第一章销售需要方法论

本书的一个最重要目的，就是为低价竞争找到一条出路。这需要一个完整的方法论而不是几个小技巧，所以在谈低价竞争之前，我们先谈一下方法论。对于销售人员来说，他的工作是要解决以下三个问题：

△让客户买东西；

△让客户买我的东西；

△让客户总是买我的东西。

任何销售方法论都是为了完成这三个任务而设计的。从人类有了交易那天起，这三个任务就从来没变过，改变的只是完成这三个任务的方法和技巧。

完成任务需要方法，完成复杂的任务就需要系统的方法论。大订单销售周期长、金额高、决策人多、变化频繁，是典型的复杂任务，因此它需要方法论作为完成销售业绩的保证。一个公司或者一个销售组织绝不能把业绩的完成建立在那些经验、关系或者绝招上，毕竟业绩是公司生死存亡的大事。生死之地、存亡之道，怎么能寄希望于随机的工作方式呢？

销售的过程是由五件事情构成：

◎获取信息；

◎在获取信息的基础上制订销售策略；

◎按照制订的策略进行销售活动，也就是行动，比如通过沟通植入优势；

◎行动影响客户决策倾向性，也就是影响采购流程；

◎被影响的客户通过采购程序推动订单前进，并最终完成订单。

所谓销售方法论，实际上是一份销售和销售管理工作指导书，说明这五件事是怎么干的。

它的最底层逻辑是销售的哲学思想，再往上是销售逻辑，再往上依次是销售流程、方法策略、销售技巧和销售工具。

投入产出比的持续优化是销售方法论的最根本价值。所谓投入产出优化是指用尽量少的销售成本，做尽量多的单子。提高效能是所有销售技巧和策略存在的理由，任何销售方法论究其本质都是为了提高销售的投入产出比，也就是销售的效能。好方法论的作用主要体现在几个方面：

◎缩短销售人员成长的周期

好的销售方法论融合了前人的成功经验，人家已经把路趟出来了，你没有必要非再披荆斩棘开一条不可。可以先沿着前人开拓出来的路走，遇到沟沟坎坎就结合自己的情况搬搬石头、扫扫路障。

从现状来看，大部分销售组织都没有方法论或者没有真正可以落地的方法论，销售人员的成长路径基本就是三条：一是自生自灭型。销售人员进入公司，培训完产品知识后，一脚踹出门，三个月后看回款，达成目标就留下，达不成就滚蛋；二是师傅带徒弟型。给新销售配一个老销售当老师，新销售先是跟着师傅混几个月，出师后自己单干；三是道听途说型。找几个销售讲师或者销售高手，讲几堂热热闹闹的课，然后恢复原样，该干嘛干嘛。

这些培养模式的共同特点是极大地浪费了成本。这里说的成本可不仅仅是销售人员的那点工资，还包括浪费的机会成本、行为不当造成的市场声誉损失、更换销售人员的损失、丢失客户造成的潜在损失等等，与这些浪费相比，销售人员的工资、提成只是九牛一毛。在大订单销售里这一点表现得尤为明显。

◎销售组织的大概率成功

为什么销售不能依赖于经验？因为经验这东西强烈依赖于环境，环境一变，经验就时灵时不灵了，可是做大单责任重大而且变化多端，一个单子的得失就可能决定了我们的职业生涯。所以不能靠“神经刀”。

好的方法论往往有扎实的理论和实践基础，虽然不能做到百发百中，但是远比经验靠谱得多。更重要的是；如果整个销售组织都使用方法论，那就可以以此为基础，在执行、管理、纠错、辅导、预测、干预等方面实现联动，大大降低犯错的概率。这样就能把销售组织的成功建立在大概率成功的基础上，这对企业来说太重要了。

◎减少资源投入

方法论从内容上说要解决两个问题，一是找到对的事情，二是把事情做对。这两件事情都围绕着一个目的展开：尽量一次性就把事情干好，减少犯错误的几率。

最远的路往往不是最长的路，而是回头路，尤其是没完没了地回头。而大项目、大订单销售整个过程变化莫测，很容易走回头路。所以少走回头路，就是走捷径。走捷径无论对销售人员个人还是销售组织，都是最节约资源的方式。

另外，方法论未必一定是最短的路(受制于人类智慧的局限，谁也不敢保证一定是最短)，但是肯定是较短的路。因为其所包含的思想、方法、技巧等大都是被实践证明过的，该犯的错也都标示出来了，你只要结合好当时的环境，就不会绕远。

