不要吝啬观察时间

丰田式思维认为“工作现场必须一目了然”，这是优化时间效率的原则。

但实际上这做起来非常困难，特别是工作现场的问题点、本质原因等内容很难做到一目了然。相反，在分析问题点、追究本质原因上面，花时间仔细观察更加有效率。大野耐一先生也总是强调“花时间去现场亲自观察”的重要性。

有一个企业的改革推进负责人在实际参加了丰田模式导入过程后，这样总结了个人体会：

“大野耐一先生总是在工作现场专注观察，偶尔还念叨‘不觉得那个操作员的操作手法看起来很奇怪吗。’这个改革推进负责人却没有感觉到异样，所以回复说：‘我并不是很明白您所说的奇怪在哪儿。，于是大野耐一先生继续解释道，‘你看他手脚的配合，总是在不停地变化，是工作的方法不够到位还是什么。要好好找找是什么原因让他的动作这么勉强。在这里观察一天应该能够找到原因。’”

大野耐一先生的工作准则是，发现哪儿有点不对劲的时候，坚持在工作现场花时间找问题，不管是一个小时，还是两个小时，大野先生认为只要坚持这么做，总能发现问题所在。

大野耐一先生作为丰田式生产模式导入的指导者曾经造访过很多公司。当时某个公司正在用15吨的卡车装卸物品，观察了许久的大野耐一先生向该公司的第二代年轻社长C先生提问：“你知道这个作业花费了多少时间吗？”从来没有考虑过这个问题，也没有想要去搞明白这个问题的C先生随口回答说：“15分钟左右吧。”

但是大野耐一先生并不满意这个答案，他继续站在作业现场观测整个工作进程。当工作时间超过15分钟的时候，他严厉地责备了C先生一行，“你们看看，这根本不是15分钟可以搞定的工作。为什么用这么大型号的卡车来做装卸？动作施展不开，进展非常缓慢。换个小型号的卡车不是更加轻便。”

C先生经过调查才发现，装卸工作整整花费了2个多小时。很多人对于社长说的话，基本上不会太做深究，可能一开始也没有“要花多少时间”的想法。C先生和公司的创始人也就是他的父亲谈起会这件事时，他父亲说道：“大野耐一先生不认同的事情，哪怕花费半天，甚至一天的时间，也不会离开工作现场。光凭这份执着你就差得太远了，长记性好好学着点！”

只听报告、只看数据资料推进工作的做法貌似高效，大野耐一先生这种在现场死守的作风看似老旧无效率。但是事实证明，“让自己看明白”是让工作迅速效率化的重要基础。

多花时间在现场观察

丰田前任社长渡边捷昭先生刚到丰田的时候，被分配到人事部的伙食配发岗位，工作内容是负责单身宿舍和员工食堂的工作餐管理。因为工作不是非常繁忙，而得过且过又是一件很糟糕的事情，所以渡边决定去工作现场。于是他常常去往元町的制造工场。

经过观察积累，他发现员工食堂存在着不必要的浪费以及不平衡和超负荷等问题。

从那里他受到了很多启发。比如，与其每次把米饭都盛到便当盒里，不如把米饭放在饭煲里，让大家自由盛取，这样会不会更加有效率不发行餐券而是发行灵活金额数的饭票会不会更加省事；等等。

渡边把基于现场观察到的和发现的问题不断用于员工食堂的运营改善，如减少过多的食材采购，尽量减少剩菜剩饭，改善员工食堂菜谱的安排，等等。

他致力于改善的行为，被TQC改善小组所注意，并被邀请参与TQC的改善，员工食堂的改善被更加深入地推进了。

走进现场，不断探寻为什么，积累深化改善的经验，是渡边先生成为社长的原因。

大野耐一先生常常教育年轻的丰田人，“在这里画个圆，待在里面”，很多人一开始都不理解这句话的意思，但是通过日复一日的累积和观察，他们终于明白“待在一个点”的意义。大野耐一先生就是通过这样的方法培育出了更多的丰田人才。

在自己没有搞明白之前不离开工作现场，花时间去观察，这不是浪费时间，而是必不可少的环节。

P57-60

谨将本书献给已故的若松义人先生。

我和丰田生产模式结缘，还是在15年前第一次遇见丰田公司的若松义人先生。当时我帮助先生整理《丰田模式造物育人》（钻石社出版）一书的原稿。

从先生那里我有幸造访丰田总公司、丰田集团公司以及相关工场，并听取实际导入丰田生产模式的具体事例。并且作为若松先生公司的顾问一起参与了丰田模式在日本国内和海外多个企业里导入普及的工作。

