学。千海著的《华为讲管理(华为三十年管理实践精粹)》从管理、组织、制度、人才、作风、产品、激励、绩效、文化、生存等十个方面入手，用通俗易懂、生动幽默的语言和精彩的案例将华为三十年管理思想展现在读者面前，为读者追本溯源，重磅解读传奇背后的成功基因。

第一章 管理讲灰度：在妥协与宽容里寻找最合适的均衡

 “灰度意识”是每个管理者必备的思维

 异见者是最好的战略储备

 均衡“黑白”，管理才是真功夫

 不偏不倚绝不是各打五十大板

 取中贵和，不追求完美

 在“快速”与“稳健”之间相互“拿捏”

 因地制宜，答案永远在现场

第二章 组织讲矩阵：由高度集权到分权抗衡

 组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”

 告别“一言堂”，科学分权与授权

 简化组织结构，让企业“减负”

 权力新主角，一线“铁三角”

 监督机制要透明和信任

第三章 制度讲优化：“华为基本法”保证优秀基因的传承

 没有制度，就没有企业的发展

 杜绝“花架子”，将最小的虱子看成车轮一样大

 力出一孔，利出一孔

 CEO轮值制打造“将军”的摇篮

 淡化英雄色彩，走职业化之路

 透明执行，抑侥幸，明褒贬

 风雨兼程，道不同不相为谋

 没有最好的模式，只有最适合的模式

第四章 人才讲工匠：定义中国“质”造

 补“工匠精神”之钙，走向高端

 杜绝“差不多”和“过得去”

 欲求“工匠精神”，先要拥有“匠心”

 用最优秀的人去培养更优秀的人

 专心致志把“豆腐磨好”

 制心一处，头拱地拿出绝活

 “粉末齿轮”的本质就是精益求精

 以质量立命，以品质代言

 脚踏实地，十年磨一“芯”

第五章 作风讲奋斗：戴“金翅膀”飞不起来

 华为为什么不上市

 艰苦奋斗是华为的“魂”

 华为员工必选题：做奋斗者，还是劳动者

 谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面

 不经磨炼的思想就容易钝化

 华为没有秘密，就一个字——“傻”

 用乌龟精神追上龙飞船

 从泥坑里爬起来的是人才

第六章 产品讲创新：站在巨人的肩膀上去发展

 没有创新的产品是企业的最大危机

 需求与痛点是创新之本

 理智创新，集中力量打歼灭战

 开放式合作，敢于踏入产品设计“无人区”

 产品微创新：要创新，但别超过30％

 追随、连续、颠覆，一个创新的过程

第七章 激励讲分享：从“股份制”到“合伙制”

 “银手铐”激励制度：工者有其股

 全员合伙制，开启员工共创模式

 人人持股，所有员工都能分享利润

 不让“雷锋”吃亏，让奉献者得到合理回报

 各尽所能，按劳分配，多劳多得

 大刀阔斧，为共享而重组

第八章 绩效讲循环：评功、行赏、打胜仗

 绩效文化，企业发展之源

 以客户满意度为绩效导向

 跑在最前面的人要得到实惠

 根据当期“产粮”多少确定员工基本评价

 重视PBC制定，考核分层、分级、分类

 用工资倒推任务：减人，增效，加薪

 干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出

 机智灵活的第三方监控形式

第九章 文化讲传承：没有家族的家族企业

 以客户为中心，以奋斗者为本

 用制度培养优秀企业文化

 华为文化是考核出来的

 关键事件法推动考核进行

 同甘共苦，荣辱与共

 再强大的狮子也招架不住一群狼

第十章 生存讲危机：“唱反调”的蓝军参谋

 危机意识，绝不做“温水中的青蛙”

 泰坦尼克号是在欢呼声中沉没的

 陷阱藏在成功背后

 视野开阔，不搞形式主义

 居安思危，方能化险为夷

制定决策时要接受不同意见

商学院中多年来一直给企业人员灌输的都是这种理念：企业的发展离不开领导者的英明决断。因此就出现了这样一种现象：只要是对领导持反对意见，就没有人会对这个人友好相待。甚至有的时候，作为一名强势的领导会视异议为一种威胁，久而久之，这种思想经过强化过渡，就使得企业中不管出现何种不同意见均会遭到领导的扼杀，最终导致企业中没有人再敢提出反对意见，如此，企业的未来也变得不再光明。

康诺思战略咨询公司的管理合伙人理查德·布朗这样认为：如果只是仅仅把缺乏公开的反对声音误认为意见统一，那么对于企业来说无异于自欺欺人。他还说：高声吵闹、面红耳赤的争论，以及拍桌子叫嚷比起退缩、被动、忍气吞声地接受对企业造成的机能障碍要小得多。因为沉默并不代表别人都同意你的观点，大家不过是暂时把怨气咽下，但一有时间便四处散播，其结果是军心动摇，人心涣散。

正是遵循着这样的认知，康诺思战略咨询公司曾专门针对来自国有企业以及私有企业的大约3500名企业最高领导、高层以及中层管理者进行了一次调查。这次调查结果显示：那些压制不同意见的企业往往不如那些鼓励、欢迎不同意见并处理得当的企业，同时做出的决策也没有处理得当的企业做得好。这直接影响企业上下对于最终战略决策的理解和拥护程度。

企业管理者往往对那些勇于提出不同意见的人表示敌意，约60％的受调查者认为，提出反对意见的人是典型的麻烦制造者。在这项调查中，鼓励反对意见的不足一半，明确表示不希望听到反对意见的占25％，仅有10％的调查参与者表示自己企业的管理层会经常出现意见相左的情形。

