第1章 企业的智商和品格
1.1 企业管理转型的任督二脉
1.1.1 企业管理转型的基本定义
1.1.2 工业2.0的后遗症
1.1.3 再议制造企业的本质
1.1.4 关于智能制造的认知误区
1.1.5 企业管理转型的技术瓶颈
1.2 工业3.0的典型特征
1.2.1 面向客户的设计要素
1.2.2 协同平台的一体化
1.2.3 协同规则的强制约束作用
1.2.4 数据分析的魅力重现
1.2.5 流程设计中的能力管理要素
1.3 工业4.0的联想空间
1.3.1 去中间化的真实性
1.3.2 管理角色的自然迁移
1.3.3 数据分析如何成为创新之源
1.3.4 工业4.0需要怎样的机器人
1.3.5 跨界合作的无限空间
1.4 构建一体化企业协同平台的五大工程
1.4.1 夯实基础的“痛苦”阶段
1.4.2 IECP平台建设的起步阶段
1.4.3 玩转数据流的磨合阶段
1.4.4 改造“前三排”的爬坡阶段
1.4.5 整体蜕变的成熟阶段
1.5 系统架构的优化方向
1.5.1 系统整合的今与昔
1.5.2 从BPM走向BSA
1.5.3 从系统集成走IECP
1.5.4 来自云服务平台的诱惑
1.5.5 暮然回首的感觉
第2章 工业3.0企业能力指标体系研究
2.1 业务能力模型分析入门
2.1.1 为什么要建立业务能力指标体系
2.1.2 何谓业务能力指标体系
2.1.3 业务能力指标体系的分析过程
2.1.4 能力指标的多阶特性
2.1.5 能力指标的阶段特性
2.2 主数据管理业务能力指标分析
2.2.1 主数据管理能力指标的定义特点
2.2.2 重大管理损耗的真相
2.2.3 BO定义的规范化
2.2.4 数据处理的执行力
2.2.5 主数据管理能力指标体系的总结
2.3 产品开发业务能力指标分析
2.3.1 新产品开发的创意来源
2.3.2 开发周期控制的管理基础
2.3.3 知识管理和能力管理
2.3.4 个性化定制的基础工程
2.3.5 产品开发能力指标的阶段性研究
2.4 营销管理业务能力指标体系研究
2.4.1 营销管理的四大能力指标
2.4.2 营销活动精准化的基本要素
2.4.3 客服维系的终极目标
2.4.4 合作伙伴是怎样炼成的
2.4.5 营销管理能力指标体系的阶段性研究
2.5 企业供需链管理业务能力指标体系研究
2.5.1 从库销比的控制能力说起
2.5.2 市场需求预测
2.5.3 订单产品准时供货的能力建设
2.5.4 财务管理的转型方向
2.5.5 供需链协同管理的能力指标体系
第3章 一体化协同平台技术的发展方向
3.1 来自单一系统的困惑
3.1.1 紧耦合的痛苦
3.1.2 子虚乌有的智能化
3.1.3 孤掌难鸣的窘迫
3.1.4 先天不足的缺陷
3.1.5 信息孤岛的无奈
3.2 IECP平台的应用特点
3.2.1 独立、自由、开放的门户
3.2.2 自动办公的境界
3.2.3 可视化的价值
3.2.4 多元化的协同作业模式
3.2.5 互联网+的实现途径
3.3 IECP平台的技术特点
3.3.1 复杂流程的自由构建
3.3.2 待办任务的自由组合
3.3.3 流程连通的自由配置
3.3.4 信息协同的自由定义
3.3.5 运行异常的自动监控
3.4 如何分析现有协同平台的能力短板
3.4.1 能力指标和目标识别
3.4.2 执行角色和需求调研
3.4.3 连通方式和执行规则
3.4.4 例外现象和执行逻辑
3.4.5 运行控制和执行评价
3.5 智能化IECP平台的发展历程
3.5.1 单一系统阶段的关注对象
3.5.2 传统整合阶段的挑战课题
3.5.3 中间件整合阶段的实施要点
3.5.4 上层中间件的出场效果
3.5.5 关于云平台商务模式的遐想
第4章 工业3.0一体化协同平台设计要点
4.1 企业主数据管理MDM平台设计要点
4.1.1 玩转产品BOM的重要性
