《股权战略（打造自己的中国合伙人）》收录的是最近四年来作者马方对股权和公司治理的认识的精华部分。

作者推崇让每一个人都为自己工作，让人际关系变得简单，让组织扁平化，去掉中心区，让人人都是领导，自己的命运自己做主，把理性融入工作中。本书就是作者对这种组织结构的研究与思考的提炼，包括调研企业给他的启发、课堂上的讲授内容以及他对股权的思考记录等。本书中不仅有理念上的思考、理论上的探讨、工具的应用，还有作者辅导的企业的经验、优秀企业的案例。

《股权战略（打造自己的中国合伙人）》是作者马方多年来对股权战略的研究与思考的提炼，包括调研企业的启发、课堂上的讲授内容以及对股权战略的思考记录等。书中有理念上的思考、工具的应用，还有作者辅导的企业的经验、企业的案例。几乎所有的企业，特别是中小企业都适合阅读本书，也都会从中获得有价值的参考。书中同时也收录了作者对管理思想、商业本质、人性的思考，适合每一个职场人士阅读。

自序 夸出去的口总要自己圆

第一部分 合伙人时代已经来临

 第一章 从管理的角度看老板为什么这么累

企业的发展方向不对

企业的组织能力不够

企业的动力不足

结语

 第二章 现代企业责权利风险要对等

责权利的背后是风险

传统企业责权利风险不对等

要承担风险，员工才会全力以赴

如何让员工承担风险

风险的大小决定了用心程度

 第三章 用股权规避企业风险

一个人承担风险太沉重

用股权规避融资风险

用股权规避投资风险

用股权规避决策风险

用股权规避经营风险

用好股权可以一举多得

 第四章 民企要学会善始善终

民企一样会生也会死

做好控制权设计

做好风险控制

做好风险分担

提高抗病能力

提前做好规划

第二部分 用股权驱动战略落地

 第一章 把股权提升到战略高度

股权结构如同汽车底盘

股权是企业栽下的梧桐树

股权在家族企业中的意义

结语

 第二章 用股权战略驱动企业发展

战略实施的保障

人的需求变化

人与组织的匹配本质是股权与组织的匹配

股权战略是对经营本质的*好诠释

案例解析：做好顶层设计，明确发展路径

 第三章 用股权解放老板

老板为什么在做员工该做的事

从下往上看，如何统一风险和利益

从组织内部往外看，与合伙人合作更优于一个人

从现在往未来看，股权是长效的

从左往右看，通过股权可以建立生态链

结语

 第四章 用股权统一人心

没有一致的利益难有人心的统一

用股权统一个人利益和公司利益

用股权统一近期利益和远期利益

统一了利益就会统一人心

第三部分 分配好股权让老板有主动权

 第一章 重新认识创始人的价值

控制权争夺中的投资方和创始人

创始人是公司非常宝贵的资产

创始人如何保护自己

投资人要让创始人安心

需要警醒的两部分 人

合作需要理性和妥协

 第二章 没有控制权就没有未来

老板要掌握主动权

先成立公司再找人合作

先成立公司再找投资人

利用股份期权回收控制权

非合伙人、投资人，原则上不给股份

创业者掌握主动权可以利己利他

 第三章 做好股权设计，合理分配股权

股权分配决定权力分配

两人合伙，忌股权均分

多人合伙，核心股东要占大股

股权原则，保证核心股东控制权

案例解析：股权结构要适应企业的发展

 第四章 夫妻股东如何规避风险

夫妻股东的风险

控制权的约定

下一代婚姻风险的规避

结语

 第五章 餐饮业股权设计的原则

合伙创业的股权设计

众筹模式下的股权设计

加盟的股权设计

股权设计要着眼于企业未来

第四部分 用股权众筹实现合伙人制

 第一章 认识内部众筹

内部众筹的特点

内部众筹的方式

内部众筹的好处

案例解析：奥驰集团利用股权众筹建立利益共同体

 第二章 用内部股权众筹建立合伙人团队

什么是合伙人与合伙人团队

用股权激励建立合伙人团队的特点

几种股权众筹模式的比较

用内部股权众筹建立合伙人团队的特点

结语

 第三章 众筹以后的公司治理

众筹易懂难做

众筹的本质

众筹容易产生的问题

众筹的股权设计

持股方式怎么设计

如何开展工作

结语