出现这种差异的原因是因为企业的管理者在进行最佳的决策时是否会考虑到各方的不同意见。布朗说：“制定策略时接受不同意见的挑战，从本质上讲，能够发表自己的意见并得到倾听，会让人有强烈的参与感——他们觉得自己无论从心智上还是情感上，都参与到了决策中。因此人们在执行这样的决策时会更有动力，也更希望其成功。但是对那些不曾参与的决策，他们的感觉则完全相反。”

领导者要有宽容之心

在任正非灰度哲学中有着一个很重要观点：“允许异见，就是战略储备”。任正非本人把它称之为灰度领导力，他认为异见者是最好的战略储备。

任正非很少见媒体，也从未出席过任何国内的论坛会议，以至于外界都是通过任正非讲话来了解华为这家公司的。

但在华为管理中发生过这样一件事情，这让很多听了此事的人都感到十分意外。华为消费者BG(Business Group)CEO余承东自2010年开始出任华为消费者BG CEO以来，他的行事就十分高调，而且屡有惊人之语出现。很多时候更是会在华为内外掀起轩然大波，据说他还曾经历过被“禁言”风波，甚于差点被“下课”。

但是任正非对于华为内部对消费者BG以及余承东的种种非议展现出了极强的包容力。对此，任正非还曾提纲挈领地说过这样一句话：“允许异见，就是战略储备。我对自己的批判远比我自己的决定要多。”

由他的话可以联想到领导者的灰度管理，允许异见者的存在。任正非曾这样评价领导者的宽容：“宽容是领导者的成功之道……不宽容会影响同人打交道。一个科学家性格怪僻，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为‘通过别人做好工作的技能’。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。”

任正非的话告诉我们：人与人的差异是客观存在的，所谓领导者的宽容，本质上是能够容忍下属之间存在差异。想要成为一个好的管理者，就要能够利用自己的宽容，把不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在组织目标和愿景的旗帜下。

“宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权仍掌握在自己手中，无奈和迫不得已不能算宽容。”任正非如是说，他为此刻意在华为公司内部倡导和培植反对的声音，甚至在组织体系上构建与“红军”力量唱反调的“蓝军”，更甚至会从“蓝军”的优秀干部中选拔“红军”司令。

对此，很多人产生了质疑，任正非这样回答：“‘蓝军’存在于方方面面，内部的任何方面都有‘蓝军’，‘蓝军’不是一个上层组织，我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。我的一生中反对自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还多。我认为‘蓝军’是存在于任何领域、任何流程，任何时间空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人。进来以后就组成反对联盟都没有关系，只要他们是技术上的反对。百花齐放、百家争鸣，让人的聪明才智真正发挥出来。”

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多个权威统计机构发布的报告表明，2016年华为智能手机的销量稳居全球第一。《经济学人》杂志说华为是“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志称其为“所有电信产业巨头最危险的竞争对手”。

每个研究华为的人首先都会关注华为的员工持股制度，华为规定：华为员工只要达到一定工作年限后就能持有公司的股权。在华为，98．6％的股权都归员工所有，任正非本人所持有的股权只占了1．4％。

这种员工持股制度可以将华为的人力资本与公司的未来发展紧密联系在一起，直接形成一个良性的循环体系——员工获得股权参与公司分红，最终实现公司发展和员工个人财富的增值。因此造就了华为式管理的向心力和凝聚力，从而打造了一支压不垮、打不倒的铁血团队。正所谓“用众人之力，则无不胜也”，也正是有着这样一支团队，华为才获得了现在的成功。所以，研究华为首先要研究华为的团队建设，华为正是带出了一支稳定高效、战斗力强的队伍，才造就了今天的辉煌。

回看华为建设优秀团队的过程，我们通常被一些新颖的理念所吸引，被一些坚定的信念所震撼。企业管理没有一蹴而就的做法，必须勤于思考、持续创新、不断调整才能达到想要的结果，必须付出艰苦努力才能组建出富有竞争力的团队。

坚持灰度管理原则，在妥协与宽容里寻找最合适的均衡。任何一个企业获取成功的关键都离不开其管理哲学，对华为来说，管理哲学之根是灰度管理哲学，这也是华为管理思想和实践的根本方法，被任正非评价为华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。灰度管理是一种“度”，主要是针对方向的判断、分寸的拿捏、火候的控制、时机的把握、节奏的掌控和管理艺术的最佳发挥。

强调工匠精神，变“中国制造”为中国“质”造。所谓“工匠精神”，就是设计者和生产者在技艺和流程上要精益求精，追求完美和极致，依靠品质赢得行业领先地位和消费者信赖的精神。对于华为来说，“工匠精神”更多地是体现了一种踏实专注的气质，是对品牌和口碑的敬畏之心。任正非认为“中国制造”需要补上的正是这种“工匠精神”，而“工匠精神”落实在生产或制造领域，就是“精益制造”。

保持居安思危心态，不做温水中的青蛙。在华为，居安思危已经深入任正非的骨髓，未雨绸缪则成为其做事的首要原则。任正非始终认为生于忧患，死于安乐。所谓的华为发展史，其实就是一部“危机管理史”，同时还是一部“自我批判史”。任正非说：“华为的成功在于核心价值观的坚守与胜利，但核心价值观的维持，依靠的则是自我批判精神。”也正是因为有了危机与恐惧推动自我批判，才造就了华为的伟大。

当然，华为的团队管理模式还有很多亮点，比如矩阵组织、制度建设、奋斗作风、产品创新、激励分享、绩效循环和文化传承等，这些都是华为管理者的智慧结晶，也是我们学习华为团队管理的重点内容。优秀团队的建立并不是一朝一夕的，是需要不断融合和磨砺打造的，正如管理大师德鲁克所说：“企业需要的管理原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。”