在经历这些的过程当中，我逐渐感受到丰田模式的魅力，并拜倒在她的石榴裙下。

若松先生曾经直接接受大野耐一先生的教导和熏陶，并在丰田积累了丰富的工作经验。之后，因为顾问工作的经历，更是和多位曾经师承大野耐一的丰田同仁交流，得以听取到很多宝贵的经验。对此，若松先生觉得非常荣幸。

其中特别感兴趣的是若松先生在著作中多次介绍过的，1965年若松先生对丰田和美国GM公司进行成本比较的话题。

“当时的丰田不过是日本一家小汽车公司，和销售额在自己10倍以上的GM相比是不是毫无意义？其实当时的我真的这么想过。但是实际上，知道自己的目标和差距，在把差距细化、具体化的过程中，如何赶超对手的智慧就被酝酿出来。”

从那时候开始，丰田用了半个世纪的时间，推进并深化改善，缩短“1分1秒”，减少“1元2元”的差额，终究超越GM成为世界第一的汽车制造企业。

在欧美，通过收购合并“用钱买时间”的方法被企业大为推崇，但是丰田更加偏重通过持续努力逐渐增强自身实力以及“通过智慧提高时间品质”的方法。

这本书是我第一次独立发表的关于丰田模式的书籍。通过时间这个切入点来重新观察和理解丰田模式，我衷心希望能够给读者朋友带来新的思考契机和深化理解的机会。

另外，丰田自动车在1937年成立“丰田汽车工业”，1950年成立“丰田汽车销售”“自产自销”的模式，到1982年将生产和销售公司合并成为现在的“丰田汽车”公司。本书没有对丰田公司做细化区别，就简去繁地称为“丰田公司”。

在我执笔本书的时候，参考了以下书籍以及相关杂志，特此感谢。部分引用丰田同仁的语言，为了保证阅读流畅，在不损害原意的基础上略加概括成稿。

最后借此机会，感谢本书的策划和编辑PHP出版社的大村小姐和株式会社Earles的吉田宏先生的帮助。

第1章 丰田是这样减少时间浪费的

 不要浪费对方的时间

 安排时间之前先审视自己的行为动作

 我们要了解自己的时间花在了哪儿

 以秒计算，重新看待我们的工作

 试着把资料总结归纳在A3纸上

 看到数据后再来改善，为时过晚

 在需要的时候只提供所需要的信息

 不要再三地讨论做还是不做

第2章 丰田有效地利用时间

 下手要快，推进要稳

 一旦开始，坚持下去

 “再给自己五分钟”多角度思考

 整理整顿我们的工作

 不要吝啬观察时间

 当场逮捕“问题点”这个嫌疑犯

 授之以渔，答案让员工去寻找

 建设信赖关系，请多花点时间

 不要局限眼前的时间，试着以年月为单位进行思考

第3章 丰田是这样精简时间的

 不要从“工作”开始，而是从“时间”开始

 把时间浪费精简为零定为终极目标

 按照工作能力来考虑，而不是按照工作时间来计算

 不可能完成的目标，通过课题解决方式来实现

 当日改善，当日毕

 当部下来商榷问题的时候，停下手边的工作

 创造让每个人都一目了然的工作环境

 如果成功横向展开，请以失败总结教训

第4章 丰田是这样创造时间的

 选择未来越走越顺畅的路

 追风，追的不是速度而是智慧

 先行硬件设备投资并非最优选择

 你从事的工作是否十年后才初显成效

 用长远构想贡献社会

 在培养人才上花时间

 从“为时尚早”就着手开始杜绝“为时过晚”

 把一秒和十年同时放入你的规划中

第5章 丰田是这样管理时间的

 关注最短时间而不是平均时间

 把作业标准下放给现场，通过改善来不断完善

 重新认识欲速则不达的不利之处160不被数值目标所局限

 与其预测不确定的未来，不如尽心于眼前的光景

 日行改善跬步，成就企业百年梦想

 不惧怕推翻决定，包容朝令夕改的变通

 目标必达，但是定量不定时

第6章 丰田把时间活用到极致

 把优势汇集到“第一印象的1分钟内”

 有时候要不顾一切抓住眼前的机遇

 通过改善而盈余出来的时间，再次投资在新的改善上

 保持进取心，让自己永远“贪得无厌”

后记

参考文献

能够顺利、按时完成的事，我们常常被要求在这个基础上做到完美，但事实是我们不可能一直处于高速运转的状态。如果现实要求必须提速的话，那提高效率的关键是什么呢？

丰田模式给出的答案是“提高时间的质量”。丰田不断追求这个目标而取得的成果是，它成为了世界汽车制造数量第一的汽车帝国，缔造了纯利润达到2兆1730亿日元（2015年数据）的辉煌业绩。

