星期六，我与老板探讨公司管理系统存在的问题，说到了快消品行业最重要的两个要素——排面和陈列。对于公司是否应将这两个要素导入业务员绩效考核和客户绩效考核方面，我们产生了分歧。
老板：“排面、陈列是至关重要的，我们不抓过程就不会有好的结果，所以我们最好把陈列、排面导人客户及业务员绩效考核中去。你认为呢？。
我：“你说得很对。但很多时候对的东西不一定合适，有道理的话不一定会产生效果！就我们公司现在的状态来说，全国只有六十名驻外的区域经理，而且除了西北地区和河南，其他地区客户都很分散，有的一个省只有一个客户，不太适合将他们导入考核中。我们去年做过尝试，最后发现考核都是虚的。为什么呢？因为我们只有三个督导，根本督导不力。假设今年我们再上五个督导，这样基本可以督导到位，但是八个人的督导队伍，一年运行下来成本很大。我们现在对业务员及客户的绩效考核基本以结果为导向，如果非要考核排面、陈列，非要导入这套检查督导系统，成本会增加很多啊。”
老板：“我听张文老师讲，蒙牛之所以发展得这么快，就是因为三个业务员屁股后面跟一个督导，而且当时蒙牛也不是很大啊！没有检查就没有执行力，不要害怕花钱，花这个钱会产生更大的效益。”
我：“外界看蒙牛的成功，都以为看到了真正的原因，包括张文老师也在不停地宣讲蒙牛的速度。的确，蒙牛创造了奇迹，但是我们得思考，这样的奇迹为什么没有被第二家企业创造过？蒙牛的速度和奇迹不可复制！我们以为看到了蒙牛成功的原因，其实只是看到了冰山浮在水面上的部分，而水下看不见的部分更大，那部分才是真正的原因。
导人督导系统一定会产生效益，这个我也不否认，相反我很认同。但是，这套系统真的适合我们现在导入吗？我们现在是在打天下，打天下需要管理系统简单有效，不能复杂。它最重要的指标就是销量，唯业绩论英雄，只有如此，才能激励员工攻城略地，快速占领市场。等我们占领了市场，再导人督导系统，性价比才是最高的。所以我的意见是：过两年再正式导入督导系统更合适，现在我们只需要有三个人督导陕西大本营即可，也能产生实际的效益。很多考核看起来很美，运行起来都是虚的(也跟运行的方式及团队有关系)……”
老板有些不愉快地说：“那你看吧，我觉得陈列、排面很重要，不考虑好像不太合适。”(显然我并没有完全说服他，至少当时看起来是这样的。)
以上是我摘取的我们对话的一部分。关于这一话题，业内主流的观点也许很适用于大企业的绩效考核模式，但未必适合自己的企业。个人观点是：打天下千万不要做守天下的事情！企业打天下时不要太规范，规范并非在任何时候都适用。有时候，故意的不规范会带来更多的业绩神话，就像华为技术有限公司，其早期的分钱模式充满着创造神话的机会，这样才刺激，才能在最大限度上产生创造业绩神话的英雄。
任何制度的运行，本身都是有成本的。企业打天下时，一切管理都应围绕一个指标——销售，任何干扰销售的因素都要尽量淡化。打天下需要厚此薄彼，如此方能生存，方能求得发展。这也是我们所看到的许多企业管理不规范甚至堪称混乱却屡屡创造神话、成为黑马的原因。这一点不能不引起企业掌舵人和企业组织架构设计者、管理系统设计者们的思考。
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