沟通能力、人际技巧同商业眼光一样，同为领导者核心能力及成功的关键！

托马斯·戈登著的《领导效能训练(领导者最应掌握的沟通能力及人际技巧)》讲述的是“沟通之父”戈登博士的人际关系模型在企业中的完美应用。

此项培训教会了领导们如何辨别问题归属权、绕开沟通绊脚石，以及怎样运用换挡技巧。而这些正是领导效能训练的最关键部分。

在当今的商业环境下，企业及个人的成功不能仅靠技术能力及商业决策，沟通能力和有效处理冲突的能力同样重要，它们同为领导者最为核心的能力及成功的关键！

托马斯·戈登著的《领导效能训练(领导者最应掌握的沟通能力及人际技巧)》提供了特别的技巧，使你能够：

解决个人和企业之间需求的冲突

激励团队成员们独立和负责任地工作

以不造成怨恨或破坏其尊严的方式评估员工绩效

让会议变得更有效，从纸上谈兵转变为

具体执行，加快决策制定，保证后续跟踪

促进团队协同合作，从团队成员中汲取创意、解决僵局

减少权力斗争，增强你对上级管理层的影响力

为你所任职的企业带来更高效能

第一章 如何成为有效能的领导

第二章 成为领导并不意味着你就是领导

第三章 单打独斗——或请团队协助

第四章 协助团队成员解决问题的技巧

第五章 每天运用倾听技巧

第六章 如何满足自己的需求

第七章 如何建立一个高效能团队

第八章 冲突：谁会赢，谁会输？

第九章 无输家法：把冲突转化为协作

第十章 无输家法在企业中的应用

第十一章 定期规划会议：一个新的绩效评估方式

第十二章 领导面对的一些更深层问题

个人后记

第一章 如何成为有效能的领导

据了解，直到大约1800年，“领导”一词才出现在英语辞典中。之后社会科学家们又花了100年时间认真研究了领导力现象。在过去的65年中，研究人员们努力工作，弥补之前失去的时间，来寻求一系列问题的答案：一个人如何成为领导，如何保持其领导地位，如何获得追随者，如何影响团队绩效，以及什么成就了高效能领导。一项对领导力研究的全面调查和研究报告有150页之长，包含了超过3000份的参考资料！显然领导力已经被彻底深入地研究和调查过了。

现在，关于领导力概念的许多谜团已经被解开，因此一位高效能领导所具备的要素才有可能被精确地描述。基于许多类型的企业和团体的确凿证据而得出的成千上万的研究报告，我们已经能够建立一个领导有效性的模型。

这本书的目的之一就是将这个模型带入公众视野，让那些就职于政府、贸易和工业公司、公共事业机构和组织，或服务于社区、学校和家庭的领导们，更容易获取这方面的信息。

大多数人一生中的绝大部分是在集体中度过的——无论他们是在工作、祈祷、娱乐，还是在学习。似乎所有的集体都需要领导，只是领导的好坏不同。领导可以创建或瓦解一个团体。他们的态度和行为强烈影响团体的表现及团队成员的满意程度，就像每个人都会与老师、主管、上司、委员会主席、教练、经理、神职人员和当选的政府官员直接打交道那样。

我们的社会同样需要领导，只是大多数人在某个时间或另一时间被推到领导岗位的事实经常被忽视。例如大多数人成为父母，就成为一个与孩子有关系的领导。老师也是他的学生们在课堂上的领导。每个人都可能成为领导，可以是被推选主持一个委员会或任务小组的工作，也可以是一位志愿组织的负责人，一位童子军领头人或野营地的主管。

在担任这些不同领导角色的无数人中，有多少人认为这是一个非常有益和充实的经历呢？有多少人可以诚实地评估自己的表现为“出色”？有多少人遇到过不服从领导的困扰，甚至敌对、忌妒、不友好的企图？又有多少人最后说，“我再也不想当领导了”？

如果作为领导是一个糟糕的经历，它几乎总是与领导自身的低效能有关。因为很少有人在领导效能方面得到过任何具体的训练，因此很容易理解为什么伴随一名领导的经常是困扰、精疲力竭和失望的情绪。

研究表明，领导失败的主要原因之一是，他们被晋升到一个必须与他人密切合作的职位。由于在建立良好人际关系和以团队为中心方面没有接受过任何训练，他们无法借助团队成员的创造性解决问题。他们的失败归根于他们不知道如何建立平等或伙伴式的人际关系。

