翁怡诺先生在零售行业浸润多年，对于零售的模式有着深刻的理解。在《新零售的未来》中，他不仅介绍了那些成功的零售企业，更重要的是他从中提炼出可供人们参考、借鉴以及运用的模式。

高瓴资本创始人兼CEO张磊，中国连锁经营协会会长郭戈平专文推荐，混沌大学创始人李善友，七匹狼实业股份公司副董事长周少明，盒马鲜生创始人侯毅，海澜之家总裁周立宸联袂力荐。

弘章资本创始合伙人，深耕零售的资本企业家翁怡诺诚意力作。剖析多家国际零售业巨头的商业模式，洞察新零售的五大核心问题、三大发展趋势与四大商业逻辑，勾勒新零售未来图景，揭秘国际零售巨头进化之道。

弘章资本历时五年研究全球商业巨头的成长路径，形成的对中国消费领域企业的判断与思考的分享。

翁怡诺著的《新零售的未来》分为上下两个部分，上篇从核心问题、发展趋势与商业逻辑几个角度，凝结了作者对当下中国新零售行业的现状及未来的思考。下篇深入研究了20多个国际零售代表企业，从行业分析、竞争优势、价值评估等角度揭示了零售巨头的成长路径和周期特征。回归零售本质，剖析了零售企业成功的背后规律。

推荐序一 用实业精神做金融投资

 高瓴资本创始人兼首席执行官 张磊

推荐序二 探索零售新模式，抓住未来消费者

 中国连锁经营协会会长 郭戈平

序言 新零售时代的思考

上篇 新零售时代的未来已来

 01 这是一个全新的零售世界

新零售，快速崛起的第二条S曲线

实体店地位依旧，功能不变

让双向流量成为可能，回归商业的本源

 02 新零售的背后，社区商业价值的重塑

社区商业的3大特征

社区商业的5大关键业态

社区商业的5大趋势

 03 新零售，新物种

盒马模式，仓店一体的双向流量零售杀手

超级物种，餐饮自营集合店为零售赋能

RISO未来店，融合模式还原生活本味

海物会，生猛海鲜的超级航母店

sp@ce，服务新消费世代的都会生活超市

简24，打造中国版的Amazon Go

 04 新零售的本质

新零售的5大核心问题

新零售的3大发展趋势

新零售的4大商业逻辑

 05 零售连锁进化模式的全球趋势

国际零售连锁市场的“时光机现象”

零售业和餐饮业跨界融合

生鲜电商仍是全球性难题

高性价比生活和家居零售具有爆发力

休闲餐饮连锁成长性良好

餐饮和快消品，对供应链能力提出新要求

我们应该借鉴什么

下篇 国际连锁巨头的进化之道

 06 超市零售创新

仓储式会员店好市多

美国高端有机超市全食超市

俄罗斯村镇超市Magnit

便利店巨头7-11

美国生鲜电商Webvan

 07 餐饮连锁创新

美国正餐巨头达登餐厅

美国快休闲餐标杆Chipotle

咖啡神话星巴克

比萨外卖标杆达美乐

日本连锁餐饮杰出代表泉盛集团

多品牌、多业态的日本创造餐饮集团

 08 供应链分销创新

美国食品杂货分销商SuperValu

美国特色食品分销商Chef's Warehouse

餐饮供应链龙头Sysco

 09 生活家居与家居百货创新

韩国化妆品巨头爱茉莉太平洋集团

美国最大美容产品连锁Ulta Beauty

全球最大的建材家装零售企业家得宝

日本生活方式零售商无印良品

日本最大的家具零售商宜得利

美国高端家居用品全渠道零售商威廉姆斯-索诺玛

世界最大平价百货TJX集团

结语 新零售时代的投资启示

后记 投资与人生

2016年10月，马云在一场演讲中提出：“纯电商时代很快会结束，未来10年、20年，将没有电子商务这一说，只有新零售这一说。也就是说，线上线下和物流结合在一起，才能诞生新零售。”马云提出“新零售”口号，是向全球的消费品和零售行业发出了一颗重要的信号弹。

新零售，快速崛起的S曲线

传统零售的模式是数量型的线性增长，已越来越接近持续增长的边际。我们认为，通过新零售技术和适合消费者变化的商业模式转型创新，才可能实现效率型的指数型增长，而这个变化往往需要非连续性的突变才能够迭代。根据混沌大学创始人李善友老师所讲的非连续性理论，在认知革命中，理论就是非连续性。现象世界的本质是不连续的，连续性只是假设。这是人类思维的一大窘境。企业大多是单曲线模型，它的使命在于坚守，即对原有产品、业务、员工、市场以及过去能力的坚守。跨进第二条曲线，意味着伤害了第一条曲线。所以，如果想成为基业长青的公司，秘密只有一个：像市场破坏企业一样去破坏自己，从单S曲线模型转向双S曲线模型。也就是说，大公司的技术会越来越复杂、产品会越来越贵、利润也会越来越高，开始出现性能过度。此时新公司若能从低端进入，重新杀入，就会有机会成功。然而现实中，新公司都愿意跟大公司正面竞争，因为这个市场已经被验证是可行的。人对未知的恐惧，已经超过了对竞争对手的恐惧。新零售正是这快速崛起的第二条曲线。