4.1.2 面向客户姿态的数据基础
4.1.3 供需链管理相关的MDM模块
4.1.4 智能化环境中的执行者定位能力
4.1.5 MDM运维机制的设计要点
4.2 企业产品开发协同平台设计要点
4.2.1 产品开发创意能力相关的设计要点
4.2.2 个性化定制设计的技术瓶颈
4.2.3 知识管理是否为产品开发部门的关键业务
4.2.4 设计变更管理IECP平台的设计要素
4.2.5 产品开发IECP平台的一体化特征
4.3 企业营销管理IECP平台设计要点
4.3.1 营销管理中的一体化要素
4.3.2 潜客和商机管理模块的设计难点
4.3.3 客服维系的新思维
4.3.4 品牌推广和渠道拓展的数据基础
4.3.5 精准营销和客户数据分析
4.4 企业供需链管理IECP平台设计要点
4.4.1 一体化的产销计划协同管理
4.4.2 供应链的横向集成
4.4.3 个性化订单的敏捷应对之道
4.4.4 成本中心和利润中心的管理压力是如何形成的
4.4.5 经营管理中的危机管控和过程决策
第5章 工业4.0一体化协同平台设计要素
5.1 智能制造IECP平台的设计基础
5.1.1 电子生物和机器人的协同作用
5.1.2 关于纵向集成的认识误区
5.1.3 工业4.0IECP平台的设计难点
5.1.4 智能制造IECP平台的运维方式
5.1.5 关于横向集成的推动方式
5.2 跨界合作的协同平台基础
5.2.1 同行企业之间的协同课题
5.2.2 跨界合作开发的API空间
5.2.3 营销网络的自由拓展
5.2.4 真正的O2O模式
5.2.5 不同领域的跨界合作模式
5.3 过程管控和去中间化
5.3.1 C2M去掉了什么
5.3.2 C2S的可能性
5.3.3 过程管控的新境界
5.3.4 来自机器人的评价和激励
5.3.5 管理人员都去哪儿了
5.4 工业4.0和大数据分析
5.4.1 产销协同管理中的大数据分析
5.4.2 个性化定制设计中的大数据分析
5.4.3 资产管理中的大数据分析
5.4.4 精准营销管理中的大数据分析
5.4.5 智能化经营决策的大数据分析基础
第6章 BSA的加速作用
6.1 BSA的灵活性
6.1.1 业务对象（BO）的动态配置
6.1.2 流程模板的动态配置
6.1.3 界面应用的动态配置
6.1.4 数据服务的动态配置
6.1.5 BSA和协同平台
6.2 BSA的开放性
6.2.1 标准组件的可视化管理
6.2.2 流程的可视化管理
6.2.3 门户化部署的开放性效果
6.2.4 实战演练还是纸上谈兵
6.3 BSA的经济性
6.3.1 功能组件的可重用性
6.3.2 流程组件的可装配性
6.3.3 需求确认的模拟化
6.3.4 面向业务的经济性效果
6.4 BSA开发平台的前景
6.4.1 协同流程配置的导航器技术
6.4.2 流程建模和实体装配作业的一体化
6.4.3 业务流装配的桌面拖曳技术
6.4.4 “云”中漫步的感觉
6.4.5 BSA的加速作用
第7章 从善如流、师法自然
7.1 协同意识和权责冲突
7.1.1 协同能力等同于企业的生存能力
7.1.2 直面权责冲突的艺术
7.1.3 谁是企业的协同管理专员
7.1.4 鼓励协作、唾弃扯皮的平台
7.2 协同能力和人才培养
7.2.1 专业协同管理人员的能力构成要素
7.2.2 专业的协同管理人员是怎样炼成的
7.2.3 项目过程控制VS管理改进目标控制
7.2.4 任职能力评价的智能化
7.3 协同文化和企业成长
7.3.1 协同氛围和服务意识
7.3.2 协同规则和守法精神
7.3.3 协同机制和创新动力
7.3.4 战略管理和成长意识
7.4 从善如流、师法自然
7.4.1 一以贯之的专注力
7.4.2 不破不立的全局观
7.4.3 善治如水的自然流
7.4.4 自然选择的进化论
编后语