马松有所著的《老HRD手把手教你做企业文化/老HRD手把手系列丛书》的意义更像是一盏微微泛光的灯。在经典的传统文化基础上，在大家的思想智慧基础上，分享我个人的一些实战经验和管理心得，以陪伴更多的伙伴一起前行。企业管理的实践路径有很多，但企业文化之路是最好的一条。在企业文化的实践道路上，可以看到最美的风景。

马松有所著的《老HRD手把手教你做企业文化/老HRD手把手系列丛书》通过全面系统地分析企业文化结构和内涵，通过5大层次、16条路径、40个文化聚焦案例、100家样本企业扫描，为企业文化创建工作提供了一个实战蓝图。作者用心提炼出16篇管理心得、50句企业文化心经，配合一些工具模板、小贴士，让广大读者更加清晰地认知企业文化工作，为企业HR及企业文化参与者提供了一个整体解决方案。按图索骥，一本书让企业文化建设全面落地！本书适合人力资源从业者、企业文化工作者、企业各级管理者等人员使用，还可以作为企业文化师、企业文化研究者、高等院校管理类本科生和MBA等人员的参考用书。

第一篇 问道——企业文化是个生态圈

 第一章 表层——企业文化如何存在

1.1 企业文化基于企业

1.2 制度化是一个源头

1.3 企业文化不止一面

1.4 企业文化无所不至

1.5 企业文化是终结者

 第二章 内层——谁在影响企业文化

2.1 员工要呵护企业文化

2.2 管理者要践行企业文化

2.3 HR 要推动企业文化

2.4 老板要牵引企业文化

2.5 形成一种群蜂意志

 第三章 原点——企业家与企业文化

3.1 企业家精神的赋能

3.2 企业家文化要强化

3.3 企业文化常见痛点

3.4 企业文化也要变化

3.5 企业家的信仰修炼

第二篇 寻法——HR这样搞企业文化就对了

 第四章 搞招聘——宣导企业文化

4.1 带着文化理念去选人

4.2 社会招聘与企业文化

4.3 校园招聘与企业文化

4.4 内部招聘与企业文化

4.5 雇主品牌与企业文化

 第五章 搞培训——激活企业文化

5.1 把新员工练成文化生力军

5.2 把内部导师尊为文化使者

5.3 把培训项目玩成文化魔方

5.4 培训体系植入互联网文化

5.5 用搞教育的理念去搞培训

 第六章 搞绩效薪酬——调和企业文化

6.1 绩效管理的文化导向

6.2 绩效考核的理念导向

6.3 薪酬体系的理念导向

6.4 福利是企业文化红利

6.5 绩效薪酬的文化陋习

 第七章 搞员工关系——沉淀企业文化

7.1 信任是员工关系的土壤

7.2 沟通是员工关系的管道

7.3 显性员工关系与企业文化

7.4 隐性员工关系与企业文化

7.5 三类员工印证企业文化

 第八章 搞机制——融通企业文化

8.1 有组织——指挥机制

8.2 有准备——计划机制

8.3 有落实——应用机制

8.4 有融合——协同机制

8.5 有大纲——导航机制

第三篇 正术——塑造企业文化灵魂

 第九章 “心术”——塑造文化理念

9.1 塑造企业愿景

9.2 塑造企业使命

9.3 塑造企业核心价值观

9.4 塑造企业理念体

9.5 塑造企业哲学体

 第十章 “形术”——塑造视觉形象

10.1 塑造企业标识形象

10.2 塑造企业色彩形象

10.3 塑造企业制服形象

10.4 塑造内部视觉氛围

10.5 塑造外部口碑形象

 第十一章 “体术”——塑造行为规范

11.1 塑造权责体系

11.2 塑造管控体系

11.3 塑造制度体系

11.4 塑造干部行为

11.5 塑造员工行为

第四篇 善器——巩固企业文化阵地

 第十二章 企业刊物——冲锋文化前沿

12.1 如何制作企业内刊

12.2 如何发行品牌读本

12.3 如何编制企业文化案例集

12.4 如何管理采编队伍

12.5 打造企业的“新华社”