新零售这条S曲线如何抓住非连续性的断层机会点，也就是创业的理想切入点？在这条S曲线中，有两个关键点：一个是破局点，就是进入之后，可以大胆执行关键路径；另一个是极限点，任何指数的发展都有极限，盛极必衰。创业公司切入的时机就在第一条曲线的极限点和第二条曲线的破局点之间。当旧的动能增长乏力时，新的动能异军突起，就能够支撑起新的发展。种种迹象表明，创新零售正在驱动新发展，中国零售业正在经历一场脱胎换骨的质变。如果第二条曲线是对的，那么是谁在推动它呢？正是本书提到的创新企业家们。这些拥有改变世界之雄心的人能否发展起来，决定了中国零售业的创新力量能否跨越过去。

实体店地位依旧，功能不变

过去10年，B2C电商在不断吃掉实体零售的蛋糕，2016年中国网上零售交易规模达4.97万亿元，占中国消费品零售总额的14.95%。中国电商行业的两极分化十分严重，其中巨头垄断了大部分利润，剩下90%的电商企业还在苦苦挣扎。但目前来看，B2C电商已成为传统产业，在经历了疯狂增长之后也开始触到天花板，增速大大放缓，用户增长速度也正在逐步下降，移动购物人口的红利基本耗尽。电商市场正逐步进入发展成熟期，处于第一梯队的电商平台优势明显，各主流电商市场份额基本维持稳定，新进入者门槛大大提高。各种品类的垂直电商、跨境电商、农村电商、社交电商、微商、网红电商、直播电商等也只能查漏补缺。可以说，电商已进入战场打扫阶段。

我们认为，实体店仍然是主要消费场景。虽然现在的市场发生了巨大转变，但我们需要重新认识实体店的价值。实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%，并且有自己独特的价值，是消费者情感宣泄和情感连接的一个重要线下消费场景。经过B2C电商的侵袭后，实体店反而将再次成为兵家必争之地。但未来的实体店不再是简单的售货中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顾客的社交中心和体验中心，实体零售的内在逻辑将发生本质变化。然而，过去业绩优秀的实体连锁企业正在经历一次非连续性的下滑。2017年美国已发生9起零售店破产事件，运动用品零售商Sports Authority和连锁平价鞋店Payless已申请破产保护。这些数据的背后，代表了一个旧时代的结束。零售战争、转型、关店潮、倒闭潮、裁员潮、资金链断裂、股价暴跌，甚至破产等故事正在全球零售业的舞台上不断上演，但我们看到新零售正在向我们走来。（P4-6）

用实业精神做金融投资

张磊

高瓴资本创始人兼首席执行官

很多人认为投资家和企业家是两种完全不同的“物种”，投资人往往被认为是“做短线”和“赚快钱”的代名词，而实业家又仿佛是踏实、赚长期钱的。但实际上，投资家和企业家之间的界限现在已经变得非常模糊，甚至是一种融合的状态。今天能够被市场所认可的成功投资家往往也是创业者，也是长期运营的实业家，只是用了“投资的方式”在做企业。

零售业是世上最辛苦、最基础的商业模式之一。零售皆细节(Retail is detail)。在过去十多年的中国市场上，零售业已经走过了多种业态的更新迭代，从农村市集到大卖场，从综合标准超市到便利店，从百货业发展到B2C电商巨头，从杂货小店到超级购物中心，林林总总，起起伏伏。但零售的本质，即商品满足消费者变化的需求和供应链效率这两个核心要素，从来也不曾改变。即使是在新零售概念广为流传的今天，我们依然要探索事物背后的逻辑和道理，寻找零售业最本源的要素。而恰诺的这本《新零售的未来》恰恰是在最好的时机给了大家一个阶段性的归纳总结。特别在本书下篇对国际零售连锁上市公司的诸多案例研究分析中，我们能够找到很多中国零售连锁企业家未来可能要走的发展路径。