第五部分 用股权激励实现合伙人制

 第一章 股权激励远不仅仅是工具

股权激励不是工具

股权激励是组织变革

股权激励更是一种文化变革

结语

 第二章 股权激励的本质

一个很小的故事

股权激励分的是增量而不是存量

股权激励同时具有约束性

股权激励建立的是利益共同体

股权激励能唤醒主人意识

股权激励让员工有独立人格

结语

 第三章 股权激励顺应了哪些人性

宁为鸡头不为凤尾

年轻人更追求自主

关注未来的安全

尊重人力资本

利益分配的公平性

防止经理人的短期行为

结语

 第四章 正确认识股权激励为什么热

股权激励为什么会热

股权激励为什么是虚热

结语

 第五章 认识干股激励

干股的特点

为什么不相信干股

如何设计干股

结语

 第六章 股权激励的逻辑

股权激励是一桩买卖

股权激励是有业绩要求的

要找对激励的对象

股份的来源

激励的目的

效果不好的原因

员工不买怎么办

结语

第六部分 内部创业与合伙人制

 第一章 创业路上找对同行者

一个人前行的孤独与茫然

如何与合伙人同行

为什么要聘请顾问

为什么要聘请外部董事

为什么要加入私人董事会

结语

 第二章 王品的内部创业为什么那么成功

内部创业是趋势

王品的成功在哪里

王品做了什么

光环的背后是什么

为什么从结果往回看

该学的是道而非术

 第三章 从责权利看合伙人制机制设计

不同时期的责权利主体

合伙人机制设计的几种模式

责权利高度统一是合伙人机制设计的重点

合伙人机制需要不断完善

 第四章 合伙人相处的基本原则

不能靠权力相处

不能靠道德相处

要靠规则相处

规则是一种契约

结语

 第五章 给别人安全是合作各方的共赢法则

有安全感的合作才会共赢

给合伙人安全感

给员工安全感

给老板安全感

别人安全了，自己才会更安

 第六章 如何搭建企业内部创业平台

成功的关键要素

要找到好的CEO

要组建的团队

利益分配中的平衡

经营风险的分担与平衡

结语

第七部分 做好治理让合伙更长久

 第一章 中小企业更需要治理

中小企业公司治理现状分析

治理过程中要对股权结构有清晰的认识

董事会要在公司治理中发挥作用

结语

 第二章 民企老板如何完善治理结构

早放手，早受益

决策权开放

产权开放福利多

不怕慢，就怕错

结语

 第三章 公司的民主与

两种风格的优劣

民主是一种趋势

民主化在公司里的渐进趋势

企业的成长路径

从到民主要未雨绸缪

结语

 第四章 老板为什么建不好规则

好规则的用处

为什么建不好规则

规则背后是权力分配

治理结构与规则

打扑克的启示

结语

 第五章 董事会里席位分配的奥秘

董事会也有游戏规则

席位分配要与股份比例相匹配

董事会不要和经营层重叠

引进外部董事

结语

 第六章 老板和董事相处的艺术

请能人来定规则

老板要守规则

让董事像主人一样

董事要引导老板按套路出牌

给老板试错的机会

董事要勤勉

结语

 第七章 散伙也是个技术活儿

丑话要说在前头

合伙人怎么散伙

股权激励对象怎么散伙

没有事先约定也可以亡羊补牢

结语

 第八章 对外合作远非章程约定那么简单

中小企业之间合作的环境

从商业的本质去考虑，多业务合作，少股权合作

从文化的角度考虑，共同经营需要磨合成本

从风险的角度考虑，控股也不一定就是说了算

结语

 第九章 老板如何突破自己的天花板

从挣钱到做事

从人治到法治

从感性到理性

从做多到做少

结语

 第十章 中小企业如何建立决策体系

决策的重要性

决策中的诱惑

如何建立公司的决策体系

结语

第八部分 做好管理让企业更稳健

 第一章 做企业，能慢才能快

慢是成长的规律

快的背后是慢的沉淀

稀缺的是值钱的

慢是不走捷径

慢是一种心态

结语

 第二章 增量思维在经营中的应用

用增量思维创造业绩

用增量绩效分配奖金

用增量绩效晋升职位

用增量绩效分配股份

用增量奖金购买股份

结语

 第三章 企业连而不锁，未来在哪里

