陆如泉著的《战略十年（一位央企战略研究者的自白）》开篇介绍了战略管理的含义和应用工具，结合实际案例阐述如何实施战略管理，最具价值的是作者对当今能源大事的思考，既包含石油企业“十三五”规划建议、石油企业国际化经营”合作升级“措施，也深入思考了国际格局变化趋势、低油价下企业何去何从、石油行业究竟要为雾霾付多少责任等。作者是能源央企战略研究人士，有十余年的相关工作经验，本书是作者潜心研究十年的成果集结，值得战略管理研究者和实施者一读。

《战略十年（一位央企战略研究者的自白）》重点介绍了作者陆如泉对战略研究的感悟，及战略管理的含义和应用工具，结合实际案例阐述如何实施战略管理。最具价值的是作者对当今能源大事的思考，既包含石油企业“十三五”规划建议、石油企业国际化经营“合作升级”措施，也深入思考了国际格局变化趋势、低油价下企业何去何从、石油行业究竟要为雾霾付多少责任等。作者是能源央企战略研究人士，有十余年的相关工作经验，本书是作者潜心研究十年的成果集结，值得战略管理研究者和实施者一读。

上篇 战略思考

 发现战略之美，寻找恋爱般的感觉

 聊聊思维和战略思维

 战略与政策研究的几种境界

 谈谈“平衡计分卡”与“科学发展观”的相通之处

 我们曾经离国际一流的“战略管理办公室”很近

中篇 战略实践

 说说A公司海外“1+2”战略研究工作体系

 为什么要构建一个像样的战略管理体系

 A公司基于战略导向的海外关键绩效指标体系构建

 A公司分级授权管理体系的构建与创新

 一份独特的“年度战略执行回顾报告”是怎么炼成的

下篇 战略故事

 从黑天鹅事件看国际格局的变化

 全球能源战略规划人士“碰撞”的舞台：剑桥能源周年会

 “石油·金钱·权力”再发威

 关于石油企业打造国际化经营“合作升级版”的若干思考

 建言石油央企“十三五”战略规划

 如何理性看待海外油气勘探开发的风险与收益

 充分发挥国际能源论坛作用，积极参与全球能源治理

 一甲子，四任沙特石油部长笑傲全球能源“江湖”

 适度偏低的油价是对全球石油产业的拯救

 “深水地平线”上的烈焰——《深海浩劫》

 打造强大的后台支持系统是避免中铁建马里悲剧的关键

 也谈柴静的《穹顶之下》

附录 半个世纪以来全球战略管理大师一览

后记 江湖夜雨十年灯，春风十里不如你

发现战略之美，寻找恋爱般的感觉

灵光乍现，写下了这个题目。依稀记得美国前国家安全事务助理、前国务卿康多莉扎·赖斯曾经说过一段这样的话：“研究苏联问题是我一生的幸运，别人觉得厌烦的东西，在我看来竟是如此美妙，像找到了恋爱般的感觉！”事实证明，赖斯后来成了全球顶尖的苏联问题专家。而我这个后生晚辈，无名小卒，做了十年战略研究、战略管理后，竟然发现战略是美丽的，套用赖斯的话，“有了恋爱般的感觉”。

十年来，既做过公司总体发展战略，也做过重点业务、重点地区的发展战略，还做过涉及具体项目的经营策略。也看过一些关于战略和战略管理的书籍，有了些许感悟和体会。

一、战略不是抱负、愿景、规划或目标等鼓动性宣传

战略，顾名思义，就是“战争中采用的方略”，方略其实是一种方案，或者方式方法，是做成某件事、达成某个目标的路径。而所谓抱负、愿景等，实际上是结局、结果，而不是路径。顺便说一句，“抱负”“愿景”其实就是中式语境下的“理想”。可以肯定地说，战略不是理想。世间有无数家企业均树立了“打造一个令人尊敬的公司”“成为一个伟大的公司”“成为世界一流的公司”等目标，显然，这是公司的愿景、理想，但不是战略。战略也不是规划。战略往往是侧重于定性的描述，是侧重于过程和路径的描述。而规划往往是侧重于定量的描述，是一组数据和关键业绩指标(KPI)的罗列，是所要实现的目标的量化载体，是结果，而非过程和路径。因此，如果哪天有位企业管理者或者老板跟你说，我们的战略是“成为世界一流的计算机公司”、是“实现高于行业平均的投资回报”、是“企业收入年均复合增长率达到20％以上”，那可以肯定地说，他(她)没有真正地理解和掌握战略的精髓。