早在2006年我就认识了恰诺，后来他作为创始团队加入中国国际金融公司直接投资部后，我们有了很多深入交流消费行业和投资的机会。特别是在消费品和零售领域，恰诺找到了他所热爱并擅长的能力圈。他的专注专心、独立思考、对投资的热爱、对企业的长期投入精神，都是非常珍贵的品质。我常说，“think big．think long”(想得大，想得远)，但是还有更重要的一句，“start small”(小处着手)。五年前，怡诺找我探讨未来的创业方向，要做大消费领域深度垂直的小而美的基金，还要专注做小型的控股并购，用实业精神做金融投资，创造正向的价值，这些也同样是高瓴资本在不断实践的核心精神。

与当今很多浮躁的投资人不同，怡诺不仅具有创新和创业的精神，而且在控股投资这样一个非常复杂的投资体系中，拥有和企业家共同奋斗的落地能力和长期定力。实业和投资的双向融合将在未来创造出一个新物种——“资本企业家”，即用长期资本来运营管理企业，共同创造价值的新模式。中国零售的未来也同样需要这样的“资本企业家”。

县以为序．与诸君共勉。

投资与人生

写这一篇后记时，我正在美国中部城市奥马哈的酒店倒时差，突然发现倒时差是非常有效率的写作时段。巴菲特的影响力不仅在于他超凡的投资业绩，更在于他对生活以及这个世界的深刻认知和体验。投资不仅是一种金钱博弈游戏，投资本身就是一种生活方式。

生活需要态度，投资者需要保持一种长期谨慎的乐观主义态度，相信价值创造，相信变革会带来生活效率提升，相信社会会不断进化和优化。从几千年来人类快速进化来看，整体上社会的资本回报是一个长期下降的过程，从陶朱公时代“候时转物”就能够当首富，到现代那么多资本竞逐优秀企业，收益率当然大大下降。从社会资源分配角度来看，资本越来越不值钱，而能够持续创造价值的企业给予了非常高的虚拟性质的价格评价。所以，简单依靠资本套利获取收益的机会实际上越来越少。套利型投资基金行业的门槛越来越低，弘章资本希望转型到价值创造端，回归到最本源的商业本质。未来会出现这样一种企业家，即资本企业家，他不再依赖于过去长期的资本积累，而是通过外部过剩资本的强力支持，直接运营有相当规模的企业，但依然立足于长期的价值创造。企业核心要素是精细化运作出来的，而不是计算出来的。

其实从巴菲特披露的伯克希尔·哈撒韦的投资信息中就可以看出，他的公司几乎是一个利用保险长线资金进行大量并购的大型上市投资集团。正如2016年巴菲特致股东的公开信中所说：“具体来说，我们被动地在非控制企业上大额投资的意愿，给了我们很大的优势。以相似的方式，并不完全一样的方式，既愿意运作企业，又愿意被动投资的胃口扩大了伯克希尔为其无尽井喷的现金找到明智的使用方式的概率。除此之外，拥有巨额的有价证券组合给我们提供了开展重大收购时可以利用的资金储备。”这种模式的重要逻辑在于：第一，被收购企业需要和大股东价值观一致，有执行力的管理层要用合伙人的心态运营公司，这样才属于善意的并购。第二，伯克希尔·哈撒韦公司拥有强大的财务管理能力，可以管理控制旗下这些庞然大物所产生的大量现金流，并在一定程度上利用好这些现金用于继续并购。第三，估值模式不用所谓的市场价值法，而是看企业合并后的净资产的增长，所以某种程度上伯克希尔·哈撒韦不是从市值管理的角度去经营的，而是从现金能力角度，并购也尽量使用现金。如果按照投资银行家的逻辑，这些投资组合公司分拆上市的市值远大于把它们放在一起。但正是这种做实业的投资逻辑，才构成了一个持续发展的商业帝国。

其实，我们应该关注另一个与巴菲特紧密合作的大鳄——3G资本。巴菲特在2015年的年会上提到他的三位巴西合伙人豪尔赫·雷曼、马塞尔·泰列斯和阿尔贝托·斯库彼拉，当时他们合作购买了美国最大的食品公司亨氏。3G资本合伙人看到固定收益和投行收益下降的趋势后，开始大规模转型，把从金融市场中赚的利润抽出来，投入实业。3G开始在全球投资后，收购了百威啤酒，建立了世界最大的啤酒集团，收购了卡夫和亨氏食品，建立了美国最大的食品集团。3G是一个典型的成本杀手和精益管理的高手，他们的名言是：“成本就像指甲，需要不时剪一剪。”能创造价值的创新固然有用，但复制成功案例更加实用。除了零基预算和精益管理，3G合伙人非常重视人才的引进，他们认为一切生意归根到底就是人。他们把招聘当作生意的重中之重，对他们来说。招聘绝不仅仅是人力资源部门的事情，更是每个合伙人的心头大事。每个人职的员工都要经历车轮大战式的面试。据说雷曼招人有一个标准：贫穷、聪明、强烈的致富欲。所以，这种模式的核心恰恰不是资本运作，而是做出一个顶尖的实业企业，实现真正的价值创造。

