不断评估，做到精益求精，这是达里奥经营桥水公司的原则。40年来，达里奥不断加速意见反馈循环的环节，反思自己的失误和他人的批评意见；通过向提意见的人学习，不断改善自己的策略。达里奥奉行的这种经营原则，让他更具远见，在竞争中脱颖而出。得益于这种原则，桥水公司现已发展成世界上最大、最成功的对冲基金公司。达里奥对这一切早就胸有成竹。达里奥的个人宣言——《原则》，几乎是每位桥水公司员工必读之作；他说道：“真相，或者说对事物的准确认识是产生效益的基础。”
2015年我撰写这部分内容的时候，达里奥再一次准确预测了市场走向。年初，美联储暗示可能于6月份上调利率。所以，许多大型基金公司据此大胆博弈，调整了自身经营策略。达里奥却对此表示怀疑。达里奥想到了1937年时的情景，美联储采取紧缩性货币政策，导致股市猛跌50％。他推测美联储将推迟加息。在3月11日发给客户的信息中，达里奥这样写道：“在经济下行风险下，各大央行的调节能力会明显削弱，但很多人并未重视这一点。”达里奥这次又对了。2015年，许多大型对冲基金管理公司的业绩仅增长3．07％，桥水公司却一枝独秀，业绩涨幅达14％。
很多市场分析师挠破头皮都搞不懂，在经济不景气的大环境下，达里奥的公司为何能一枝独秀。达里奥到底有什么秘诀?为什么他总能看准形势?现在你应该知道答案了：达里奥的成功无定式可言，全在于他愿意被说服。福特的重生：适时改变，顺应时局
2006年，比尔·福特知道自己需要资金，而且数额巨大。福特公司常年疏于创新，未能及时适应变化的形势，为了迎头赶上，只能寻找资金支援。比尔·福特向大型投资银行贷款，然而银行对放贷之事犹豫不决。当时的福特公司信誉度滑坡，银行答应借款的同时也提出了一个相当苛刻的条件：福特必须拿出全部家当作贷款抵押。这意味着如果福特无法按期还债，比尔的祖父、汽车大王——亨利-福特(Henry Ford)辛辛苦苦打下的江山将易手他人。但面对170亿美元的巨额亏损，比尔别无选择，只好硬着头皮拿全部家当做了赌注。比尔决定物色一位能人接替首席执行官一职，此人就是艾伦·穆拉利。
一位叫布莱斯·霍夫曼的记者，在他的大作《美国榜样：艾伦·穆拉利与拯救福特之战》中是这样描写艾伦·穆拉利的：“他简直就是《欢乐时光》主角里奇·卡宁汉的老年版——同样长着一头红中带黄的头发，同样生着一副尖尖的下巴，嘴角同样挂着夸张的微笑。”提起让企业起死回生，穆拉利确实有点儿本事。“9·11”事件后，波音公司订单数骤减一半，多亏穆拉利帮助波音公司重振旗鼓。自此，穆拉利也声名远扬!要想让福特公司渡过难关，穆拉利必须让这个公司脱胎换骨，顺应时势。
当前，领导者都尤其注重随机应变和处理事情的机敏性。2012年，IBM公司在全球范围内对1709名首席执行官进行了一项调查，结果显示：多数首席执行官都十分认同适应这个瞬息万变的世界的重要性。调查报告转述其中一名cEo的话：“这个世界时时刻刻都在变，公司需要灵活、懂得变通才能应付得过来。”麦肯锡咨询公司(McKinsey & Company)的研究结果与前者如出一辙：90％的高管认为，组织的机敏性对于企业成功至关重要，也只会越来越重要。现代企业家虽大力提高组织灵活性，仍有无数企业无法适应时局发展。类似的例子很多，像柯达(Kodak)、百视达(Blockbuster)和鲍德斯(Borders)这样盛极一时的公司，最终都因不懂得变通而衰败。改变为何这么难呢?
