从银行方面来看，用户存人的“资金”会带来成本。银行把我们的“资金”集中起来后，会进行运用。它们不会让“资金”闲置在那里，而要“使其工作起来”。这就是我们前面所说的，不让“资金”“浪费性闲置”。这样来看，“资金“的能力（即J成本），以及用何种方法“使其工作起来”，会直接影响到它“赚钱”的程度。这个道理大概谁都很清楚。

但是，当“资金”变成“物品”的瞬间，相同的想法却往往不再被活用。

比如，为了生产某产品，购人100日元材料时，虽然只是将其放置，但是实际上已经“产生了成本”，然而很多人却往往会忽略掉“浪费性闲置”的作用，如图2—1所示。

也就是说，当以“物品”的形式存在时，就很难看清此“物品”上所花费的资金正被闲置。

当然，更不会感觉到该成本会随时间推移而增长，让tt资金”“浪费性地闲置”，是不会“赚出钱”来的。

我们必须把“物品”和“资金”等同起来思考。－

如同上面举的银行“利息”的例子，应该把“物品”的闲置看成是在耗费成本，即“利息＝成本”。这不是指材料老化价值下降的损失，或者仓库费用等其他各种具体成本。

那么指的是什么呢？是“成本”乘以“时间”。把在“物品，，上花费的“成本＝资金”作为纵轴，“时间”作为横轴，取二者的乘积，就得到它们的“面积”（参照第1章）。请将此想象成“物品”为赚取利润所持有的“能力”。“不浪费地闲置”，做了多少“F作”呢？其结果将以“收益”体现出来。

这是非常重要的一点，下面再来详细分析一下。

对于企业来讲，从购人到卖出去之前的“商品”，或从购入材料到产品完成并卖出去之前各阶段的“半成品”和“成品”等，都是“资金”换了个形式而存在于现场的。

无论是材料还是成品，都是相同的。100日元的资金先是转变为原材料，经过加工后，转变为成品。该产品被销售出去，收到货款。到这个循环结束为止，若用另一种视角来看，“物品”其实就是“资金”。也就是说，与所有企业活动相关联的“物品”，实际上是最初投入的“资金”的不同存在形式。

这样，最初投入的“资金”被称为“投入资本”。企业就是为了早日收回这个“投入资本”而费尽苦心。

当然，这种情况下，“投入资本”增加了多少，这也很重要的。这相当于不浪费“投入资本＝资金”的“能力”，而做出了多少贡献。换句话说，也就是不浪费“J成本”，增加了“利润”，以提升“收益性”。这才是企业真正所应该追求的。

用100U元生产的产品10年后即使能卖200日元，也不会有人高兴。即使销售价格只有120日元、。130日元，由于短期内可以卖出去，公司可以切实“赚到钱”，于是经营便可以继续进行下去。这就是“尽早收回投入资本”。

再来整理一下我们的思路。短期内可以卖m去会使人高兴，10年后再卖出去就麻烦了。这是为什么呢？

我们发现，“时间”似乎是个关键因素。但是，仅用“利润率”的比较是无法解释清楚的。仅从数字上来看的话，即使是10年以后，能以200日元卖出去利润率仍然会增加。

但为什么要选择“马上卖出去的12013元呢？”

也许有人会解释说，“将来的事情谁知道会怎么样？…t如果赶不上年终结算就没有意义了”。

但绝非止于此，只要花费时间，其相对的部分就是损失，难道大家没有这种感觉吗？为了描述这种感觉，化解矛盾。我开发了“J成本论”评价法。也就是，把“时间的流逝”看成“赚钱”能力的“浪费性闲置”。

在传统会计计算方式下，一说起成本，都是指“实际花费的（支付的）资金”。用100日元购入的材料，只放置1天也好，一直闲置100天也罢，“100日元就是100日元”。花费的成本都相同。时间完全没被考虑。