二、战略工作的核心是：发现问题、设计出一个合理的方案、集中力量采取行动解决关键问题

从事过战略工作的人都知道，有一个喜闻乐见的工具——SWOT分析法，即分析一个企业或组织的优势(Strength)、劣势(Weakness)，找到企业面临的机遇(Opportunities)以及面临的挑战(Threats)。“发现问题”，就是去发现企业或组织面临的内、外部问题，内部问题即劣势，外部问题即挑战。我个人的体会是，发现真正的问题实际上是很难的，比发掘优势和机会要难不知多少倍。发现真正的问题的能力是一名真正的战略研究人员最具价值、最不可比拟的能力。能够发现真正的问题的前提是发现者对研究对象(企业或组织)的深入了解、足够的敏锐和足够的悟性。某种意义上说，能够发现真正的问题，意味着问题已解决了一半。做战略之所以难，难就难在如何去发现真正的问题。问题可能有一大堆，但关键性问题就那么两三个，甚至一个，如何抓住这个“牛鼻子”，让“牛”跟着你走，挺不容易。

“设计出一个合理的方案”，关键在于设计，侧重于想，而不是做。设计是一个系统而复杂的构思过程。事实上，很多有效的战略都是设计出来的，而不是比选各种建议方案后做出的决定。想要理解这一点，其实有点难。我也是慢慢看、慢慢悟，经过数年制定战略的实践而观察发现了这一有趣的“奥秘”。我发现，战略研究人员，经过大量的调研和消化各种材料，再加班加点、鏖战几个通宵后，终于拿出了一个100页PPT左右的战略研究报告，文字推敲到位、图文并茂。当然，里面最重要的内容就是分不同的情景提出了几种战略选择的建议方案，甚为得意。但是，当我们向公司老板汇报完战略方案后，对于我们提出的战略选择，他通常是一个都不采纳，而是听完我们的汇报后，充分听取与会者意见建议，提出一个全新的战略路径或方案。而这个全新的方案，我们发现或者事后发现，确实比我们这些战略研究人员提的要高明、全面和实际得多。于是乎，我们不得不佩服领导的“英明”和决策能力。以上的事情重复数次后，有一天，我突然明白，原来老板在听取汇报的过程中，结合给他提供的信息和他自己掌握的信息，一边听一边设计他认为对的战略，这时，他心中实际上已经有了比较成熟的想法。再结合与会者的发言，他在最后做总结发言或决策时，便水到渠成地提出一个全新的战略。实际上，高明的领导往往具备这样的设计能力。不谋而合，我的观察在《好战略，坏战略》这本书中得到了某种程度的验证。这本书的作者(长期在麦肯锡咨询公司的战略管理大师理查德·鲁梅尔特)在书中说道：“很多有效的战略都是设计出来的。”因此，于战略而言，设计比做重要，某种程度上，战略大师不是决策者，而是设计师。

“集中力量采取行动解决关键问题”，重点在于采取行动或称为行动方案。一个好的战略本身一定含有行动方案的内核，行动方案实际上就是战略措施。战略目的和战略方针是战略行动的方向、目标、纲领、准则，但还不是行动本身。只有通过战略措施，才能将其付诸实施，使其得以贯彻落实。因此，战略措施是任何一个具体战略都不可缺少的重要组成部分。