连而不锁，未来并不看好

如何从连而不锁走向真正的连锁

做好顶层设计才是基础

统一管理依旧存在风险

推新品牌是否可以实现增长

结语

 第四章 知道人不可靠，为什么还相信自己可靠

都知道人是不可靠的

都知道应该相信团队、系统

都知道道理，为什么效果不好

既然人不可靠，难道你就可靠

让制度大于老板，依法不依人

结语

 第五章 商业与人性

商业的发展源自人性中的欲望

理性与贪婪

商业与反向的人性

基于人性的定位

结语

第九部分 股权战略微思考精要

 2014年度微思考精要

 2015年度微思考精要

 2016年度微思考精要

 2017年度微思考精要

企业从生到死是一个必然的过程，我们要理性对待，不要回避，要早控制早规划，学会掌握主动权，学会善始善终，让这个过程尽可能地平稳和长久一些。

民企一样会生也会死

中国的民营企业老板不少是草根出身，没有受过系统的科班教育，野蛮生长，往往是企业做得稀里糊涂，倒闭得也稀里糊涂。很多企业是因为股权结构不合理而发生内讧，创始人被踢出局，比如真功夫、爱多VCD、雷士照明等。也有很多是被投资人赶走的。这些年不知所踪的老板多数是因为资金链断掉而倾家荡产、资不抵债。如果这些老板知道做企业会是这样的结果，我想他们一定不会选择做企业，或者会换一种玩法重新来做。

中国的中小企业寿命都比较短，平均不到五年，死掉的是多数，活下来的是少数。这就让我们不得不思考一个问题：中国的民营企业如何才能做到善始善终？在古代说一个人“不得善终”就是在骂人，做企业如同做人，既要学会善始，更要学会善终。

做好控制权设计

如果创始人失去了对公司的控制权，其实就意味着公司丢失了灵魂，所以做好控制权设计非常关键。首要的一点是股份不能平分，一定要有一个大股东，也就是带头人，最好是创始人占大股，不要让投资人占大股。因为创始人和投资人对公司的情感和追求不同，对公司的影响和运作也会不同，所以会带来不同的发展结果。其次，要有一定的规则。如果没有规则，所有的事情都可以是弹性的，那么无章可循、混乱无序就会成为常态，公司就很难有发展。

股份不能平分，这是最基本的逻辑，也是最容易犯的错误。中国人喜欢讲情义，讲兄弟感情，所以分股份的时候容易平分，显得自己很仗义。但是生意场上仅有仗义还不够，还要有“亲兄弟明算账”“丑话说在前头”的规则意识，这才是真正的仗义。

股份平分的最大恶果就是人人有股份又人人没股份、人人说了算又人人都说了不算，这就容易产生矛盾、闹内讧，甚至闹散伙，这种内耗能将公司直接拖垮。即便是一个人做企业，也面临着规则的设计，因为这个企业是你自己的，夫妻公司也需要设计规则，以避免两个人都想说了算的局面，双童吸管的楼仲平夫妻俩在这方面就磨合得很好。

做好风险控制

民营企业老板不少是草根出身，越是穷孩子出身，对财富的欲望就越强烈，一旦有点机会总想把握，没有机会也想创造机会，但是在面临机会和风险时却很难把控好，往往手里只有一分钱却总想做两分钱的事，后果就非常可怕。那些跑路的老板之所以跑路，抛开外部环境不说，主要原因就是当初太想做大、做强，从而导致了资金链断裂。

作为中小企业，你有两分钱最好只做一分钱的事，要学会控制自己的欲望，学会拒绝浮躁。多数死掉的企业都是撑死的，不是饿死的。我们既然是草根出身，就不要奢望做得有多大。这个世界，正是因为有很多小草，才显得丰富多彩。如果都是大树，世界就会很单调。

做好风险分担

作为老板，如果你认为企业是你一个人的，那么风险就也是你一个人的。企业活下来是小概率事件，死掉是大概率事件，所以企业最终也没有属于你，因为它死掉了，这是客观事实。所以作为民营企业的老板，一定要做好风险管理，不要因为舍不得而独自拥有企业，这就相当于是一个人拥抱着风险不肯放手。

通常的现状是，老板和员工之间是有钱大家一起分、有难老板一个人扛的关系，只能同富贵不能共患难。一个人承担风险，实在太沉重。如果在创业时找一些合伙人，或者在企业发展过程中通过股权激励培养一些合伙人，有风险的时候大家就会和你一起分担，也就不会像以前一样，企业赚钱时是你一个人赚，企业死掉时是你一个人跳楼，其他人跳槽。