◎用管理促进业务

现在的销售管理基本就三个手段，先是填一大堆表，接着是开会，做得好的捧、做不好的骂，实在不行就辞退。这种管理模式对业务没有多少帮助，无非是想向别人证明你在进行管理而已。真正的销售管理的目的只有一个：提升业绩。任何背离这个原则的管理手段，都是耍流氓。

其实也怨不得销售管理者，因为他们找不到管理的落脚点。没有方法论的销售过程肯定是一个黑箱。做下单子就是人搞定了，做不下来就是人没搞定。管理者根本不知道可以管什么，只能打一打、骂一骂、跑跑腿、聊聊天。

反之，一个好的方法论，销售工作的每个阶段流程、每段时期的业绩、每项推动订单的策略，甚至每次拜访、每次沟通、每个提问都是透明的，而且是可管理的。你不但看得到，也能管得到。黑箱子打开了，管理就变成了业务的促进手段，可以随时矫正销售过程中的问题。销售管理者就变成了医生，而不是法医。P2-4

写这本书用了四年时间，当真是如切如磋、如琢如磨，最艰难的并非是落成文字，而是搜集实际销售记录、定义基础概念、构建完整体系，有时一个基本名词的定义就要耗时几周。定义“需求”这个词的时候，花了一个月的时间，改了二十多稿，所以才蹉跎到现在。

不过一切都值得，现在呈现给读者的这本书算是良心之作，它在多个方面实现了创新，比如：

◎重新从价值角度而非传统的问题角度定义了销售活动，给销售更多的创值空间，同时也升级了销售手段。

◎重新构建了销售沟通体系，这是继雷克汉姆SPIN之后对沟通的又一次重大革新。

◎以动态平衡为基础，提出了参照系的概念，并设计了价值创造器用于构建参照系。

◎重新优化了客户采购的决策过程，并将其应用于销售推动订单。

当然，除此之外还有很多，比如线索的杠杆模型、价值硬化等等，不过最重要的创新点还是把传统上认为的销售只能传递价值升级为既要传递价值又要创造价值。这等于说重新定义了销售这个职业。别忘了，几百年来营销和销售都被定位为价值的传递者。

中国人在销售方法论领域里创新甚少，基本就是改头换面加江湖经验。而价值型销售不断号称在创新，而且几乎是否定了顾问式销售，所以，我也有些心虚。这四年中，我曾经反复问自己：我只是把别人的理论换了个说法，还是真的把方法论带到了一个新的境界？现在可以确认：是后者。这种底气来源于我们近10年来对客户大量的观察、咨询和跟踪反馈。仅仅销售沟通，我就听了5000次以上的对话。而且，实践永远走在理论前面，我所服务的很多销售团队都在不断创新销售实践，作为销售研究者自然要创新理论。跟着实践这个伟大的老师学习，创新就是自然而然的了。

当然，创新从来都不是目的，目的是改进销售方法，也就是升级销售武器。武器决定战略，用一挺机关枪可以撂倒1000名耍大刀的，这叫降维打击，也是方法论升级的意义所在。而价值型销售设计的武器增加了创值空间、改善了创造价值的方法，可以用它降维打击对手。我始终坚信的一个基本原则是：如果客户就是上帝，那么为客户创造价值就应该是销售的信仰，而找到更多的创值空间和创值方法就是销售的天职。

价值型销售有些方法比较容易掌握，也有些相对复杂，需要依靠团队的力量和反复练习才可以。这几年我们一直在致力于用价值型销售的方法训练销售，成绩斐然。这里说的成绩是指销售用新方法获得的业绩，赚钱从来不是一件容易的事，虽说大道至简，但是大法至缜、大术至精，唯有付出更多才能大器至利。  这本书所谈的方法技巧始终坚持一个思想：功夫如水，随遇而安。我们在设计的时候充分考虑了销售对环境的适应性，几乎所有方法都是可分可合的，可根据具体情况组装拆卸。比如，你可以自己组合成一个拜访流程：自我介绍、PPP、探索类提问、态度类提问、控制类提问、确认类提问、场景法、获取承诺、处理顾虑、总结性确认。这就是拜访流程，用熟了，随心所欲。