P3-5

永远的战略发展部

从2005年12月到2015年4月，我在某特大型石油央企(以下简称C集团)海外投资公司(以下简称A公司)的战略发展部，差不多工作了十年，专职从事战略研究、战略管理等与战略相关的工作，直到2015年5月，我依依不舍地离开战略发展部调往C集团总部工作。有意思的是，从战略发展部的前身——战略发展中心2005年9月14日成立到2015年9月13日下发文件宣布战略发展部并入A公司规划计划部，并成立新的战略发展中心，也差不多是十年。这十年，是我人生最珍贵、最值得记忆、最有料、最温馨的十年，也许以后的职业生涯再也不会重现“十年磨一剑”“十年如一日”的时光了。毕竟在一个部门待上十年，而且还乐此不疲地工作，这样的经历很难得，甚至可能不会再有。在所有曾在战略发展部工作的同事当中，我是“坚守”时间最长的。

这十年，见证了战略发展部从“开始”到“结束”；这十年见证了战略发展部从起初只有两三个人、职能相对单一的“低调行事”，到囊括战略研究、政策研究(含重大报告材料起草)、中长期规划、业绩考核、有限授权、组织管控、公司并购，甚至涵盖内控、信息化等职能，部门员工超过15人的“高歌猛进”式“重量级部门”；这十年，随着公司与部门的发展，我也不断得到发展，从高级主管到业务经理，再到部门副主任，最后到战略发展部主任，是战略发展这一路工作给了我最好的“舞台”，让我沐浴了“阳光与雨露”，实现了我人生的价值。如果说“感恩”，那A公司主要领导、战略发展部领导、部门同事们是最值得我“感恩”的，是他们给了我施展才华和抱负的舞台。这十年，是“市场竞合”“合纵连横”“战略引领”的十年，是我的“东家”——一家处于世界500强、全球50家大石油公司前列的c集团国际化经营的黄金十年，是C集团海外投资业务发展突飞猛进、取得辉煌成就、并回归低调稳健的十年，是一个战略研究与管理团队从创立、发展到壮大、再到低调没落的十年，是一群人“聚是一团火、散是满天星”的十年。

战略十年之“刷夜情”。“刷夜情”这个词不免让人浮想联翩。其实，“刷夜”是一个团队在一起加夜班、鏖战通宵的意思。漫漫长夜对于通宵达旦工作的人来说很快就过去了，就跟“刷卡”一样，一刷一夜就过去了。第一次听说“刷夜情”是从某位在团委工作的老哥那里，他经常和手下的年轻团干部们加班加点干活，久而久之，培育起了“刷夜情”。他说，刷夜情是一种“大于友情、小于爱情、约等于婚外情”的感情。其实，“刷夜情”用在战略发展部身上再贴切不过了。曾经无数次，JR主任(战略发展部的创立者、首任主任)、P博士、我、WH博士等人，一起起草工作报告到下半夜、甚至到天亮；曾经无数次，写累了，就在沙发上躺一会儿，然后又是精神抖擞，与伙伴们边讨论边完善自己起草的那一部分内容；曾经无数次，JR主任在办公室等着，上半夜我们的报告初稿出来后交给他，他利用下半夜的时间修改完善。记得最累也最有意义的一次“刷夜情”是给C集团起草PPT汇报材料，一把手要给当时的国务院总理汇报，时间所剩无几，我们连续鏖战48小时，没有合眼。“刷夜情”是一份真挚的感情，直到现在，虽然我们已经各奔东西，但体验过这份情感的那几个人，还经常一起聚聚，聊聊天。有一次，JR主任从哈萨克斯坦项目回国休假，我们和他小聚。我说起了“刷夜情”这个词及其背后的涵义，没想到，一向性格坚毅、很少真情流露的他，一下子泪流满面、泣不成声。我们几个眼眶也红了。“刷夜情”于我们几个而言，有着特殊的涵义。它是我们奋斗岁月的最好见证，也是战略发展部的一个符号。