这里有两个非常经典的案例，就是国美和创维。黄光裕被抓以后，国美的高管集体倒向陈晓，和黄光裕对抗，一个主要的原因就是虽然股东大会已经授权给董事会可以随时给高管做股权激励，但黄光裕舍不得，一直没有做。陈晓做了董事长以后却做了这件事，结果高管就和陈晓站在了一起。是黄光裕的不舍得导致高管的集体背叛，没有人愿意和他分担风险。而创维却不一样，当黄宏生因挪用资金被捕之后，因为陆华强事件黄宏生提前对高管做的股权激励在关键时刻显示了力量，是他的这些高管把创维给支撑了起来，而且比他在的时候做得还好。

所以，提前把股份分好，特别是培养出一个优秀的合伙人团队，即便将来企业有难，也会有人分担。表面上看是分股份，分财富，其实真正的目的是为自己、为企业做风险防范。

P14-16

夸出去的口总要自己圆

我自从误打误撞做了院长，就想做得更像一个院长，不想被别人认为是一个平庸的人。所以就要求自己要有独立的思考，要有点学识，要会讲课，要会写文章，还要能发表文章。不然怎么能像个院长呢？正所谓“在其位才会谋其政”，就这样坚持了一段时间，我真的能讲课了，能给别人做顾问、做独立董事了，而且居然敢接受《销售与市场》杂志社的邀请，开始写专栏文章了，每月一篇，一写就是将近四年。

我虽然是理工科出身，但是资质一般，文笔更是一般，也没有很好的学历，出身草根，在贫困的农村艰难地活着。我原本就是一个不善言辞、性格内向的人，更因为这样的境遇，我把很多的情感和思想深埋在心底，深埋着的有自卑、自律，也有自强、自豪和自尊。也许正是这些经历和领悟，成就了我义无反顾、坚持不懈的个性。

知道自己平凡，同时知道平凡的人也有尊严，也知道平凡的人更要努力去做事，去承受痛苦，所以我虽然不是一位可以妙笔生花的写作高手，也还是试着去把自己的思想记录下来。这个过程真的非常痛苦，我曾经无数次想放弃，心想：不会写，会说就行啊！可是作为院长，怎么可以只会说、不会写呢？既然能说，怎么就不能写下来呢？就这样，我给自己施加压力，迫使去做自己原本不擅长的事情。

最早，我坚持给泰山管理学院的院刊《泰山视野》写卷首语，给泰山管理论坛写论坛致辞，给学生写毕业寄语……，十年以后就开始写专栏文章，有时候赶巧了，一个月要写五六篇文章。我要求自己的每一篇文章都要有深意，都要能给人以启迪和思考，而专栏文章的要求更高，这样的写作对我来说是一种磨炼。我知道，应该做的事情，再难也得去做！所以我常常把自己关在屋子里苦思冥想，就这样硬撑着坚持了下来，把我多年的思想沉淀和对管理、对人性的认识变成文字留了下来，也才有了今天的这本书。本书收录的就是最近四年来我对股权和公司治理的认识的精华部分。我想做的就是，踏踏实实做好自己想做的事，把我对管理的理解、对人性的认识分享给更多的人，让更多的人能够正确地思考问题，少走弯路，让别人满意，让自己坦然。

高估自己一些、自恋一些，坚持下去，就会发现更多的可能性。适当地高估一下自己，然后为了达到自己的预期去努力，就可以给自己带来一片新的天地。所以，想了、说了就要去做，只有做了才知道自己的能量有多大。成长和痛苦是成正比的，想要成长，就得承受痛苦；痛苦过后可能是喜悦，可能是悲伤，更可能是彻悟。没有痛苦的人生是平淡无奇的，这样的人永远不会知道人生原来可以这么丰富多彩。这就是人生，人生就这么简单。

机会总是留给有准备的人。和大多数年轻人一样，我经历过工作的变动，经历过职场的顺遂与不顺，但是无论是顺境还是逆境，我都坚守着自己的信条：要么不做，做就做好。“做好”在我的认识里不仅仅是工作，还包括学习、思考、改进、创新、坚持，所以我会在工作中不断寻找解决问题的根本方法。

或许因为出身，或许因为性格，也或许二者兼而有之，我从来都不善于和人打交道，也不善于在复杂的人际关系中周旋，更不会刻意去奉迎或讨好什么，只喜欢安静地做好自己想做的事情。所以我也这样要求我的员工：只需要把工作做好，该有的都会有，不需要去讨好谁。而要达到这样的境界，就一定要有合适的制度来推动，这也许是我研究和实践股权理论的最原始的动因。