你可能在想，可能这些公司根本就没有注意到时局在变，又或者这些公司的老总对变化的时局视而不见。这样的情况的确有可能，但毕竟只是少数。
P36-38
艾尔·比坦帕里是新生代的管理思想家，是现代管理思想领域的领军人物！
——营销专家、演讲家、作家 赛斯·高汀
被说服的益处长期以来被人们低估了。若非此书引人入胜而又令人信服的详解，恐怕再也没有人知道被说服的益处了。
——说服术与影响力研究专家、《影响力》作者 罗伯特·B.西奥迪尼
这本奇书引用大量使人着迷的故事和令人信服的研究证明：允许被说服的价值——可以帮助你克服固执和偏见，从而成为更加有效率的领导者。
——趋势专家、《驱动力》作者 丹尼尔·H.平克
本书将说服作为书名就是要告诉人们：成功的关键不仅仅在于你如何善于说服他人，还在于你在被人家说服时敞开你的心扉。
——斯坦福大学商学院教授、社会心理学家 亚当·加林斯基
序章 转型中的领导艺术
允许被说服：一种鱼饵肯定钓不上所有的鱼
允许被说服是一种优势
我们都是“病人”：我是如何转型的
上篇 卓越的领导者允许被说服
第一章 准确、机敏和进步是怎样炼成的
刺猬与狐狸的启示：成功全在于精益求精
福特的重生：适时改变，顺应时局
虚幻的优越感：距离理想的领导者有多远
第二章 决策力的正确使用方式
什么是真正的决策力
不愿受他人影响是我们的本能
爱默生 & 坎贝尔：固执己见有时是一种懦弱
控制抵触心理，才能真正自由选择
正确的决策，在于积极反思不同的观点
第三章 为“墙头草”正名：允许被说服，是一种“不断变强的能力”
“墙头草”的猎杀者：对随机应变的误读
叙利亚 & 奥巴马：“弃锚启航”可能是正确的选择
逆转大师亚伯拉罕·林肯：多变招致批评，却也是伟大品质
“小林肯”&“小特里·库珀”：结合情境作出调整
下篇 允许被说服的七种行为
第四章 逆向思考：承认自己的疑惑与迷茫
动机性证实性偏见：我们为何如此在意相关性事实
非动机性证实性偏见：为何事不关己，却仍不能高高挂起
达·芬奇&沃伦：反常规的发现也许是变革的契机
第五章 灰度思维：逐步更新观念，准确、清晰地认知世界
我的应用理性学习中心之旅
贝叶斯定理：使用概率论的观点认识现实世界
神秘的素食主义者：再小的概率也有可能成真
三次否定原则：摆脱自己深信不疑的观点，只需三次否定
道德观和价值观的观点除外
第六章 杀死你的至爱：开明的领导者，勇于摧毁偏爱的观点
牺牲的艺术：舍弃偏爱，才能突破
去灾难化：改变并没有那么难
防御性悲观主义：思考真正的困难，再思考如何渡过
寻求他人的意见：没有什么比精益求精更重要
第七章 换位思考：关键在于愿意并且能够做出改变
为何掌权之人更难进行换位思考
权力和换位思考：怎样才能做到一加一大于二
执行意向：我该在何时何地进行换位思考
第八章 哈姆雷特的启示：绝不完全失去主见
125美元的勺子：失去主见的代价
消除边际报酬的危害：不要痴迷于完美
这些“阻力”让你寸步难行
因为专注，所以谨慎
问问自己，这样做值得吗
第九章 尽早改变：改变世界最快捷、有效的方法是说服自己
引爆点：少数勇敢的人打破了常规
不从众：领军人物总是能打破一致性，成为后来者的参照物
三度影响原则：作为领头羊，你的一滴水也能激起千层浪
危险的橄榄球：改变，不必刻意
第十章 运用归属感，对大家说：“我们错了。”
宽恕契约：小众的圈内人是如何改变大多数人的观点的
倾听与你意见相左的人的心声
向前一步：聪明人改变自己，以适应环境
结 语 把自己的观点当成临时观点
致 谢
奥巴马总统和他的高级智囊们正筹划一次军事行动——消灭本·拉登(据称拉登现藏身于巴基斯坦阿伯塔巴德的一座院落里)。他们想到了一个大胆的方案：派特种部队潜入这座院落，找到拉登后将其干掉。秘密突袭风险极大，其困难和复杂程度无异于虎口拔牙，稍有不慎便会将特种部队直接置于危险之中。当然，只要部署得当，带来的潜在收益也是非常大的。使用攻击型无人机或B一2轰炸机空袭虽可保证人员安全，却无法确定行动目标是否达成，而使用突击队则可准确辨别作战对象，确保拉登已被击毙；另外，突击队在拉登住所还有机会收集到一些难得的情报，为反恐人员打击潜在的恐怖袭击提供重要信息。但是，在实施这套方案前，有几个关键问题亟需解决：如果被驻扎在附近的巴基斯坦部队发现，双方发生交火怎么办?如果有突击队员受伤或阵亡怎么办?如果本·拉登不在那里怎么办?为了解决这些棘手的难题，奥巴马当局请来了最终可能负责指挥这次作战任务的人——美军联合特种作战司令部的指挥官——威廉·麦克雷文上将。