战略十年之“战略发展中心”。战略研究和报告材料起草这一路工作总体上算“政策研究”的范畴，一开始是挂在A公司业务发展部项下，但业务发展部主要从事新项目评价与开发工作，属于微观层面，与战略研究的宏观层面有点格格不入。久而久之，工作关系似乎总摆不顺。于是乎，2005年9月14日，A公司决定成立战略发展中心。至于为什么不直接称为“战略发展部”，而称“中心”，A公司领导可能为了“低调”考虑，不想引起波折。自然，先期加入中心的人，对中心多了一份自然的亲近感。甚至，到2008年，由“中心”改成“部”时，JR主任并不乐意，他说，我还是喜欢我们的战略发展中心。是啊，“中心”凝聚了JR主任太多的心血，以至于后来部门面临撤销这一生死存亡的时刻，早已离开部门多年的他还亲自出面与时任公司主要领导沟通询问。2015年，公司主要领导决定撤销战略发展部，其撤销的动机到现在仍不得而知。也许是在低油价的严峻形势和全面深化改革的大形势下，战略发展这一类“务虚”的部门往往先行受到“革命”吧。为保住孱弱的战略研究资源，为了给曾经在战略发展部工作的同事和JR主任一个交代，作为现任的部门主任，我多次向A公司领导汇报解释，阐明战略发展部存在的必要性，最终，领导同意战略发展部与A公司经营计划部合并后，在新的规划计划部下设立“战略发展中心”，算是保住了A公司战略研究与管理的团队。当然，此“中心”已经非彼“中心”了。

……

以上选取了几个“横断面”，来纪念对我而言有特别意义的战略发展部。其实，这样的横断面还有很多很多，比如战略发展部的“金童玉女”；比如曾先后在战略发展部工作的“四大高人”(第一是JR主任，目前任中油阿克纠宾油气股份公司总经理；第二是Q总，目前是澳大利亚项目公司总经理；第三是C总，目前是尼罗河公司主管商务的副总经理；第四是L总，先是伊朗公司的总会计师，后任C集团经济技术研究院副院长)；比如战略发展部的第二任主任ZJ，是商务和项目兼并收购专家，美国MIT斯隆商学院MBA，工作起来雷厉风行、训起下属来毫不留情，但事后可能全忘了，属于刀子嘴、豆腐心的那种；比如同期在部门工作的“五大博士”(XL、ZL、YC、XF和JJ，他们曾同一时期在战略发展部工作，成为部门一道靓丽的风景线)等，均已成为美好而温馨的记忆。

是什么原因使得战略发展部成为一个激荡心灵的符号，成为几乎每一位曾在部门工作过的员工的永恒记忆？特别是在JR担任部门主任的“战略发展1．0”时代。我想至少有两个原因：一是因为纯粹，那个时候，大家抛开所谓的世俗善恶美丑、抛开所谓的分别心，就是一门心思把工作干好，少有办公室政治和复杂的关系。二是因为情义，特别是JR主任对待大家的情义，希望每个人都好，这种情义感染着每一个人，使得大家记得战略发展部的好，感念部门的温馨。

战略发展部虽然只存在了十年，但她在我心中早已成为永恒。

江湖夜雨十年灯，春风十里不如你

2015年9月13日，于我而言，是一个黑色的日子，因为这一天，A公司下文宣布，战略发展部并人规划计划部，宣告了战略发展部的终结。虽然我已于2015年5月奉命调至C集团总部工作，虽然我此前已经知道战略发展部将要被拆，虽然经过我及相关领导同事的多方努力后，保住了A公司战略发展部的团队，但看到那份宣布撤销战略发展部的文件后，还是觉得十分难受，十分郁闷和十分悲伤，泪水不禁在眼眶里打转。

何以要合并战略发展部？我直到现在仍不知其中的真正原因，国有企业的人事安排与组织机构的调整常常是非常“诡异”的，即便是完全从事国际业务的A公司也不例外，说到底，A公司在性质上仍是百分之百的国有企业。有时候，我觉得战略于A公司而言是可遇不可求的，之所以这样说，原因在于，曾几何时，战略研究、战略管理和战略发展部在A公司得到无与伦比的重视，那主要源于当时主要领导的重视和强力推动，但尚未形成重视战略、推进实施战略的长效机制。一旦遇到对战略不感冒甚至不屑一顾的继任领导，战略及战略团队便处于相当尴尬的境地，弄不好就会面临被整合和拆分的悲惨境地，就像A公司战略发展部一样。某种程度上，这是国有企业的通病，是体制出了问题。