 第十三章 企业活动——深入文化腹地

13.1 内部活动鼓舞士气

13.2 外部活动凝聚人气

13.3 游戏体验类活动

13.4 学习认知类活动

13.5 劳动创造类活动

 第十四章 企业自媒体——打造文化新武器

14.1 企业微博

14.2 企业微信

14.3 企业微视频

14.4 企业微场景

14.5 企业微社群

第五篇 顺势——该重视企业文化了

 第十五章 企业之势——兴盛于文化

15.1 用文化驱动转型

15.2 用文化拉动管理

15.3 用文化凝聚团队

15.4 用文化代言品牌

15.5 用文化基业长青

 第十六章 文化之势——回归于人文

16.1 自由的文化

16.2 幸福的文化

16.3 爱的文化

16.4 文化的教化

16.5 文化的自信

我们经常说：“企业文化如同空气”“企业文化是企业的灵魂”“企业文化就是老板的文化”等。这些说法都没有错，但这都是对企业文化的一种表层认知。我们必须对企业文化的概念进行梳理，并进一步追本溯源。

1.1企业文化基于企业

企业文化，顾名思义是企业的文化，企业在先，文化在后。或者说，企业是体，文化是表。这是对企业文化的认知逻辑，我们需要界定一个认知范围。

从文化的广义概念来说，企业文化只是一个小小的子系统。也就是说，企业文化当然也依托于民族文化、社会文化等母文化系统。或者说，企业(特别是跨国企业)文化起码要与母文化(如民族文化)有交集(见图1-1)。比如说，一个大型的跨国企业，在不同的国家可能受到不同民族文化的影响。这样的话，该公司的企业文化需要兼容于不同的民族文化。

我们在理解企业文化时，是对具体企业来理解的。就好比说起人的品性问题，我们往往是基于对不同人的品性来理解。这里面有两层意思，一是理解不同人的个性，二是了解一类人的共性。我们根据不同的企业理解企业文化，然后由点到面，由面到体，最后对企业文化有一个全面的认知。

总而言之，我们要以企业为着眼点，在此基础上谈企业文化问题。

实际上，企业文化在国内形成概念认知也不过才三四十年。在全世界范围内，企业文化形成管理概念，形成管理学科内容，形成企业经营的重要元素，要追溯到第二次世界大战结束后期，源头是西方国家和亚洲的日本。需要特别注意的是，20世纪60年代的日本，逐步从经济落后国家转变为经济领先国家，其背后的现象就是日本家族式企业的兴起和繁荣。比如，日立、松下、丰田等，这些公司变得非常引人注目。西方国家便开始进行研究，发现日本企业，特别是这些家族企业，它们的管理方法中开始融合日式传统的人文思想。长此以往，使得生硬的组织逐渐变得有人情味，经济效益和劳资关系融洽协调。于是，“企业文化”概念也就逐步形成并呈现在管理视野中。

20世纪80年代，中国的现代企业开始成长。从经营管理方面来看，中国现代企业在积极吸收借鉴西方的管理思想上，也逐步演化形成了具有中国特色的企业文化实践。如今来看，众多诞生于那个年代的现代企业，如海尔、联想、华为等，已经成功地塑造了自身特有的企业文化。

有人说，这些企业，正是有了诸多荣誉和光环，才被誉为具有优秀企业文化特色的企业。这个问题值得思考，果真只有优秀企业才产生特色文化吗?还是说特色文化造就了企业的优秀?这不是一个鸡和蛋的问题，但我们必须承认的是，在一个优秀企业创立的初期，它所独具特色的企业文化基因也一并诞生了。天上之水天上来。我们谈起企业文化时，必须搞清楚企业本身。

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现实中，企业文化是一个管理命题，也是一个组织痛点。说企业文化是一个管理命题，是因为企业文化需要通过管理活动实现其意义，换句话说，企业文化工作本身就是管理活动，正如一种普遍说法“文化管理是企业管理的最高层次”。说企业文化是个组织痛点，是因为很多企业对企业文化爱恨交加。

企业文化是什么?

很多企业家或管理者，对企业文化有一种“看不上、看不懂、看不清、做不好”的焦虑。所以很多人都会有纠结：企业文化究竟是什么呢?

被誉为“企业文化之父”的美国麻省理工大学斯隆学院教授沙因，将企业文化定义为：在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员认同的，并且用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)。实际上，我们可能无须用学术的意义去定义企业文化工作。比如，我们看到一个企业的薪酬福利不错，办公环境不错，某些制度规定不错，企业内刊做得不错，企业活动搞得不错，老板人品不错等，都认为是企业文化的一部分。但话说回来，我们总要清晰地认知企业文化并寻找一种现实路径，去解决所谓的组织痛点，如“需要怎样的行为规范”“需要怎样的价值观和经营哲学”“如何改善组织的氛围”“如何共享组织利益”等。说到底，就是要让企业文化管理实践变得有意义、有价值。

企业文化怎么做?