这本书的第二个目的是向领导演示他们必须学习的特殊技巧和方法，让他们掌握当今有效领导力的“模型”。仅仅理解这个模型是不够的，领导必须具备可以实际操作的技巧。

以“相互满足需求”这个重要概念为例，本书在第三章中对此有更充分的解释。研究表明，高效能的领导不仅能让团队成员感到他们的需求得到了满足，领导自己的需求也会得到满足：有人称之为“公平的社会交换”。但是领导如何能实现这一点？领导必须做什么具体举措才能实现这种相互满足需求的理想状态？在大多数关于领导力的书中，你不会找到那些“如何”实现理想状态的答案。然而这种解决需求冲突和实现必要的“公平利益平衡”的具体举措确实存在，其中最重要的是“无输家法则”，在第九和第十章中有详细解释和说明。冲突解决六部曲可以让领导们将理论转化为实践，用事实来验证从大量研究中获取的理想状态。（P3-5）

在倡导高效能领导与团队成员之间应该建立协同合作的参与关系，而不应该实行独裁方面，戈登博士是一位先锋人物。从他第一次为美国加利福尼亚州的格伦代尔公司提供领导效能培训课程以来，此课程已经有超过60年的历史。当时，这是一个具有革命性的理念。即便在今天，许多管理者对这种领导方式仍持怀疑态度，并执意使用强权和操控的领导模式。

但是越来越多的证据表明，领导与团队成员之间关系的质量是决定企业效能、创造性和满意程度的关键因素。而这种关系的质量正是由领导决定的。领导与员工们的交谈和相处方式会带来积极或消极的影响，进而影响员工们的效率、创造力和工作满意度。

领导可以利用自己的权威和权力来操控员工，形成一种具威胁性和低效能的工作氛围。在这种环境下，员工感到有必要服从领导、遵守指令、不大声说话，以避免尴尬或惩罚——这样他们的创造力会被扼杀，工作效率就会下降。领导也可以营造一种和谐的、富有成效的氛围，让员工们有发言权，自由地探索新的解决方案和想法，提出问题，感受到被倾听和被理解，并参与影响自身利益的决策制定。在这种氛围下，员工们会快速成长。

领导效能训练的目的是提供给领导一些理念和技巧来营造一种正面情绪的氛围——一种有利于提高领导和员工双方面的效能、创造力和工作满意度的氛围。

戈登博士是我已故的丈夫，我非常荣幸能和他一起生活和工作35年。他一生都在教导人们——领导们、父母们、老师们——如何创造协同合作的环境，使每个人都能茁壮成长，并有机会发挥他们的潜能。他建立的模式已经被世界上50多个国家接纳和使用。

我很高兴中国的管理者能看到《领导效能训练》的中文版。我希望它能鼓舞和激励你运用此书中提及的原则和技巧。

琳达·亚当斯

戈登国际培训公司总裁及CEO

我在年轻的时候，甚至在上高中以前，就开始意识到在我的世界里有好的和坏的领导。我不太清楚是什么造成了这种差别，但我记得我认为这与他们使用了很多权力有关系——他们给了我很多惩罚或威胁要惩罚，他们命令我做了很多事情，他们试图控制我。这些领导是我的各种老师、两个校长、一个基督教青年会领导、两个教练、一个童子军领队、几个营地辅导员、一些周日学校的老师、我的牧师和一个卑鄙的我永远不会忘记的助理校长。

我也很清楚，我在“好”领导面前的行为举止和我在“坏”领导面前的完全不同。我非常喜欢在好领导面前的自己，自然我也喜欢他们。无论参加什么团队活动，我都更加努力，我通常也会玩得很开心。和这些成年人交谈也很容易，和他们在一起我享受了一种彼此可以相互开玩笑的关系。

对于那些坏领导们，我总是扮演一个不同的角色，做些我根本不喜欢的行为举止。我不是团队中高效的一员，我花了很多时间想办法报复他们，让他们难堪或抬不起头；我抵制他们的指导；我在其他团队成员面前像个小丑；我经常说谎或掩盖我的错误，我很少与他们交谈或说笑话。我不喜欢在这些关系中的我，我肯定也不喜欢他们。

所有这一切都让我迷惑，我确定我没有对领导和领导力想得很深或进行任何深入分析，直到我自己干第二次世界大战中在陆军航空公司成为带领了十个或更多军官的团队领导。虽然我很想成为那些“好”领导之一，但很快发现这并不是那么容易。当我过干用力推动我的团队时，我得到了叛逆和反抗。我不想用惩罚来威胁不好的表现，但奖励也没用。几个曾经是我朋友的成员们不再那么友好了。队员们经常结盟反对我精心策划的政策。