这种崇尚公平、平等、讨厌权力的思想，让我在多年的管理研究、教学和实践中，更多地去关注自组织的形式，推崇让每一个人都为自己工作，让人际关系变得简单，让组织扁平化，去掉中心区，让人人都是领导，自己的命运自己做主，把理性融入工作中。我发现，这种组织结构可以从根本上解决企业遇到的很多问题，而实现这种组织结构的切入点就是股权，股权与人性又是密不可分的。

本书就是我对这种组织结构的研究与思考的提炼，包括调研企业给我的启发、课堂上的讲授内容以及我对股权的思考记录等。本书中不仅有理念上的思考、理论上的探讨、工具的应用，还有我辅导的企业的经验、优秀企业的案例。

我不能保证书中的观点都是真理，因为每个人的认识都会有局限，每个人都会在人生的不同阶段对同样的事物有不同的认知。书中所有的观点都是我在彼时彼刻的认识，也许在未来的某时某刻，某些观点就欠缺了圆融和达观，所以用发展的眼光去学习一种思维方法，比学习一个固定的观点有价值得多。

真理其实是在我们不断探求的路上逐渐展现给我们的，是一个发展进步的过程，不是固定不变的。固定不变的是宇宙中最高的真理，就像金字塔的塔尖，我们穷其一生所追求的就是要离那个塔尖越来越近，这才是我们恒定的追求。让我们一起去探求真理、到达塔尖，也许这又是在夸口，但只要坚持去做，谁又能说没有可能呢？

让每一个人都给自己干，让人人都是领导，其实就是每个老板都喜欢的合伙人制，这是目标。要实现这个目标需要一个过程，也需要很多手段，比如股权激励、股权众筹、股权认购、员工持股计划、阿米巴经营、自组织、内部创业、外部创业、家族传承、合伙人制等，所以几乎所有的企业，特别是传统企业都适合阅读本书，都会获得有价值的参考。本书同时也收录了我对基础管理、商业本质、人性的思考，还有一些致辞、寄语，以及用微信记录下来的思考精要，适合每一个职场人。

本书的完成，首先要感谢我的太太，因为本书所有文字都是她帮助整理、修改、润色的，有的文章就是她直接根据我的录音整理的，她为此付出了大量的时间和精力，可以说没有她就没有这本书。还有我的两个孩子，在他们成长的过程中，我作为父亲是缺席的，幸运的是，孩子们都健康快乐地成长了起来。

还要感谢我的几位合伙人——泰山管理学院副院长陈田妮、王丽雅，院长助理李新香，正是因为她们在过去的日子里承担了大量的工作，我才有更多的时间去思考、讲课、写作。也要感谢学院的每一位员工，不管我在不在学院，他们都能够认真地对待工作，各负其责，各尽其能，使学院发展得有声有色，并且有一批员工也晋升为新的合伙人。

还要感谢把自己的或者自己参与的、熟悉的企业进行股权设计的案例分享给大家的我的三位学生：张靖、胡尊奎、吴超坤。

更要感谢这么多年来一直支持我的各界朋友们和各行各业的学生们，你们的支持促使我更加努力精进。

新东方最初是我一个人做起来的，后来徐小平、王强等几位朋友从国外回来和我一起做新东方，我们逐渐把新东方从一个学校，改造成了一个股份化的教育集团。因为我把股份分了很大一部分给他们，就把比我还牛的他们给团结起来了。后来，在新东方上市之前，我又预留了一部分股权给后来者。如果当初不预留一部分股份作为期权池，那么新东方上市后，当第一批创始合伙人离开新东方，我要培养出新的合伙人团队支撑起今天的新东方就会很困难。2014年，我为帮助更多有梦想的年轻人，成立了洪泰基金，用股权投资的方式和我的资源去成就更多的人，可以说股权的力量是驱动新东方健康发展的一个非常重要的因素，也驱动着我的理想和事业。马方院长的书观点鲜明，思路清晰，值得一读。

——新东方教育集团创始人俞敏洪

在企业史上，几乎每一次企业治理和管理制度的重大变革，都是出于对人才效率与创新能力的激励。这个问题，今天仍然值得中国的企业家们思考，而可以预见的是，一个属于合伙人的时代正在到来。

——财经作家吴晓波