麦克雷文战绩突出，在美国军界声名显赫。他就任联合特种作战司令部指挥官后，驻伊拉克美军特种作战任务的成功率从35％攀升至80％。他指挥美军特种部队创下了很多经典战例，如抓捕伊拉克前总统萨达姆·侯赛因、解救被索马里海盗绑架的美军上尉理查德·菲利普斯等。麦克雷文身高6英尺(约1．83米)，体型健壮，两肩宽阔；一身笔挺的制服使他看上去十分优雅，肩上的三颗将星更是使他霸气十足(很快就要再加一颗了)。另外，还有一点，让人对这位三星上将印象深刻。
那就是他．的谦虚。
麦克雷文为人十分谦逊，善于广泛听取建议，并乐于改变自己的想法。实际上，从一开始，麦克雷文就坦承自己对突袭计划并没有十足的把握。在首先解释了这次行动的各种限制因素后，他对总统坦言：“总统先生，我们还没有做好该计划的可行性评估，无法保证万无一失。完成评估后，我会马上如实向你报告。”经过评估，该计划是可行的，但也并非天衣无缝。麦克雷文兑现了他的诺言：“如果突击队着陆后遇到意外状况，他们就要随机应变，临时调整计划，或转而执行B计划；如果任务实在无法完成，就要先想办法脱身，以避免不必要的伤亡。”
在多次会议中，总统和智囊团成员不断质疑他的方案，挑战他的计划，揣摩他的想法，挑剔计划中的不周之处。但他好像一点儿都不在意，虚心接受审查。国防部副部长米歇尔．弗卢努瓦注意到，虽然麦克雷文并不会完全同意所有的批评意见，但听到中肯的质疑时，即便不那么顺耳，他总会淡定地回答道：“嗯，我的确没想到那一点，我会好好考虑的。，’
麦克雷文不只是嘴上说说便敷衍了事，他会根据其他人的建议，不断调整他的计划。例如，为避免巴基斯坦政府以侵犯领土为由阻碍行动，麦克雷文原计划将支援突击队的支奴干直升机部署在巴基斯坦和阿富汗的边境。奥巴马总统却
做了这些改动后，事实证明我的“现代会议标准”更加站得住脚了。使用过新版“现代会议标准”的企业，给我的反馈都很好。新版标准添加的灵活性正是领导者处理工作时所需要的。这种灵活性实在太有用了，因此我决定更新《会前必读》，以反映这些变化。
这也使我萌生了撰写本书的想法。我进行了长达三年的研究：广泛涉猎上千本教科书和学术文章，采访认知科学、说服术、社会心理学、推理学领域的领头人，分析当代众多成功领导者的行为和思考方式，以期找到最有效的方式，将善于变通、允许被说服的好处具体化。最终，通过研究，我总结了允许被说服的领导者具备的七种行为、十分有用的认知和行为习惯。若你也能养成这些行为习惯，必将大幅度提高你工作与生活的质量。要想养成这些行为习惯，只需要你鼓起勇气，用不同往常的方式阅读这本书。我这么说到底是什么意思呢?
给你讲个大家都熟悉的故事吧。故事发生在一位精神病专家和他的病人之间。病人不吃不喝，总说自己是一具尸体。精神病专家一次又一次地跟病人说他不是尸体，可都无济于事。一天，这位医生想到了一个点子。他问病人：“尸体睡觉吗?”病人答道：“肯定不睡呀，尸体的所有身体机能都停止运转了。”这时，医生拿出一根针，扎在病人的手指上，病人自然流血了。病人看着自己满是鲜血的手指，十分震惊地说道：“哟呵，真没想到，尸体居然会流血!”
我们都能想到医生所处的困境。这是所有教你如何说服别人的书中的侧重点。可我这本书讲的却不是这个。这本书谈论的是允许被说服。你读这本书时，你不是故事里的医生，你是那位“病人”。我们都是“病人”。
在艾尔·比坦帕里著李应洪译的《允许被说服》这本书中，企业咨询顾问艾尔·比坦帕里从社会学、历史学、政治学以及其他领域引用了人们意想不到的证据，向读者展示了人们一般认同的领导者素质，诸如信心、言行一致、说服力等已经越来越成为一种信用素质，而谦卑、不一致、异于常人的宽阔心胸才是强有力的领导者必须具备的品质。本书彻底抛弃了人们惯常认为的“将改变观点的意愿视为软弱”这一错误的观念，通过叙述那些名声卓越的领导强人的翔实案例，证明他们正是因为改变观念而为自己、企业甚至整个社会成就了非凡的功业。
艾尔·比坦帕里著李应洪译的《允许被说服》探讨的是可说服性，换句话说，就是面对新的证据，仍然愿意并能够调整自己想法的能力。愿意被别人说服，意味着不仅要摒弃绝对性思维，将自己的信念当成暂时的，还要愿意承认，不管自己对某个观点是多么自信，总是有出错的可能。这就需要我们积极寻找批判意见或悖论，甚至有时得思考和找寻与你长期持有的观念相左的意见或悖论。尤其重要的是，允许被说服意味着我们必须用客观的态度对待批判意见或悖论，并依此更新自己的观念和想法。