战略于A公司而言，还像一件“奢侈品”。高油价时代，公司效益好，花点资源和人力构建一个像模像样的战略研究与管理团队，绝对是装点公司门面的“高明之举”。而一旦遇到低油价和低景气周期，特别是面临生死存亡的时候，公司一把手和管理层首当其冲研究的是如何降本增效渡过难关，如何保命、如何过冬，战略那点事，早已被抛在了九霄云外。而这可坑苦了立志要将战略作为一种职业，并为之奋斗半生的这帮战略团队人员。虽然中国石油人讲究“聚是一团火、散是满天星”，虽然“天下没有不散的筵席”，但轮到自己拼命构建的团队就这么散了，还是觉得于心不忍、心有不甘。但也只能默默祝福、期盼明天更美好。

但是，不管战略及战略团队在A公司的命运如何，我对战略的情怀，对战略研究的热衷，对战略管理“一生只爬一座山”的忠诚，不会因为工作岗位的改变而变。桃李春风一杯酒，江湖夜雨十年灯。我相信，一个正在国际化的企业需要战略，中国公司的跨国经营需要战略，中国石油工业的兴盛更需要战略。虽然有“山河破碎风飘絮，身世浮沉雨打萍”的窘境，但只要坚持下去，就一定会有“即从巴峡穿巫峡，便下襄阳向洛阳”的好消息。

不管高层领导怎么看待战略发展部和战略研究与管理团队，但经过近十年的成长以及三任部门主任的努力，A公司战略发展部已构筑起集政策研究、战略研究、组织管控和绩效考核于一体的海外“战略与管控体系”，培育了一支相对专业化且具有较强思维能力、动笔能力和表达能力的研究团队。关于未来如何提升A公司战略与管控能力，这里提出以下几点思考。

一是要把战略发展工作作为一个专业化的系统看待，就像公司经营计划系统、财务系统、新项目开发系统一样。相应地，战略发展部的人员不能简单定位为“写稿子”“爬格子”，不是“万金油”，不是领导的“笔杆子”，不搞人身依附，而是具有较强综合素质和专业素养的专业化人员。相比之下，从事战略与管控工作的员工素质才是公司最应苛求的，要给予一定的资源，加大对他们的培训和培养力度。

二是A公司的“专业子(分)公司”“事业部”性质需要强化对海外业务的战略与管控能力。A公司是C集团8个业务板块中最具专业化管理能力和综合管控能力的，这是历史原因和管理惯性造成的。下步，A公司应定位于“专业化实体公司”，相应地，要强化海外业务的战略与管控能力，更好地发挥示范引领作用。

三是海外投资业务的“市场化”“竞争性”属性需要一支专业化的团队开展战略与管控工作。海外投资业务不同于国内业务，系“市场化”“竞争性”业务。为了更好地竞争，才需要研究战略，为了研究和管理好战略，才需要一支专业化的战略研究与管理团队，这也是公司当年设立战略发展部的初衷。说到底，公司战略发展部的存在及发展壮大是“竞争性”的经营环境的需要。

四是当前的国企全面深化改革的总体形势更需要加强战略与管控的研究力量。当前全面深化改革形势下，C集团倡导“做精总部、做实板块”，从国家层面看，市场化、专业化更是大势所趋，公司的战略研究与管理力量只能强化、不能削弱。

最后还是要特别感谢我的前任，王俊仁主任和郑炯主任；特别感谢我担任A公司战略发展部主任三年来，和我一起加班加点、一起奋力拼搏的部门所有同事们，按照加入战略发展部的时间顺序，他们分别是：陆如泉、王延华、肖岚、赵林、定明明、王恒亮、王天娇、鲁燕、宋磊、李晓锋、段一夫、罗永灿、赵星、刘文涛、周楠、胡菁菁、范天骁、杨征宇、雷锦。

春风十里不如你，永远的战略发展部。