知是行之始，行是知之成。首先知道企业文化是什么，还要知道怎么做，然后去实践、去完成。企业文化的理论体系来自西方，但作为一名管理者，我经常想起德鲁克的一句忠告：中国应该培养属于自己的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深地根植于中国的文化、社会和环境当中，只有中国人才能建设中国。因此，我努力从“外为中用，古为今用，中学为体”的思路出发去创作本书。在立意上，以“道、法、术、器、势”传统智慧为理念纲要；在手法上，延伸出16条路径，分别剖析“问道、寻法、正术、善器、顺势”的企业文化意义并形成认知结构。

什么是道?道是对规律、本质的认知。老子说：道法自然，世间万物都有可遵循的规律。企业文化的“问道”，就是真正搞清楚企业文化究竟是什么?企业文化如何发挥作用?谁在影响企业文化?企业文化的终极管理意义是什么?

什么是法?法是路径，是方法，是机制，甚至是规章制度、标准方法等。企业文化的“寻法”，就是探索企业文化应该怎么做?企业文化的机制是什么?尤其是HR如何发挥企业文化协同作用?

什么是术?术是技艺，是技巧，是手段，并反映出一种水准。韩非子主张：“因道全法，术为法用。”术和法有什么不同呢?“法莫如显，而术不欲见”。企业文化的“正术”，是对企业“心术、形术、体术”的修炼，这些事情做起来看得见，但其功力却看不见。比如，如何塑造企业文化理念?如何塑造企业视觉形象?如何塑造行为规范?

什么是器?器是工具，是辅助物。苟子在《劝学》中提到：君子生非异也，善假于物也。这里的“物”就是为我所用的东西。子日：工欲善其事，必先利其器。也明确指出工具的重要性。企业文化的“善器”，就是要对相关工具、辅助物得心应手。比如，如何编制企业刊物?如何策划实施企业活动?如何玩转企业自媒体?

什么是势?势是情境，是趋势。所谓“没有成功的企业，只有时代的企业”。企业文化的“顺势”，是上善若水，是顺势而为。在中国从经济大国迈向经济强国的过程中，在国家逐步提升文化软实力的指引下，文化将起到相互融合、相互推进的作用。对企业的现实意义是，如何以人为本?如何基业长青?这正需要企业顺势而为的文化意志表达。

总体来说，本书将企业文化从抽象到具体，解构为5大层次，16条路径，形成一种具有实践意义的管理路径。HR及企业文化从业者按此路径进行认知并实践，一定能够实现庖丁解牛的效果。

企业文化有用吗?

我想这个问题有一定的普遍性，同时可能存在两种情况。一种情况是，企业本身规模不大，老板对企业文化“看不上、看不懂”，导致企业文化“先天无用”；另一种情况是，企业具备一定规模，但老板及管理团队对企业文化“看不清、做不好”，导致企业文化“后天无用”。这两种情况都是对企业文化的误解，前者是无知，后者是未知。就像一群人爬一座山，有些人压根就不愿意去爬，有些人尝试了却没找到路径，最后这两种人都说爬山没有意义。但是，只有爬上山顶的人才知道无限风光在高处，换句话说，只有成功的企业才知道企业文化的作用。从管理的意义来看，企业文化重在于“行”，去实践才有意义。

还有一个深层次的问题，一些企业可能会认为，企业终归是有生命周期的，企业文化搞得再好，企业完了一切就都完了。企业文化有什么意义呢?还不如多赚些钱。这种想法又错了!诚然，企业存在的基本目的是赚取利润，但企业的意义绝非如此。正如一个人，生命总有尽头，而真正有意义的，除了财富，还有健康、快乐、情感。而一家伟大的公司，最终也要为社会留下一点什么，除了产品和服务，就是企业文化。一个有着优秀企业文化的公司，正如一个有着优秀品格的人，即便死亡，也有价值。

有句话说，企业文化就像空气，我认为这是一个有意义的抽象存在。首先，企业文化像空气一样处处存在，再小的企业也脱离不了。其次，企业文化像空气的生态，在缺氧或者受到污染的情况下，势必危及生态中的生命。如此，企业文化应是企业组织体存在的基本元素，也是最后一道生命防线。如果说，人的归宿是精神追求，那么，企业的归宿应是文化修炼。

发挥企业文化的作用和意义，运用之妙，存乎一心。在现实管理工作中，本书的意义更像是一盏微微泛光的灯。在经典的传统文化基础上，在大家的思想智慧基础上，分享我个人的一些实战经验和管理心得，以陪伴更多的伙伴一起前行。企业管理的实践路径有很多，但企业文化之路是最好的一条。在企业文化的实践道路上，可以看到最美的风景。