但是，如果实际上没有时间的概念，是无法知道“真正的成本”的。这不只限于材料或成品被闲置的情况，如图2，2所示。

员工两手闲着，什么都不做，这时，相当于他们各自的能力都在被浪费着。这与开始时介绍的，好不容易从银行借来的“资金”，却一直被存放在柜子里一样。这就像把“资金”存放在年利率为零的银行里一样，是把能力“浪费地闲置”着。P20－23

中文版序 发行寄语

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译者序

引言

第1章 真正的“赚钱”指的是什么

 我们对于“赚钱的评价”正确吗

 “马”和“猪”，哪个更赚钱

 导入“时间”概念进行评价

 导入“时间”和“资金”的概念进行评价

 对6种评价法的总结

第2章 应该这样看待“资金”和“时间”

 “时间的流逝”=让“赚钱”的能力

 “浪费在闲置中”

 “物品”的存在本身也是需要成本的

 “1个月后的120日元”与“10年后的200日元”

 思考“利润率”和“收益性”的区别

 是不是只用“利润率”来计算“赚的钱”呢

 “超市”和“便利店”在销售战略上有很大区别

第3章 1万日元的库存停留1天会损失多少

 库存一般只用“数量”和“金额”进行管理

 从“1万日元的库存1天可以挣多少钱”来思考

 “库存可以赚钱”的想法

第4章 从正宗丰田方式进化来的J成本论

 创造出J成本论的正宗丰田方式是什么

 用正宗丰田方式来看自动化和准时化

 减少库存的真正效果

 缩短过程时间的真正方法

 正宗丰田方式的现场改善实况

 为什么丰田生产方式的导入不能顺利进行

 胡乱降低成本会带来什么

 只要确保Q和追求D，则C就会随之而来

 需要一个能正确评价准时化的会计理论

 在“收益率”的基础上考虑评价法

 为冲破障碍而诞生的：新理论=J成本论

 明确各指标的单位

第5章 小批量生产赚钱的“真正理由”

 一般都认为“生产的批量越大成本就越低”

 对小批量和大批量这两种方式进行比较

 导入“时间”因素来思考

 关键在于：“收益率”=“收益性”

 验证最大库存金额

 减少换线费用本身的思想

 不要只着眼于表面的“利润”，而要重视：真正

 “赚的钱”=“收益性”

第6章 同步生产和集中生产哪个更合算

 为什么“随时随地、到处”都在进行道路施工

 方法不同，J成本可以相差5倍

 即使“利润率”相同，“收益性

 也会有将近3倍的差距

 必须要一个一个来，确实地完成

第7章 昂贵的空运和低廉的船运哪一个更合算

 速度是有“价值”的

 “价格至上主义”的弊病

 即使花时间，也要减少运费吗

 斟酌“内容”以后，再来决定“速度”

 根据物流情况，计算收益性下降多少

 过程时间比的影响

 一直闲置在仓库里，就会变质

 即使运费增加，收益性也会上升

 企业为降低物流成本所下的功夫

第8章 在中国工厂生产真的合算吗

 从利润率来看，在中国生产可以赚更多的钱

 如果加上时间概念，就不能说在

 中国生产更“赚钱”

 选择在国内还是在海外生产，只要有明确的

 标准就不会迷惑

 不要忘记“只要移动产品就会有风险”

 是否在白白地移动产品

第9章 为什么库存会增加，如何将局部

 最优变为全局最优

 为什么库存会增加

 各部门级别的“排除浪费”是错误的最大原因

 以前的会计理论认为持有库存不是“损失”

 “不能断货”的意识很强

 一旦不需要，就要有执行“削减”的勇气

 “看板方式”有效的理由

 为什么用“收益性”来思考很重要呢

第10章 J成本论应该被这样导入与实践

 将J成本论导入贵公司的方法

 绘制各制品的J成本图

 关于“投入资金量”的想法

 针对不同产品，分别进行“收益性评价”

 对企业整体收益力进行综合评价的

 “收益性分析图”