另一家世界级的精益管理公司是美国的丹纳赫集团（Danaher），公司最早成立于1969年。自20世纪80年代中后期开始，丹纳赫以超过每月1家的速度收购企业，目前已经拥有600多家子公司。这些子公司分属6大战略平台，4个细分市场，并大多在所属的行业内处于领先地位。探究丹纳赫的成长路径，基本可以概括为：在高利基细分子行业中寻找可收购公司，收购后运用独有的’DBS系统进行整合，创造附加价值，实现共同成长。DBS也是公司竞争优势的综合体现，要求上至总裁下至保安的每位员工每天都动脑筋改善自己的工作方法，打造一种负责任的企业文化，努力做到对事不对人，从而实现企业的优化运营。丹纳赫通过独有的50多个工具，在员工、计划、过程、绩效四个方面全面实施，最终达到制度流程优化合理，节约了成本，提高了利润率，提升了市场份额。

参考丹纳赫的经验，在零售连锁领域，我们把这种并购投资的打法归纳为改造、复制、优化三部曲，即改造原有连锁运营模式，资金推动快速复制，优化提升运营效率。最后我们进一步把这种价值观实现的路径归纳为：构建协同的商业生态链条，重视价值创造的过程导向，输出思想和方法论逐步改善绩效，极致研究，好奇生活，日益精进，信仰长线，成就自我。

有一部科幻电影《超体》在结尾讲述了生命的意义，任何生命首先都是追求永生，但永生并不存在，因此生命开始追求第二种意义所在，就是传承。一种生命的传承是通过DNA的复制和繁殖来获得意义，还有一种传承是知识经验的总结和传播。从宏大的宇宙视角来看，物质存在皆为偶然，生命也无特殊的意义。所以对于人类这种生活在自己编织的意义之网中的动物来说，都需要在无为中求有为，在无意义中寻找意义，即“看空而做多”。“意义”有内因和外因两层，内因是构建自己意义的王国，外因是传播和记录。影响力的传播和传承是外因的终极意义。  这也许正是本书的意义所在，我希望能够将自己一段生活和投资的心得进行传播，投资与生活是相互融合的，这就是我生命的意义所在。

在过去十多年的中国市场上，零售业已经走过了多种业态的更新迭代，但零售的本质，即商品满足消费者变化的需求和供应链效率这两个核心要素，从来也不曾改变。即使是在“新零售”概念广为流传的今天，我们依然要探索事物背后的逻辑和道理，寻找零售业的本源的要素。而怡诺的这本《新零售的未来》恰恰是给了大家一个阶段性的归纳总结。

——张磊 高瓴资本创始人兼首席执行官

在零售行业迈向数字化的今天，《新零售的未来》为我们带来了大量的成功案例，让我们在关注科技、关注数字化的同时，也不忘记零售的本源和基本运行法则；同时，翁怡诺先生也从资本的视角，试图挖掘这些企业成功背后的规律，对大家应该有所启发。

——郭戈平 中国连锁经营协会会长

经济结构本身的转换，才是经济发展的本质力量。它往往能够创造十倍甚至百倍于传统曲线的价值。《新零售的未来》揭示了伟大零售连锁企业的周期特征和成长路径。资本企业家需要坚守长线思维，坚信数据和技术推动的力量。

——李善友 混沌大学创始人

这本《新零售的未来》添加了一道新零售思维方式，开启了前瞻性的视角，加深了触觉的灵敏度，从万变的零售市场找出不变的定律，从国际零售巨头寻找发展趨势和新的希望。但历史从来不是简单的重复，而是隐藏着惊人的相似之处。

——周少明 七匹狼实业股份公司副董事长、总经理

《新零售的未来》通过对国际零售连锁巨头成长路径进行研究，让我们可以更清晰地看到一部充满坎坷的零售企业不断进化迭代的历史画卷。今天，新零售正成为一个零售业颠覆式的转折点。未来已来。

——侯毅 盒马鲜生创始人

我作为大零售浪潮中的一份子，刚刚开启海澜杂货零售之路，也是得益于翁总给予的思路灵感。《新零售的未来》非常详尽地总结了新零售物种的模式打法和套路，角度与高度都了一般的零售从业者及媒体评论人，从投资者和企业家的角度分析了市面新老各家公司派别，并且对新零售予以总结。不论时代如何变，创新几何，一切的一切都是回归零售的本质。

——周立宸 海澜之家总裁