很快，我变得善干分析领导力了。一个人在团队中怎样才能取得好的业绩？领导如何能够和他管理的队员保诗良好的人际关系？如何培养一个具有团队精神、具有凝聚力的团队？

几年后重返平民生活，在7949年的夏天我被邀请参与美国国家训练实验室的团队建设项目。可以理解的是，我认为这是学习更多有关领导力和团队的一个重要机会，因为NTL（美国国家训练实验室日后的名称）在这个相对较新的领域是一个全新的由一批先锋学者运营的领导力训练中一心。

那个夏天的经历标志着我对领导力的专业兴趣的开始，自此之后，我从未对其失去过兴趣。我很快就成了一名“领导力训练师”，阅读了我能找到的所有关于团队和领导的资料，井最终发展出我认为是一种连贯和有前途的领导效能的新理论，囊括在我写的一本书——我的第一本书——《以团队为中心的领导力——释放团队创造潜力的方式》（波士顿：米夫林出版公司，1955）。然而，事实证明，我所在领域的同事们并没有像我一样对我的有效领导模式做出评判。事实上，我敢肯定他们大多数人甚至都没有读过这本书。我的理念在其他涉及领导力的文章中也没有被引用。

要么那是一本糟糕的书，要么是一个不适合的模型，或者，正如我现在宁愿相信的那样，当时，这本书过干激进了。我祟尚的想法与当时大部分领导力思潮背道而驰——领导不应该使用他们的权力，他们应该让团队成员们参与所有重要的决策，团队存在的意义是满足所有成员的需求，领导可以信任“集体智慧”，团队成员应参与制定团队目标，领导要尽量减少他们与团队成员之间的地位差异，奖励和惩罚是无效的激励，领导应该学习专业顾问的技能。

今天，在此领域的专家们都知道，这些理念是各组织机构领导力的主流思想，许多已经得到了研究的验证。这并不是说我早期的模型包含了社会科学家现在所知道的有效领导的一切，恰恰相反。关于领导与其追随者之间复杂关系的知识已经增加了很多；我们对群体行为和群体发展的理解，对团队成员的激励，以及促进创造力和生产效率的研究已经取得了很多进展。

我已经将这些观点补充进这本书中并加以完善，并提取了大量来自我过去25年作为各类企业的咨询顾问的经验。而且不客忽视的是，我现在提出的领导效能理念是通过我们公司40年来为数以千计的经理和主管们提供领导效能训练的经验重新塑造和打磨过的。为期3天的训练课程也已经成熟，并可以通过国际网络由数百名受过训练和认证的训练师提供给各个企业和组织。

最后，我将不得不坦白自己强烈的偏见，在此书中提到的这样一些高水平的效能技巧，如果没有通过深入的领导效能的课堂训练，很难获取。我们将很高兴地提供课堂训练的细节，以及我公司采用的训练和授权合格教练的程序。

我们公司，像所有其他公司一样，公司的成功或失败在很大程度上取决于人际关系的好坏。这些人际关系是领导与员工之间、员工与客户之间、员工与供应商之间等的关系。领导效能训练不仅提供了一个模型和有效的方式来重新思考如何建立人际关系，如何更好地沟通，如何判断问题归属权等，而且提供了如何提高处理人际关系能力的技巧。市面上有很多领导效能的培训课程，但很少能够提供可实际操作的技巧。在我们给员工提供其他培训课程和工具的同时，领导效能训练将继续成为我公司培训课程的坚实基础。

——汤姆 H. 总监，组织效能部，埃斯特莱技术公司

戈尔公司文化的成功依赖于各种技巧，其中之一是一对一的直接沟通——这是戈尔公司倡导的核心价值观之一，也是实现企业目标的根本要素。领导效能训练提供的技巧从多方面帮助企业减少了宕机时间，提高了领导的自我价值认识，并能帮助领导更快地发现核心问题。此项培训教会了领导们如何辨别问题归属权、绕开沟通绊脚石，以及怎样运用换挡技巧。而这些正是领导效能训练的最关键部分。我们为所有在W·L·戈尔公司任职超过二十年的员工提供了领导效能训练。员工们在工作中开始运用这些技巧，公司也因而得到持续的收益。

——莫琳 F. W·L·戈尔公司人力资源专员

领导效能训练已成为我公司多年来（几十年）最重要的部分。但更重要的是，在调解冲突、训练职业经理人、促进团队建设和引进其他培训课程中，这些技巧对我个人能力的提高非常宝贵。比这更重要的是，在我女儿出生前我就有机会学习到这些技巧，让她妈妈和我有机会在女儿成长初期就学会了如何与她良好地沟通。我们是多么幸运啊！谢谢了，托马斯·戈登和戈登国际培训公司。

——比尔 S. 总裁，人力效能中心