 “收益性恶化图”的活用

 遵从“J成本论思想”而成功的商业模式

 全局最优≠局部最优的总和

 J成本论的局部最优会改变整个公司

 为了明天的成功

结语

参考文献

附图 各行业的收益性分析图

引言开始在大家公司的现场，能够回答下面这些问题吗？社会普遍的看法是，“集合成批量生产就会产生量产效果，从而降低成本”。另一方面，导入丰田生产方式的公司，即彻底实行“小批量多次生产（细致作业，不持有库存）”的公司是出色的，有不少公司正在致力于此。这两者之间难道不存在矛盾吗？不只是“集合生产”。很多公司的销售希望“集中卖出去”，采购希望“集中买进来”。究竟是否真的“集中卖出去”就能赚钱呢？“集中买进来”也能赚钱吗？众所周知“时间就是金钱”的格言。丰田生产方式也重视缩短过程时间。那么具体来讲，在大家的公司，“1个小时”中，有多少钱转化为成本，又赚取了多少钱呢？“买车”“租车”（Lease）与“借车”（Rent）三者相比较，哪种是最有效率的呢？导入“时间轴”的新管理会计法为了解决这些疑问，我开发了被称为“J成本论”的新管理会计法。

本书就是为了使大家能够容易理解我的新理论而撰写的。

本理论绝非高深难懂，只是与以前的常识性思维相比，在根本上有着不同的地方。

特别是，在会计领域和财务实务中，与传统的常识性思维有很多差异之处。在阅读本书的过程中，大家会发现这一点，或许会有感觉不自然的地方。

实际上，会计领域正在迎来巨大的变革。从1996年的会计制度改革以来，便开始导入市值会计、修改以前的会计准则等，以波涛汹涌之势，为改变以前的思考方式，进行了各种各样的研究。当然，在如今的全球化时代背景下，还面临着如何与国际会计准则进行整合等一些重大课题。

本书并非直接触及会计的这些变化，只是想在这样大的变革期，对以前会计中忽略的“时间”的重要性，从生产管理和生产现场的角度出发提出一些建议。

综上所述，实际上，本书可以解答大家各自在工作现场遇到的日常问题和矛盾，并提供今后的行动指针。

阅读本书后，相信读者朋友们可以轻松理解书中的真意。这是一种相当于哥白尼提出“日心说”般的巨大发现，不过其实也都是理所当然的事情的积累，是任何人都可以理解的。日语中对此状况有“从眼里掉下鱼鳞”（大吃一惊）的说法，希望大家通过本书可以体验到这一点，并能够在实际现场中活学活用。

在进入正文之前，想先在这里稍微谈一谈为何想出“J成本论”这个概念。这样，也可以帮助大家理解为何需要这种思维。

“J成本论”是从配送中心诞生的十几年前，我担任丰田汽车公司的物流管理部长，统管从丰田发出去的所有商品的物流业务。某日，当我视察负责将工厂生产的车辆运送到全国销售店的配送中心时，发现可以承载5辆车的运载拖车装上4辆车后静静地停在那里，丝毫没有要出发的迹象。

运载卡车装着4辆平均每辆200万日元的车，等于800万日元。我很奇怪为什么不快点儿出发呢？配送中心负责人的回答是，“拖车运一趟的费用约10万日元，如果不一次运载5辆车，每辆的物流费用就会增加。”

我出身贫寒，是家具木工的长子，中学时曾帮忙把父亲做好的柜子、书架等装上两轮拖车，送到顾客那里，并递上账单。

收到钱那天的晚饭总是非常丰盛。第二天，父亲便又去采购原材料了。现在回想起来，这才是最简单形式的“现金流经营”。只不过当时认为这是理所当然的罢了。

在这种环境下成长起来的我，深深体会到现金流的重要性，而对于负责人的回答，虽然脑袋里明白，却怎么也想不通。我的感觉是，似乎应该让“200万日元的车，与其以每辆2万日元的价格等明天再运，不如以2。5万日元的价格今天就运走”。