丰田最强时间管理术代表性的内容有以下两点。

一个是来源于丰田某个基层员工对高层管理者的建议，这位高管是成功地把生产lead－time（所需时间）从10天精简到3天的成功管理代表人物。

这句名言是“不要把3天当成3天，而是把它们当做72个小时来看待！”这句话的经典之处在于“改变认识时间的单位”，在把10天精简到3天后，再削减1天的时间，对谁来说都是一种终极挑战。

但是把“24个小时精简到23个小时”“60分钟精简到59分钟”，以这种新的角度来考虑时间问题，就会令人不断产生耳目一新的感觉。

所谓的时间长河，都是由“一分一秒的浪花聚集而成”。带着这样的思考方式，不间断地进行改善，才有可能成就宏伟事业。

另一个是丰田集团企业某个董事的一句经典名言，“给我10年，培养出不输于丰田总部的员工给你们看看”。

曾经的我长期供职于人才录用、就职顾问的岗位上。在热衷于在什么样的大学录用多少名学生的同时，无意中形成了需要花费一定的时间来“栽培育人”的观念。

公司也是一样，在这个变化多端的高速现代社会，很多时候对于人才的态度难免浮躁而且功利，与其培养不如录用的“快餐体制”越来越成为主流。

但就是在这样的时代背景下，抠分掐秒的丰田集团却愿意花费10年的宝贵时间来培养人才，给我带来的冲击是非常大的。

十年树木，百年树人。培养人才，需要时间，而且需要一段相当长的时间。

丰田在培养人才方面完全是另一幅模样，虽然在抠分掐秒精简时间，但在需要花费时间的事情上毫不吝啬。丰田时间管理术倡导“惜时如命”、“减少对时间的浪费，充实自身人生与此同时也是尊重他人生命”的做法充分彰显了一个企业的人文主义。

我一直热衷于研究各种获得巨大成功人士的独特之处，比如美国苹果公司的创始者史蒂夫·乔布斯，亚马逊的缔造者杰弗里·贝索斯等。

也许你会觉得他们和丰田理念大相径庭。因为以集体主义为重的丰田公司奉行“弃一人之百步，重百人之跬步”的理念。但实际上，本书中所提到的成功人士，他们每一个人都是丰田理念的信奉者。乔布斯在青年时期接触并学习了丰田理念，并且力邀熟悉丰田工场建设、丰田式生产的蒂姆·库克（现任苹果公司CEO）成为自己公司的左膀右臂。他还曾经接到过戴尔电脑创始人迈克·戴尔的邀请。

戴尔电脑正是受到丰田订单生产模式的启发，才开创了电脑销售的革命式历程。亚马逊的贝索斯也是受到丰田管理模式的影响，大刀阔斧地改善繁杂的物流体系，活用丰田式管理的“五个为什么刨根本质问题”的方法，在服务业、电商物流系统得到了飞跃式的发展。

本书通过这些成功人士的视点重新审视丰田的强大基因，努力给读者介绍更新的观点和思维方式。

很多人在听到“学习丰田模式”“学习TOYOTA”的时候，会条件反射地联想到制造业的大规模生产。但是丰田模式真正厉害的却是隐藏在复杂的大规模制造行业中，如何运用自如的时间管理术。

对于丰田管理模式来说，这也许太过于理想化，很多人并没有意识到这才是丰田管理中的强大基因。

本书介绍了丰田管理模式的强大基因，聚焦最为核心的时间管理术。面对远大目标或者难题，我们常常感叹“时间飞逝”的同时，却又在面对“积跬步行千里”，铁杵磨成针的日积月累里，败给平淡，还报以不屑。

真正摆脱这种情况关键在于如何在“长期目标的时间轴”和“短期目标的时间轴”之间，找到对于自己而言最佳的黄金分割点，追求效率最高的时间管理术。

现在是个追求结果、浮躁的社会。但是，正因为如此，我们才要稳健地走好每一步，让条条通罗马的大路不再遥远。当我们蓦然回首的时候，发现积跬步已成千里，那时候的你也许已经掌握并在使用丰田的时间管理术。

阅读本书，如果能让每一位读者在安排时间的时候更加从容，让支配的每一份时间都丰富多彩，作为作者，将无上光荣。

桑原晃弥

桑原晃弥著的这本《丰田时间管理术》共分六章，主要讲解了丰田高效时间管理术。具体内容分别是：丰田如何避免浪费时间；丰田怎样做到的充分利用时间；丰田缩短时间的方法；丰田如何创造时间；丰田如何管理时间；丰田企业如何将时间运用到最高境界。

职场精英都是时间控。因此，如果你也想成为职场精英，就必须得好好学习管理自己的时间。

那么，如何管理时间呢？

桑原晃弥著的这本《丰田时间管理术》介绍了丰田管理模式的强大基因，聚焦最为核心的时间管理术。

它浓缩了丰田建厂80年来的时间管理经验，公开了丰田精简时间、有效利用时间的大秘密。