这本书是四部曲的第一部，着重介绍技能，后面还有三部，分别是策略篇、经营篇、管理篇。但是第一部就写了4年，其他什么时间写完，真的不敢许诺。咱们活久见吧。

最后叮嘱一下，这本书前后写了估计有100万字左右，但是一本书只能容纳不到30万字，放不下的我会放到公众号里，我们的公众号名字是：销售会。你也可以扫码进入。

价值型销售导论

 第一章 销售需要方法论

 第二章 当前销售方法论存在的问题

第一节 认识问题

第二节 方法论的问题

 第三章 价值型销售方法论：用价值创造赢取订单

第一节 价值型销售的定义

第二节 价值型销售(技能篇)流程

第三节 价值型销售：实现高价值赢单的必由之路

第一篇 匹配线索

 第一章 本阶段工作任务

第一节 寻找线索：最痛苦的任务

第二节 理解潜在客户、线索和商机的区别

第三节 本阶段的工作任务

 第二章 匹配线索

第一节 收集信息

第二节 确立路径

第三节 判断状态

 第三章 线索阶段常犯错误分析

 第四章 本篇总结

第二篇 转化商机

 第一章 本阶段工作任务

第一节 大部分客户不急着买

第二节 本阶段工作任务

 第二章 转化商机

第一节 约访客户

第二节 激发兴趣

第三节 建立信任

 第三章 本篇总结

第三篇 引导期望

 第一章 本阶段工作任务

第一节 引导期望的原则

第二节 本阶段工作任务

 第二章 认识沟通MEN模型的三要素

第一节 期望、需求和动机：客户采购的三要素

第二节 销售的三维空问

 第三章 引导期望的技巧

第一节 销售需要了解的信息

第二节 提问与倾听的重要性

第三节 提问技巧

第四节 倾听技巧

第五节 客户为什么回答你

 第四章 引导期望的策略

第一节 捕捉要素

第二节 期望策略

第三节 需求策略

第四节 动机策略

第五节 完善应用策略

 第五章 满足期望的策略

第一节 场景的作用

第二节 用场景满足期望

 第六章 本篇总结

第四篇 创造价值

 第一章 本阶段工作任务

第一节 建立全新的销售模式

第二节 本阶段工作任务

 第二章 销售者的窘境

第一节 低价竞争是销售的死穴

第二节 采购行为：30年来的悄然巨变

第三节 销售进化论：你的对手进化了吗?

第四节 顾问式销售病因分析：与采购行为渐行渐远

 第三章 价值型销售理论基础

第一节 销售思想转变：销售致力于为客户创造价值

第二节 价值贡献：贡献绩效价值

第三节 销售人员转型：成为绩效改善项目经理而不是顾问

第四节 价值创造约束条件：既要贡献价值又不能过多增加成本

 第四章 参照系基本框架介绍

第一节 创造价值的方式：把软价值整合为参照系

第二节 参照系四要素

第三节 动态平衡：参照系重塑销售秩序

 第五章 用价值创造器构建参照系

第一节 价值创造器概述

第二节 ：阶段一：确立

第三节 阶段二：定位

第四节 阶段三：改进

第五节 阶段四：表现

第六节 价值创造器总结

 第六章 传递价值

第一节 准备提问内容

第二节 斩断原有链接

第三节 导入新的参照系

第四节 总结

 第七章 销售大时代：销售未来发展趋势

 第八章 本篇总结

第五篇 推进订单

 第一章 本阶段工作任务

 第二章 理解采购流程

第一节 理解流程与程序的区别

第二节 认识采购流程

 第三章 协同流程

第一节 识别客户采购阶段

第二节 协同流程

 第四章 控制采购程序，拉动订单前进

第一节 理解行动承诺

第二节 获取承诺

 第五章 处理顾虑

第一节 顾虑：订单前进的障碍

第二节 处理顾虑

 第六章 本篇总结

附录一：价值型销售名词解释

附录二：参考文献

后记

崔建中著的《价值型销售(技能篇)》是全球第四代方法论的代表作，如何彻底解决低价竞争、帮助销售人员获得高价格成交是《价值型销售》着力解决的问题。这套方法论秉持的基本思想是：销售人员在不增加成本的情况下，通过提供产品之外的价值获得竞争优势。在最近8年，全国已经有40多个行业，100余万名销售接受了《价值型销售》的培训和训练。其中包括东风汽车、中远集团、奔驰商用车、艾默生、中国移动、中国联通、金螳螂集团、悉地国际、顺丰快递等。

你可能遇到过找不到高质量客户的烦恼吧？你一定遇到过客户迟迟不行动的烦恼吧？你一定遇到过谈不下来的烦恼吧？你一定因为价格丢过单吧？你可能遇到过功亏一篑的订单吧？崔建中著的《价值型销售(技能篇)》这本书能够有效解决你的烦恼，让你起死回生。不增加销售方的成本，通过为客户贡献更多的价值赢取订单，这是价值型销售成功的秘诀。