从这时起，这件事始终让我感觉不合理，从而开始一直思考利润与时间的关系。于是，便诞生了“J成本论”。

把“准时化”纳入会计中构成丰田生产方式的两根支柱是“自动化”和“准时化”。“准时化”换句话说就是缩短过程时间。在丰田，这也是所有活动的中心，但重新思考一下会发现，即使当初的丰田对“为了缩短过程时间，最多可以花多少钱”这个问题，也没有任何理论支撑。

当时丰田的做法是，“不用担心钱的问题，缩短过程时间是丰田的原则”，在此方针下进行了展开。在日本人之间，这种逻辑也许在某种程度上行得通，但是，对于持有MBA学位，严密地运用会计理论行天下的欧美精英们，则是很难行得通的。正因为如此，在刚才的车辆运送的案例中，才更需要将我无法理解的问题，确实地从理论上进行说明。

“时间”阻碍着“赚钱”

我感觉，按照会计上的计算，即使得到相同金额的“利润”，如果考虑到为此而付出的“时间”，则对于该企业的意义就会完全不同。

为了表示这种不同，本书把按现在的会计理论和计算方法计算出的利润称为“利润”，而将不受此法限制，代表公司的真正利润称为“赚钱”。希望读者一边注意到这个区别，一边继续读下去。

关于之前所提到的时间与“赚钱能力”的关系，换句话说，就等于回答“公司的1万日元商品（产品），多放置一天损失多少钱”的问题。如果不能回答这个问题，就不能让欧美的精英们接受，甚至在很大程度上误导公司的经营。

当我构筑起“J成本论”后，便将其“原型”，即初期理论作为工作总结留下，于2001年从丰田退了下来，到制造大学去赴任了。进而，通过在制造大学的研究，2004年完成了改善评价法的部分。这些研究成果，当然也在丰田进行了介绍，然而遗憾的是，至今丰田尚未对此理论进行全面活用。

不知道现任负责人是否认为“丰田生产方式坚如磐石，根本没有必要使用那些稀奇的理论”，显而易见，就连打破了生产管理常识的丰田，要想打破会计上的常识，似乎也是很难的。

如果丰田使用这个“J成本论”，向欧美人条理清晰地说明“准时化”的原理，并能使这种意识得以彻底贯彻的话，此次来自美国的丰田危机的伤害，可能会稍有减弱吧，遗憾至极。当然，完全避免这次前所未有的经济危机似乎也不太现实，但正是在这样的时代，在实际现场，在进行生产活动时能意识到什么是真正的“赚钱”，其重要性远比以前更为重要。

本书力图通过理解“J成本论”对事物的看法和想法，使各位能重新认识丰田生产方式两根支柱之一的“准时化”在会计上的意义。对于那些每天接触现金流的中小企业，以及不懂会计计算的制造现场的人员来说，“J成本论”也许是最容易理解的。

在贵公司现场，请坚决实行“彻底做好Q（自动化）以后，不去追求C（成本降低），而是大力改善D（缩短过程时间）”。这样，贵公司现场就会充满活力，人才会得到培育。这样坚持下去的话，公司整体的收益性就会得到提高，真正“赚钱”就会随之而来。如果本书能够对此尽到绵薄之力，则会无比荣幸。

2009年4月

《丰田生产的会计思维》作者——田中正知先生娓娓道来的许多方法论和理念将颠覆传统的会计思维，使你在惊讶中收获新知，帮你从会计学视角的诸多细微之处深入学习“正宗丰田方式”。本书是田中先生关于“正宗丰田方式”方法论的第三部作品，他那轻松、有趣、简洁、易懂的笔调依然见诸字里行间，带我们周游《丰田生产的会计思维》。

我们很难按照传统的会计常识来回答上面这些问题，实际上，会计领域也正在迎来巨大的变革。如果对以前会计中忽略的“时间”因素加以考虑，也许决策会发生根本的变化。

丰田生产方式的“准时化”(JIT)就是缩短过程时间，这一指导思想为丰田生产赢得了巨大的成功。田中正知编写的《丰田生产的会计思维》是第一本从会计学角度剖析丰田生产方式之所以成功的理论依据，它能帮助企业经营者从生产管理角度做出正确的决策，提高企业的整体收益。